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1、高等教育整併之模式與經驗,國立交通大學教育研究所教授人文社會學院副院長 戴曉霞,背景說明本報告係摘要作者之期刊論文：高等教育整併之國際比較。教育研究集刊，第四十九輯（2003），第二期，頁141-173。（TSSCI）93年4月應國防部人力司之邀請，以本報告進行專題演講，協助國防軍事院校之整併。台灣高等教育整併案例少、時間短，本報告以國外案例為主。,主要內容,高等教育整併的外部及內部動力高等教育整併的類型及其特色高等教育整併類型和大學自主荷蘭、澳洲和挪威三國高等教育整併之比較兩個加拿大高等教育整併案例 結論,高等教育整併的外部及內部動力,外部動力：社會和經濟體系的需求 1960和1970年代：
2、高等教育擴張的壓力。1980年代以降：受到新自由主義之影響，各國政府 強調經濟規模和效率、效能。內部動力：來自大學校院內部的動力 自然選擇觀點：以整併作為強化生存機會的手段。資源依賴觀點：擴大規模和市場的佔有，以便儘 可能地壟斷資源，並削弱其他機構的 競爭力。,高等教育整併的類型,1.聯盟 2.附屬3.邦聯 P principal university4.合併5.兼併/購併,圖一 高等教育整併類型示意圖,合併（consolidation/amalgamation）、兼/購併(merger/acquisition),合併和兼併的迷思（一）不論在高等教育界或企業界，人們對於合併常有一種浪漫的期待，
3、將之視為門當戶對的對等結合，其結果必然是112。相反的，在兼併的模式中，人們對於被兼併的機構則有一種大勢已去的悲觀看法，認為過去所有的一切將在兼併的過程中煙消雲散，其結果不可避免將是111。事實上，不論合併或兼併之結果的複雜性遠超過人們的預期。在合併的案例中，雖然112的結果並非不可能，但其先決條件是雙方要有高度的目標共同性、相互瞭解、互信與善意、合併之前有完整的規劃、合併之間和之後有暢通有效的溝通。,合併和兼併的迷思（二）即使如此，合併的雙方（或數方）在合併的過程及結果要能達到真正的對等並非易事。因為在談判和整合的過程中，若沒有任何一方採取主動，整個過程將很難推動。但若有任何一方採取較積極的
4、作法，則可能引起支配、卡位的猜疑，導致互信基礎的動搖，最後終難以避免衝突和摩擦。同樣的，在兼併的案例中，被兼併的機構繼續保持其文化、認同與功能，也並非不可能。例如 安大略教育研究院（OISE）雖被多倫多大學兼併，但反客為主，兼併了多大的教育學院（FEUT）。,高等教育整併類型和大學自主（一）,聯盟 附屬 邦聯 合併 兼併/購併 機構自主性強 主併機構的控制力強 圖二 高等教育的整併類型與大學自主,高等教育整併類型和大學自主-2,荷蘭、澳洲和挪威三國高等教育整併之比較,兩個加拿大高等教育整併案之比較,結論-1,對高等教育整併政策的啟示高等教育的整併宜以立法規範 高等教育整併政策必須明確，並有充分
5、的配套措施 教育部宜只訂定高等教育整併的原則高等教育的整併對象多以非大學高等教育機構或專業學院為主 公立高等教育的整併宜以合併和兼併為主要類型,結論-2,對研議整併之大學校院的啟示整併可提供大學校院進一步發展的契機 整併的目標必須明確，溝通管道必須暢通，以凝聚內部共識整併的過程非常複雜，需有詳盡的規劃整併同意書需具備法律效力 整併涉及多層次的權力和資源分配，各層次的整併類型不見得一致整併的可能結果必須由多元角度評估實現整併效益的關鍵在於新文化及新認同的塑造，其成敗短時間內難以評定,整併可提供大學校院進一步發展的契機 因為整併政策往往提供額外經費及擴大校院規模的機會，若能將由上而下的外部動力轉化
6、成由下而上的內部動力，將可提升校院的競爭力，強化未來發展的基礎。整併政策必須明確，並有充分的配套措施 由於整併不可避免地攪動校院原有的組織、文化、權力的結構與平衡，因此往往導致巨大的不確定性及因此而來的抗拒。為了有效推動整併過程，擬整併校院宜明訂整併的目標，並以充分的時間進行校內的溝通和共識的凝聚。否則焦慮、疑懼所產生的內耗，將阻礙整併的有效推動。,整併的過程非常複雜，需有詳盡的規劃 整併是非常複雜的過程，需要詳細的規劃、充分瞭解 雙方的異同，並對整併後可能的問題進行沙盤推演。整併同意書需具備法律效力 整併同意書必須詳細而周延，對於整併後的名稱、定 位、經費分配都必須有所規範，善意並不足恃，必
7、須有具備法律效力的文件作為整併細節的依據。,整併涉及多層次的權力和資源分配，各層次的整併類型不見得一致 整併雖然是由學校層級來簽訂同意書、完成法定程序，但整併的過程是由實際被整併的單位（院、系所）所執行的。因此在機構層級為大併小的兼併類型，到了院、學群、系所層級，可能發生反向操作的情形。例如在OISE和多倫多大學的兼併案中，在機構層級OISE被多大兼併，但是在教育學群層級，由於OISE的學術地位較高，且在合併同意書中保留了原有名稱，因此反客為主，造成多大原來的FEUT反被其兼併的結果。,整併的可能結果必須由多元角度評估 由於整併牽涉政府、校、院、系等不同層級，對於整併的立場與期待不見得一致，因
8、此整併結果的評估也必須由多元角度來探討。例如在TUNS和Dalhousie大學整併後，Dalhousie大學幾乎不費吹灰之力就使該校工程和電子計算科學方面實力大增，自然高度肯定整併的結果。TUNS在合併一年之後就形同解體，對於校友和師生，都是一種無力可回天的無奈、傷痛和極度失望。對於Nova Scotia和安大略省政府教育廳而言，只要兩所大學校院能完成整併，並因為經濟規模的擴大而降低成本或提升大學的競爭力，就完成了政策的目標，是令人滿意的結果。至於兩個校院之間倒底是合併還是兼併，原校師生和校友是滿意抑或失望，恐怕就不是教育主管部門所關心的。,實現整併效益的關鍵在於新文化及新認同的塑造，其成敗短時間內難以評定 整併往往直接衝擊參與整併校院的文化，包括價值觀、語言、儀式、行為準則等象徵形式。由於長期沈浸於特定學校文化的師生及行政人員往往將之視為理所當然，難以自覺和其他校院的異同。這些內化的學校（或系所）文化之特色在與其他整併單位的文化碰撞和比較之後，將一一浮現。若整併的雙方（或多方）不能有意識地相互承認和包容，並共同努力塑造新文化、建立新認同，整併112的效益將難以實現。因為衝突的化解和新組織文化的再造、新傳統的建立需要相當長的時間，因此整併效益的落實及其評估必須假以時日方能完成。,
