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1、第六章 短期经营决策,短期决策不改变现有生产能力，不增加或少量增加固定资产投资，无需考虑货币时间价值和投资风险价值。短期经营决策就其具体内容可以分为：生产决策、定价决策、存货决策三类。按照决策者掌握的信息可以分为：确定型决策、风险型决策和不确定性决策。,第一节 生产决策,一、生产决策涉及的范围 1、生产什么产品、提供什么劳务？2、生产数量 3、如何组织和安排 确定型生产决策最常用的方法：差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法、最优生产批量法、线性规划法、成本计划评审法。,二、差量分析法 差量成本：两个备选方案的预期成本的差异数。差量收入：两个备选方案的预期收入的差异数。差量分析法：根据两个备
2、选方案的差量收入与差量成本的比较确定哪个方案最优的方法。,案例1：生产什么产品的决策分析,1、分析差量收入与差量成本2、固定成本总额为无关成本,决策规则：生产何种产品（-）,差量收入差量成本,差量收入差量成本,生产产品,生产产品,1、预期收入相同，仅分析差量成本 2、在生产能力的相关范围内，自制方案不考虑固定成本 3、自制方案要考虑超过生产能力的专属成本 4、自制方案要注意是否存在机会成本,案例2：零部件自制还是外购的决策分析（外包决策，outsourcing）,决策规则：是否外包,若自制增量成本高于外包成本,若自制增量成本低于外包成本,外包,自制,外包发展趋势,在当今经济全球化的情况下，外包
3、决策变得越来越重要。过去，由于协调、信息交流和文书处理等问题导致外包很不方便，所以采用较多的决策是“自制”。现在因特网使这些问题大大减少，即使供需方分别在地球的两边，公司也可以介入供需信息系统和交易过程。文书处理的消失、为满足紧迫送货被要求的信息可以适时获得，因此，公司把重心放在核心竞争力方面和外包越来越多的其他职能。,外包案例,思科现在经营的三个工厂只生产最复杂的部件，外部直接供应占到客户定单的很大一部分。惠普在激光打印机方面处于领导地位，但也把激光机器的生产外包给佳能。有些公司甚至会把电话销售和客户服务外包出去。通用，联邦快递，IBM等都最先将这样的工作外包给了位于印度的“商务处理”公司。
4、现在财富500强的一半，包括微软，戴尔等，都将工作外包给了印度。因此可能你上次打电话请求客户帮助，接电话的声音是从新德里传来的。,我们创造品牌，你们制造：外包趋势,这个时代我们会感到迷惑：究竟是什么使得IBM电脑成为IBM电脑？IBM公司的雇员是必须装配电脑还是仅仅设计和提供服务？越来越多的公司，像IBM，摩托罗拉等开始把产品生产外包给离岸合同生产商。2003年，IBM和Sanmina-SCI公司签订了价值36亿在墨西哥的瓜达拉哈拉生产服务器和桌上电脑的合同。与Sanmina-SCI的交易仅仅是IBM不断寻求降低供应商成本的一部分。根据Purchasing杂志的调查，81%的电子产品买方认为成
5、本是导致外包从主板、机顶盒到一件完整产品的原因。从多个客户获得的定单将使合同制造商的生产能力充分利用，从而弥补了制造费用，使成本降低。,生产外包使IBM可以把注意力集中在增值业务上。就象Meta Group 分析师Steve Kleyhan所讲的那样，外包“使得IBM把精力集中在设计和客户服务而不是位、字节、螺丝钉这些琐碎而且IBM没有竞争优势的事情上。”然而外包也损害了产品设计、技术支持这些一度认为是核心竞争力的行为。知识密集型工作已经开始向中国，印度，东欧和其他国家外包，在这些国家同样受过良好教育的白领的工资低于美国。例如，过去印度和中国工程师为美国设计的芯片编制代码，现在这些工程师开始为
6、Texas Instruments,Intel等公司进行设计。其中所节约的成本是巨大的：印度拥有五年工作经验的硕士工程师每月工资为1000，而在美国这样的工程师工资是7000。,案例3：半成品、联产品或副产品是否进一步加工的决策分析,1、半成品或联产品继续加工前的成本为无关成本 2、决策分析仅限于其加工后所增加的收入是否超过追加的成本 3、副产品是否作为废料处理的决策分析,决策规则：直接销售或进一步加工？,若进一步加工所追加收入大于追加成本,若进一步加工所追加收入小于追加成本,进一步加工,直接销售,三、贡献毛益分析法 通过对比备选方案所提供的贡献毛益总额来确定最优方案。案例1：开发哪种新产品的
7、决策分析案例2：是否接受追加订货的决策分析案例3：亏损产品是否停产或转产的决策分析,对是否接受追加订货的思考,我们对追加订货进行分析，主要考虑短期因素对预期营业利润的影响，但也必须考虑长期因素，这些因素对顾客将产生什么样的影响呢？考虑P223案例二数据，接受每只46元的订货会不会损害中原公司以每只68元的正常价格销售产品的能力？老顾客发现特殊的价格，还愿意多付款吗？竞争者会怎样反应呢？这笔销售是否会引起一场价格战？接受订货将使营业利润增加2,000元。潜在的不利因素会抵消这个利润吗？销售经理会这样想，并拒绝订货。公司现在放弃2,000元,是为了更好地保护它的长期市场地位。拒绝这项追加订货就如同
8、公司进行了一笔2,000元的“长期投资”。,四、本量利分析法 通过本量利分析找到成本分界点，就可以确定在什么业务量范围内哪个方案最优。案例1：零部件自制还是外购的决策分析案例2：选择不同工艺进行加工的决策分析,五、最优生产批量法 1、调整准备成本 每个批次投产前所需要进行的调整准备工作的成本。该成本与批量无关，但与批次成正比。2、储存成本 单位产品在储存过程中发生的各项费用。该成本与批次无关，与批量成正比。,3、最优生产批量法 最优生产批量法就是在决策分析过程中确定一个适当的生产批量，使全年的调整准备成本与全年的平均储存成本之和最低。案例1、单一产品的最优生产批量的决策分析（1）逐次测试列表法
9、（2）图示法（3）建立数学模型,案例2：同一设备分批轮换生产多种产品的最优生产批量的决策分析,第二节 定价决策,一、定价决策的意义和内容 售价高低与销售量、单位销售成本和销售利润有直接关系。二、市场供需理论及市场定价规律（一）市场供需理论 1、供给曲线 2、需求曲线 3、供需曲线的平衡点,（二）市场定价规律三、市场经济中理论上的定价方法四、市场定价的策略（一）需求导向的定价策略（二）竞争导向的定价策略（三）利益导向的定价策略五、标准产品的“成本加成”定价法（一）采用全部成本法的成本加成定价法 成本基础：单位产品的制造成本 加成：非制造成本及目标利润,（二）采用变动成本法的成本加成定价法 成本基
10、础：单位产品的变动成本 加成基础：包括全部固定成本及目标成 本 实际上，加成中都包括一部分成本项目。（三）加成百分比的确定 1、全部成本法 2、变动成本法 缺点：目标售价没有考虑价格与销售量的关系。,六、非标准产品的合同定价法（一）固定价格合同（二）成本加成合同（三）成本加固定费合同（四）奖励合同七、特殊情况下的定价决策 特殊情况：1）有剩余生产能力；2）市场需求发生特殊变化；3）遇到强劲竞争对手。,（一）按贡献方式定价 价格定在单位变动成本与目标售价之间。（二）保本基础定价法 销售收入=销售成本 px=a+bx 保本价格=a/x+b（三）保利基础定价法,八、新产品的定价决策（一）“撇油性”的定价策略（二）“渗透性”的定价策略,第三节 存货决策,一、存货决策的意义和内容二、存货控制的决策（一）挂签制度（二）ABC分析法三、存货规划的决策,第四节 风险型决策,一、风险型决策的涵义二、概率和概率分析三、怎样进行概率分析四、风险型决策的典型案例（一）风险型生产决策（二）风险型保修决策（三）风险型保本决策,第五节 不确定型的决策,一、不确定型决策分析的基本原理二、不确定型决策最常用的四种方法及其应用案例（一）大中取大法（二）小中取大法（三）大中取小法（四）折衷决策法,
