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1、品类管理下的商品力,主讲人：崔为民,1,你现在成功的原因,是幸运的市场机遇,还是找到成功的模式,2,成功难以复制的原因,是市场机遇不在,还是没有成功的核心,3,市场的顺势不在,强化市场竞争力,开发新的市场,4,强化市场竞争力,开发新的市场,营销力,核心价值,5,什么是商品力,商品力=商品对消费者的吸引力,6,商品力基础核心,利益与价格之比,B,A,C,D,等价值线,利益差异空间,价格差异空间,价值优势区,价值劣势区,7,利益与价格之比案例,8,商品力强化核心,目标市场与商品定位的策略,符合价值定位,符合消费定位,符合经营能力,符合竞争环境,策略,9,目标市场与商品定位案例,10,竞争环境,目标
2、市场,消费定位,功效,品质,商品定位,服务,利益,经营能力,价格,价值,11,什么是品类？,对工业而言品类就是产品线,对零售业而言品类就是多数顾客相类似的需求总和,对顾客而言品类就是对同一类需求能够满足不同的选择,12,什么是品类？,对工业而言品类就是新康泰克感冒胶囊,对零售业而言品类就是所有解决感冒病症的药品,对顾客而言品类就是能解决感冒病痛能满足对品牌或对价格的不同需求,13,品类管理是,透过品类符合商圈顾客的需求积极对顾客购买过程实施管理不断获得顾客最大满意度,14,经营目标,商品组合,商品管理陈列管理促销管理,销售模式服务模式,品牌策略价格带毛利策略,定价策略价格政策,竞争环境,消费定
3、位,价格,经营能力,品质功效,服务,商品定位,价值,15,商品力与经营定位,16,药店,市场差异（专业化）,满足更多需求,黄金店面便利效益,沃尔格林药店演进过程,17,中国药店经营定位发展模式,药妆店模式,便利药店模式,全功能药店模式,专业药店模式（医保店）,18,19,家庭Baby&ChildrenToysHouseholdPersonalGifts&Seasonal,美丽Beauty&SpaFitness&Diet,药品/医疗Home MedicalVitamins/NutritionSexual WellnessHealth Care,便利FoodsPhotoElectronicCont
4、act Lenses,最好,最好,最便利,最便利,成为最好、最便利的药店,20,经营定位,商品核心（品类角色）,商品品类,核心竞争力,差异化,21,22,商品力与消费需求,23,消费者行为既简单也复杂,24,消费者行为的核心,药学服务销售模式,品类角色品牌策略,定价策略价格政策,GSP质量管理商品管理,25,便利品类,目标消费群,基本需求,延伸需求,便利需求,常规品类,形象品类,目标品类,从消费者需求转化成品类角色,26,便利性品类,特殊性品类,常规性品类,目标性品类,补充性品类,形象性品类,客流性品类,忠诚性品类,利润型商品,利润型商品,价格型商品,价格型商品,27,商品力与商品组合,28,
5、商品组合以品类组合为核心,品类组合以资本力、采购力、经营力为前提以经营定位、需求延伸、便利化为核心,29,品类以商品组合为基础,30,品牌在品类角色的组合建议,31,公司心脑血管品类,X月份心脑血管总业绩1559531元,品类总品项数466支,其中94个品项销售占80%业绩,94个品项中31支在高毛利额中,其中39个品项占80%毛利额,8支品项是非高销售品项内,结论：客流性品类，品牌性很强，但是仍然有机会去 强化第二品牌，但过度强化会造成商品销售的 减低。自营品牌应取代无效益的次级品牌。,32,80个小品类有重复品项品项数总计：241支,其中20个小品类销售额不超过1000元品项数总计：53支
6、,其中34个小品类补充品牌销售总额低于被补充品牌20%,其中38个小品类补充品牌毛利总额低于被补充品牌30%,33,制定品类之品牌策略,主力品牌：是重要的利润制造者，保持或提高份额盈利品牌：有潜力的品牌，有比较高的毛利率，应给与其较好的陈列面，争取提高销售额；需调整品牌：销售额比较高，由于毛利率低，利润上不来，应提高其毛利率，同时也要进一步拉大销售额；可替代品牌：该下架的就要下架，腾出有限的空间留给新品牌或高毛利回报的品牌；该跟进的要继续跟进，通过竞争把部分有潜力的品牌,34,品类策略案例,35,价格带管理的建议,价格带可依据品类个价格带销售量来分析调整品类中替代品牌，应低于替代商品之价格带,
7、36,婴儿及儿童维他命分类,品类分析1、维他命为美国药品重要分类，包装及价格带选择较多。2、针对对父母偏爱子女心里以销售中高价位为主。3、社区便利店型，以中小规格包装为主，以增加来店频率。,PL,37,毛利组合之管理,38,39,商品力与商品战术价格管理,40,意识过程,无意识过程,价格政策,定价管理,价格管理,市调,价格形象,41,定价管理流程,竞争者调查,消费者 调查,毛利组合预算,定价,42,一、价格弹性所谓价格弹性，是指价格下降，为了保持营业利润不变，需要增加的销售量比例，根据全球1200强的调查，最佳的价格弹性仅到达.，也就是价格每下降，销售量仅增加到.，而且愈是非冲动型购买的消费品
8、，价格弹性愈是更低。而且由于客单价也同时降低，必须更提升销售量来维持原来的销售额。,二、消费者期望购买的价格消费者在企业对市场形象的经营之后，跟其他竞争者价格比较时，会有一定的容忍空间，根据消费者研究，敏感性商品在1%，非敏感性商品可达到5%，如果很好的操作，可以使企业在跟竞争者做价格比较时，获取更多的毛利空间。而且长时间的低价策略，或者无序的随竞争者降价，会使消费者对经常购买的商品最低价格（价格参考点）记忆力不断强化。,三、消费者价格敏感度没有整体的企业价值建立，一昧的在价格做文章，会使得消费者对价格愈来愈敏感，对企业提供消费者的价值利益愈来愈忽略，不仅让企业在其他的企业形象投资成了浪费，而
9、且在面对市场占有率但利润逐渐减少的时候，发现再做什么其他措施都无法替代降价来维持市场占有率。,定价前的理解,43,什么是价格政策,顾客对极少、极敏感商品具有价格记忆,极敏感定义为最必须的需求、市场最容易比较,20%的价格记忆影响80%的价格形象,是一种针对消费者敏感性商品的售价依据明确的【跟价指数】透过市调、变价的机制不断的确保在这类商品的价格竞争性所执行的价格管理手段,44,价格政策执行步骤,1、敏感性 商品选择2、跟价指数决策,周期性市调,变价及 变价管理,45,46,成功的高效促销强弱不同的空间,47,商品力与商品战术促销管理,48,促销管理步骤,设定促销目标,促销定位+营业预算,49,
10、50,促销管理步骤,拟定促销计划战略,历史销售趋势+季节消费者习性,51,品类销售占比成长趋势分析,52,53,促销管理步骤,制定促销Time Table,召开商品行销会议,54,55,促销管理步骤,执行促销实施前准备,召开会前会及选品会,56,商品部门 品类、供应商销售分析促销规划及销售预算谈判计划谈判实施品类促销计划表选品会前会确认品项端架、预估订货量规划选品会核定促销计划,企划部门 版面、活动规划费用预算提报快讯、宣传物设计陈列设计活动准备召开会前会确认品项召开选品会,57,促销管理步骤,促销执行与检讨,流程管制与检查,58,商品部门 制定商品及赠品到货计划厂商费用确定价格市调确认售价追
11、踪到货实施准备（变价、陈列）销售过程追踪市调竞争者反应销售后效益分析,企划部门 快讯、宣传物制作确认活动实施细节促销流程管制实施前准备检查实施中记录实施后检讨分析召开促销检讨会,59,营运部门快讯开档前标准动作,前14天工作确认促销品项、价格、销售方式、陈列位置前10天工作确认订单及到货 确认活动细则及准备 员工动员前4天工作 准备POP、价格卡、宣传物 检查到货状况前2天工作 快讯发放及投递效益跟踪 检查到货状况 检查员工及收银对促销商品、活动熟悉度前1天工作 更换排面及端架 检查变价、活动、人员、道具是否到位 未到货商品反馈当天工作 检查价格卡更换及促销成效反馈,60,61,促销检讨,1、绩效检讨：来客数、客单价、营业额、销售额、毛利率同比成长与预算达成2、促销执行检讨：缺货、陈列、流程执行3、促销费用检讨：档期营业额费用率检讨4、活动成效检讨：来客数增长率、顾客反馈,62,商品力包含：品类管理、谈判管理、价格管理、促销管理供应商管理、商圈管理、异常商品管理、等细节内容,请登录崔为民的博客：,63,
