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1、1,培训体系建设及规划,2,培训体系建设及规划,第一讲 培训系统知识第二讲 培训体系建设第三讲 能力素质模型第四讲 职业生涯规划,3,培训系统知识,4,一、什么是培训二、企业培训的目的三、选择什么样的培训四、什么情况下员工需要培训五、培训的基本流程六、学习及发展手册,内 容,5,用系统的方法去培养和训练员工，使之获得和改善与工作有关的知识、技能和态度，以提高其工作业绩的过程,一、什么是培训？,6,企业培训的三个领域,技能Skill,知识Knowledge,态度Attitude,7,对培训的界定,培训课题明确的培训目标及内容指定的学员及导师学员签到及课后评估培训资料培训后行动计划可复制再培训,8
2、,企业培训的目的,企业面,维持企业成长发展,提高效率培育人才,提高生活品质健全人格,提高知识,提高技能,态度适应,员工面,二、企业实施培训的目的,9,三、选择什么样的培训,培训对象是谁？培训内容是什么？选择什么培训方式？是内训还是外训？,10,四、什么情况下员工需要培训,新员工 新产品、新工作程序、方法 员工调职或升职 政府部门或公司规定 员工自我需要、自我提高 员工业绩未达到标准,11,组成培训的三大要素,培训师,学员,资料,12,五、培训的基本流程,13,参加培训课程,填写课程评估表,制定行动计划,实施行动计划,课后技巧应用实施程序,培训部的责任,学员的责任,学员直接主管的责任,14,六、
3、学习及发展手册,编写学习及发展手册的目的 学习及发展手册主要内容,15,培训体系建设,16,培训体系建设的构成,组织架构,培训师队伍,培训课程体系,培训支持,组织实施,行为转换,计划制定,需求分析,效果评估,培训实施,培训目标,培训体系建设,17,1、组织架构,18,2、培训师队伍建设,19,培训师团队的组成,1、公司管理人员,2、公司其他人员,3、大学、学术机构、社团特聘讲师,4、知名企业管理人员特聘讲师,20,培训师的培养TTT培训,21,3、课程体系-内/外部课程,岗位胜任的课程体系,专业知识及技能,职业素养,管理技能,22,4、培训支持,培训文化,机制保障,表扬,奖励,加薪,升职,23
4、,培训体系建设的构成,组织架构,培训师队伍,培训课程体系,培训支持,组织实施,行为转换,计划制定,需求分析,效果评估,培训实施,培训目标,培训体系建设,24,1、培训需求分析,组织分析,业务分析,个人分析,组织战略/营销模式/计划企业文化与销售文化,人才梯队建设职业生涯发展规划,职位描述/业绩评价标准能力素质模型绩效管理,25,部门确定培训需求、计划,组织业务发展目标和方向,法律法规要求,员工个人培训需求,集团职能部门的培训计划,部门业务目标、人力计划及费用预算,员工岗位技能的差距-职位描述/能力素质模型,前1-3年培训计划的执行总结,26,2、计划制定-培训部制定,根据各部门提报的培训计划及
5、费用预算，结合公司、集团资源情况，与各部门主管商讨确定其年度培训计划及费用预算，进行汇总，编制出公司的培训计划及费用预算，报总经理审批后发至各部门执行,27,3、培训实施,培训前,培训中,培训后,28,培训导师、教材的确定,确定培训时间/目标学员/场地/相关器材,培训课程明细表/培训学员登记/签到表/培训评估反馈表/培训效果行为层次反馈表,根据需要调整月培训计划表,月末/年底培训部跟进总结,3、培训实施,29,4、评估与考核,建立岗位技能及评估方法，对需要考核评估的岗位人员进行考核评估，合格后才能上岗,30,5、行为转化,通过学习分享会/学习练练看/演讲比赛/知识竞赛等培训活动，实现培训的“学
6、到、悟到、做到”目标！,31,6、保存培训记录,每次培训都要记录目标学员/培训时间/培训课程/培训效果等，并要输入到员 工 培训记录中,电子版培训记录每月更新并备份,培训记录要一直在员工的雇佣期内保存,培训要100%完成,32,培训体系建设的构成,组织架构,培训师队伍,培训课程体系,培训支持,组织实施,行为转换,计划制定,需求分析,效果评估,培训实施,培训目标,培训体系建设,基于组织战略和业务需求制定培训规划,能力素质模型,一、能力模型测评结果的用途二、能力模型与绩效管理的关系三、能力模型测评标准四、能力模型测评流程,内 容,1、找出能力的差距及机会区域2、制定培训发展及辅导计划3、HR跟踪计
7、划实施结果4、有系统并持续地发展人才，建立公司人才库,一、能力模型测评结果的用途,不是对员工个人业绩的评估 与员工薪酬福利不相关联 是一种工具，用于帮助员工个人测评自己在某一 具体职位的专业和领导力 能够帮助员工发现自己与该职位“理想”能力水平 的工具，以制定相应的培训和人才发展计划,二、能力模型与绩效管理的关系,能力模型：,关注的是固定时期内预先设定的目标完成情况 其中年终考评是进行绩效评估的工具，人才发展 计划是职业发展的工具 年终考评的结果与员工薪酬福利相关联，如：年终奖金和年度薪资调整,绩效管理：,二、能力模型与绩效管理的关系（续）,三、能力模型测评标准,15个层级，它代表了一个递进的
8、过程,1,2,3,4,5,四、能力模型测评流程,员工个人能力评估员工对照能力模型所描述的每一项定义及每项能力不同等级进行自评,直线主管为下属进行能力评估（如有虚线主管也需按同样方式对下属进行评估）,员工仔细了解自评结果及主管的评估结果之后与主管进行一对一的讨论，明确强项与机会区域,根据评估最终讨论结果建立个人培训和发展计划，并将最终结果与自己的人才发展计划相接合,职业生涯规划,一、职业生涯规划二、职业生涯旅程及能力标准三、职业生涯评估四、职业生涯培养五、职业生涯发展,内 容,一、职业生涯规划,是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展,二
9、、职业生涯旅程及能力标准,高层管理者,中层管理者,专家/资深专家,权威,有经验者,核心骨干,基层管理者,初做者,管理发展通道,专业发展通道,发展通道,能力模型,职业生涯能力标准能力模型,三、职业生涯评估,1、测评框架,2、测评维度及方式,3、职业兴趣评估,4、职业发展行动计划,专业能力差异,领导能力差异,通过能力评估找出现岗位与目标岗位的差距,导师辅导,轮岗,项目锻炼,榜样学习,专业能力发展课程体系,领导能力发展课程体系,四、职业生涯培养,对符合条件的员工，采用本人申请和部门推荐的方式，必须经过部门经理、功能经理、人力资源部经理、总经理审批后，竞聘上岗 对现岗位工作述职并就下一发展岗位对人才发展委员会的问题进行阐述，通过公司人才发展委员会的评估 人才发展委员会将最终结果交付人力资源部，对通过评估的员工，由人力资源部发出正式书面任命通告；对落选者的弱点跟进指导、培养并鼓励获得更好的发展,五、职业生涯发展,黄燕电话：QQ:2633846756,联系方式：,
