《培训体系构建与年度培训计划制定.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训体系构建与年度培训计划制定.ppt（147页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、培训体系构建与年度培训计划制定,课程进程,认识培训管理培训体系的全貌培训需求评量年度培训计划制定有效的培训实施培训效果评估提升培训效果的方法Q&A,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩
2、效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低 意愿 高,思考：当员工的绩效不良时，我们常常采取的措施是什么？,能力Vs意愿,综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡）,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计（第三元素）,人才素质,所 需 的 人 才（第一元素）,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择（第二元素）,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导
3、 风格,三 个 战 略 性 选 择 从 根 本 上 界 定 了 人 力 资 源 战 略,短 期 效 益,自 己 培 养,长年成就的里程碑,业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才，问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例，以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别？如 内 部 人 才 不 足，不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善，则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,以 个 人 或 团 体 为 重 点，但 需 保 持 适 当 的 平 衡,争 取 人 才,工 作 和 权 责,绩
4、 效 量 度,企业培训体系的几个思考,培训是福利还是经营行为？培训预算应该是多少？培训的投入产出比应该是多少？怎么保证培训的投入产出比？培训的效果为什么总是不好？怎样才能提升非HR部门的参与意识？怎样实现从“要我学”到“我要学”的转变？员工的翅膀越硬，飞走就越快？。,培训管理工作常见的10个问题,无法有效得到高阶主管支持?各部门对训练之需求及意见分歧?训练流于形式化，沒有感觉?课程设计不符合需求?讲师教学效能低落?,学习者缺乏激励?主办训练者孤掌难鸣?受制于训练预算经费有限?未能善用外在训练资源?训练效果不易衡量且无成效追踪,与培训相关的人事政策,培训合同培训时数考核培训学分考核晋升规则内部讲
5、师的政策其他,培训管理执行机构及人员,人力资源部,培训体系的最高管理者 审批培训预算审批年度培训计划,经 理,主办/员工,协助教育训练委员会建立培训体系制订培训管理制度将人事制度和培训工作结合培训管理辅导经理进行OJT工作,参与培训需求调查部门内培训计划的制定和执行 推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效进行OJT成为内部讲师,总 经 理,使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会。,考评委员会,培训体系的全貌,职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等,上岗前培训新进人员训练新任人员训练,阶层别培训经理级、主管级职员级,其它专题研究会学校进修教育第二专长
6、培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,OFF JT（脱产培训）:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT（在职辅导）:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SD（自我发展）:人才自我造就的临门一脚,培训的三种形式,企业内培训体系的架构,OJT体系,OFF JT体系,海外公司分支当地训练,国际化专才培训体系,培训体系进修教育,新进人员培训体系,阶层别培训体系高级主管中级主管基层主管一般管理课程,职能别培训体系业务 生产人事 企划资材 制造财务,派外培训 国内 国外,IT管理资讯培训体系,TQM培训体系,内部讲师培训体系,SD自我启发才能体系,新进人员的训练体系职
7、能別训练体系管理发展训练体系品质管理训练体系內部讲师培训体系,直接人员训练体系国际化人才培训体系进修教育训练体系资讯科技训练体系专案课题别训练,可依各公司规模、需求不同来決定,体系类别的描述,同心圆式的培训体系架构,一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：,分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。,根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。,分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。,以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。,加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。,对培训的
8、效果进行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。,培训管理系统,培训管理四大步骤1培训需求评量2培训计划制定3培训计划实施4培训效果评估,培训需求评量,什么是需求评量?,在实施培训前，必须针对下列问题思考：为什么要做培训?培训的內容真正要的是什么?培训后会产生什么效果?需求评量是一种差距分析(Gap Analysis)，要从绩效差距找出能力差距要提升培训品质，达到培训绩效，就必须事前抓准培训需求,需求评量的目的与价值,目的发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标的确定找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计价值使培训有正确的切入点整合管理层对员工培训的观点及争取支持对课程品质的提升有正确的
9、方向,探讨：评量培训需求常见的问题,找不到有效的切入点?强调期望需求，忽略现况分析?主管或员工不知道自己需求什么?存在不切实际的期望与想法访谈培训需求的专业能力不足?,培训需求的三个来源,行业性质业务战略领导风格,素质模型,培训（企划）需求,职场需求,长期经营战略（三五年）,短期经营政策（各年度）,长期的展望,短期的展望,经营环境的变化,战略层次,战术层次,培训需求评量的方式,1、素质模型2、企业战略3、年度目标4、组织变化5、专长能力蓝图6、能力差距7、经营分析,8、绩效分析9、数据分析10、外来信息（政策要求）11、未来机会12、观察分析13、调查问卷14、访谈,联合利华出众才能,目的的清
10、晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神,领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习,培训需求评量之1-人才定位（素质模型）,中国联合利华学习树,联合利华和你共同成长!,管理技巧,职务功能,经营意识,领导力,演讲技巧,问题分析与决策,团队合作,沟通技巧,谈判技能,项目管理,时间管理,面谈技巧,商,务,行,销,销,售,技,术,人,事,管,理,实际,岗位,工作,高级管理技能课程,经营模拟,基本财务培训,联合利华介绍,高级经营意识课程,教导技能,客户服务,变革管理,培训需求评量之2战略分析,案例,培训需求评量之3经营目标分析,案例,培训需求自始至终应与经营目标相联系,我们所
11、经营的企业类型，我们希冀前进的方向，都将对我们战略性和营运性的培训计划造成很大的影响,思考以下案例，如何定义它们的培训需求：一家成衣厂，目前销量大，价格低，希望能朝着 销量高且同时品质高的方向发展。一家洗衣粉厂，目前使用过渡设备年产八千吨，一 年后正式厂房竣工，设备将达世界先进水平，理想年 产量五万吨。,案例,专长能力的分析,1.从工作说明书进行工作内容调查2.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考3.调查及分析能力模组(Skill Module)业务技能（Business Skill）人际技能（Human Skill）发展技能（
12、self Development）,培训需求评量之4专长能力分析,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,1、参与本区域内销售计划的制订 2、完成公司订立的销售目标 3、反馈本区域内的市场信息及客户需求 4、制订本区域内的市场开拓计划并实施 5、制订本区域内的月度销售、预测计划 6、制订本区域内客户拜访计划并实施 7、跟踪客户定单的具体落实（签定合同、交货、货款回收等）8、按时、按量、按质提交相应业务表格,案例,以下为某公司业务员的工作职责:,要求:请分析该岗位的专长能力蓝图,训练需求,差距,业绩,原因分析,目标：100万元/月实际：60万元/月,40万元/月,培训
13、需求评量之4业绩分析,采购经理年度综合考评,培训需求评量之5绩效分析,从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第4、5、6项和定性的第3项。据此针对采购经理的绩效改善或提高的培训需求是：,案例,培训需求潜在动机,招收新人内部升迁或调职新制度或规定新标准新组织架构新产品、新设备,培训需求评量之6组织变化分析,组织中负面信号产生额外动机,顾客抱怨意外事件记录惩戒问题增加离职率剧增客户流失工作表现未达标准,培训需求评量之7资料数据分析,外来信息的动机,新的法规客户需求竞争对手的活动供应商的活动,培训需求评量之8外来信息分析,观察分析法,观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间
14、内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析，在观察分析中，为了达到对培训需求进行评估的目的，我们必需确定观察的范围、对象和内容。一般，观察的范围与对象包括三方面的内容：（1）企业整体状况；（2）部门工作状况；（3）个人工作情况。同时，对每一部分的观察还要确定所观察的内容，如观察员工纪律、领导风格等。为了做好这些工作，可以通过编制有一定结构的调查表，帮助我们更有效地收集到培训需求重要信息（见表1和表2）。,表一 观察分析的主要内容,培训需求评量之9观察分析,案例,表二 培训需求员工调查观察项目及评价表,需要指出的是，观察法一般比较适合于生产作业和服务性工作人员
15、，对于技术开发、销售部门和管理人员的调查不易采用此法。另外，由于观察法收集信息的随意性和观察者的主观影响较大，因此在选派观察者时，要注意观察员的选择，避免选择容易产生偏见的人去执行此项任务，也可以派 两名观察员同时进行观察，以增强评价的客观性和公正性。,案例,差距分析问卷,培训需求评量之10能力差距分析,能力差距分析 表,案例,业 务 员 技 能 评 估 表,李*,能制定工作计划,初 次 见 面 给 人 第 一 印 象 好,陌生拜访容易紧张，目标客户信息收集方法不多,不能准时完成，计划没有预见性,熟悉PM100产品,对雪糕类产品不熟悉,客户服务及时,客户关怀方式不多，目的性太强,跟踪及时,促成
16、方法不多,有每天时间安排,工作效率不高,有明确的目标,对目标的达成没迫切感,话术熟练 具说服力,不善于人性化的感情沟通,案例,课程需求调查表（选择式）,培训需求评量之11调查问卷分析,主管人员12套工作技能课程需求问卷,案例,主管人员12套工作技能课程需求问卷,案例,未来机会的掌握,1.组织未来发展的需求2.接班人培育计划3.标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展的需求,培训需求评量之12未来机会分析,培训需求调查表从未来机会分析,事先规划访谈目的及內容重点 让被访谈者有心理准备 可作深度探讨 收集不同部门、不同角度的意见 访问上司、本人、部属,实地访谈,培训需求评量之
17、13访谈分析,不同职能/阶层模块的小组研讨 委托外界专家进行项目调查 标杆学习 教育委员会的研讨和审批,培训需求确定的方法,冲突管理问卷(例),说明：假如你发现你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你会有何反应，选择最可能的发应。,具体课程的授课内容需求调查,案例,生涯规划课程问卷,案例,(中层主管训练课程需求问卷),案例,(中层主管训练课程需求问卷),案例,制作开放式问卷,年度培训计划的制定,销售人员年度专业培训计划表,案例示展1,某公司年度培训及发展活动日程表,案例示展2,续表,案例,某公司的六年“人”建，阶梯训练,该公司非常重视人才的培育及训练，公司规定新进加入公司的职员，都要参
18、加3-6年的培育训练。只要员工努力工作，认真学习，预定3年左右均会升迁到主任的职位；如果再要向上升迁，必须先通过为期18个月的储备经理训练及测验，若经理出缺，才可望有资格参与甄选。目前，在台湾各企业中，很少有这么长期的员工生涯规划。这家公司将每一阶段的培训内容都明确地规定出来，再将其中一些关健性的课程详细加以说明，使公司员工有明确的训练及升迁方向。公司管理层以此架构制作成手册，人手一份，员工可以在规定期限内与单位主管讨论本年度受训的时间安排。公司定期会举办各项培训计划内的训练，有些训练安排资深员工或经理以上人员担任讲师，有些训练是用录像带教学，在人事单位的监督下进行，所有训练成果都归入个人档案
19、及员工才能档案库中，整个公司在训练方面有明确的方向，所以训练资源不会浪费。,六年“人”建，阶梯训练计划表,案例示展3,续表,案例示展3,以上的培训课程全部修完需要6年时间，所以称之为6年“人”建。为使员工充分了解每项培训的目的和内容，公司还在发给每位员工的学习手册中详细介绍，使公司内整个训练的运作及员工对自我职业生涯的规划，都可按部就班地实施。在这种工作环境中，公司的需求、个人的发展都有明确的方向，可以一致对外发挥团队力量，创造更佳的业绩。以下以一般职员的7个培训课程列表为例，进行详细的说明。,六年“人”建，阶梯训练学习手册内容表,案例示展3,案例示展3,案例示展3,1、培训蓝图（Traini
20、ng Roadmap）针对不同对象专长技能別规划所需进修的课程项目2、来源培训需求调查结果分不同阶段（年资或年数）填入相关要求课程名称及时数,制定培训蓝图,储备干部的培训蓝图,第一阶段,（一年內）,第二阶段,(,一年以上,),业务技能,A11,责任意识与绩效,A12,成本意识与控制,A13,基本管理技能,A14,品质意识与管理,A15,时效意识与效率,A16,管理与基准,A17,工作纪律与要求,A18,简报技巧,A21,电脑化管理,A22,成本分析与控制,A23,思考逻辑,A24,时间管理技巧,A25,技巧,A26,法务常识,A27,.,.,法,A28,管理才能训练,人际技能,B11,向上沟通
21、技巧,B12,有效沟通技巧,B13,人际合作技巧,B14,基本激励技巧,B21,组织內的沟通协调,B22,工作问题分析处理,B23,有效面谈技巧,B24,团队共识的建立,自我成长,C11,积极工作态度,C12,自我激励技巧,C21,压力管理,C22,自我管理,培训蓝图的例子基层主管,中阶主管培训蓝图,高阶主管培训蓝图,培训蓝图的例HRD人员,安 排 计 划 优 先 缓 急 次 序 之 框 架,Legend 1Legend 1Legend 1Legend 1Legend 1,高,可 以 达 到 极 佳 效 果，但 目 前 可 行 性 较 低，可 以 试 图 通 过 改 变 环 境 使 之 变 为
22、 高 可 行 性 或 等 资 源 充 分 时 才 实 施,不 需 要 太 大 人 力、物 力 及 时 间 上 的 资 源 投 入 而 能 达 到 良 好 效 果，须 立 即 实 施,放 弃 实 施,效 果 低，但 可 行 性 高，如 在 有 资 源 的 情 况 可 以 考 虑 实 施,低,业绩 之提 高或重要程度,高,低,培 训 实 施 之 可 行 性,时 间 成 本,对 于 时 间、精 力、预 算 有 限 的 企 业,一 个 安 排 计 划 优 先 缓 急 次 序 的 框 架 是 有 效 地 制 定 良 好 计 划 之 先 决 条 件。,拟定培训计划常犯的错误,培训计划的目的与目标不明确事前
23、未正确掌握培训需求培训计划的层次结构不清晰培训目标与经营目标不能结合培训预算编拟未考虑实际状况受培训资源限制而刪除重要训练事前与各单位的沟通不足未争取到主管支持对于课程设计及教学方法的专业不足,撰写培训计划的成功关键,对培训需求的正确掌握绩效导向的策略思考具体明确的培训目标有逻辑思考的培训计划格式,年度培训计划的格式,计划重点摘要(Executive Summary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议,计划重点摘要(Executive Summary),把计划书內容以关键字来描述为节省高阶主管的时间并
24、加深对计划的印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页(one page),培训计划分类（1）,依培训体系展开培训计划阶层别培训计划职能別培训计划新进人员培训计划依组织层次区分全公司培训计划事业单位位培训计划部门別培训计划,培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培訓计划依专案(项目)別区分全面品质提升培训计划企业再造培训计划依对策別区分接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划,年度培训计划（格式）,单位別：,年度：,个别培训计划,培训目的培训内容受训对象详细课表时间、地点讲师学员注意事项,为整体培训计划的补充说明、通常包括下列重点,时间管理课程编码：
25、MS20005、MS20006培训目的：企业发展要高效率，老板也在向你要工作效率，可时间有限，如何去面对每天繁杂的业务？通过这一培训，你将获得时间管理上的一些基本法则，它将使你脱身于琐事的缠绕，从而使自己轻松地游刃于有限的时间当中，成为你老板眼中最出色的管理人才。主要内容：时间管理的重要性浪费时间的因素时间管理的原则课时：8小时受训对象：上课时间：3月23日、7月7日上课地点：培训讲师：,案例示展,寻找內外可运用资源,课程设计*教育训练委员会*外界顾问公司讲师人选*內部讲师或资深主管*外界讲师场地设备*內部场地与设备*外界可运用场地与设备,作好年度培训计划的10个步骤,Step1.內部访谈与收
26、集资讯Step2.现况分析与策略思考Step3.召开培训委员会议Step4.展开培训需求调查Stpe5.拟定培训目标与策略,作好年度培训计划的10个步骤,Step6.培训的行动计划展开Step7.寻找內外训练资源Step8.编拟培训经费预算Step9.效益预估与潜在问题分析Stpe10.整合年度培训计划及向上简报,决定培训预算的关键因素,1.与公司经营目标方针结合2.依据上一年度业绩而定3.以每位员工的预算基准来拟4.依人事费用的一定比例（38%）5.依本年度要求营业額的一定比例決定（0.55.0%）6.依公司营业利润的一定比例决定（510%）7.依高阶主管的意思决定,培训预算科目,1.经常性
27、费用训练行政人事薪资与津贴 自有训练场地的维护及折旧自有设备折旧2.变动性费用（外聘讲师）讲师费教材费车马费版权费,3.变动性费用（举办训练）场地费出差费交通费器材费膳食费茶水费加班费国外差旅费4.变动性费用（外聘顾问或外包）外包费用（课程设计）顾问费,训练经费的分类,1.体系別的不同训练（OFF-JT)【例】主管人员训练费用 新进人员训练费用 研发人员训练费用2.派外训练【例】参加外界课程3.委外训练【例】外包予顾问公司设计与执行课程训练4.部门训练【例】部门年度训练活动,如何办好新进人员训练,训练目标：介绍公司的沿革与未来展望，使新进同仁能认同公司并具有归属感训练对象：新进公司3个月内的同
28、仁训练课程：课程表、时数、讲师师资：以内部讲师为主企业内各高阶主管各专业主管训练专业人员训练效益：新进人员训练参考课程,举办新进人员培训的成功关键,以关心与亲切来表达欢迎课程目标要具体可行內部讲师多提供切身经验心得善用教学互动技巧鼓励新人发言参与讨论,基层干部培训规划,培训目标：培训方法：OJT派外研习集中研习活力营管理能力培育,师资：70%内部讲师，30%外聘讲师基本干部训练参考课程,管理层培训规划,训练目标训练方法工作轮调工作代理派外培训国内研习国外短期研习,训练方法套装课程研习自我启发师资：70%外聘讲师，30%内部讲师管理层训练参考课程,决策层的培训规划,培训目标：培训方法：专案研习集
29、体研习充电会书籍阅读国外短期见习师资：外聘为主决策层训练参考课程,G.E.公司高阶课程的重心,通用公司（GE）的领导发展体系,主管训练课程设计GE公司BMC的課程（例）,1.对象*经由年度组织与人才考核会议，选出有事业经营或功能专业的发展潜力人才*曾参加过MDC者可能是考虑的人选2.內容*GE全球竞争环境介绍*财务分析*领导技巧与团队动力*策略行销课题*组织变革概念及技能*谈判技巧与策略合伙关系*如何面对企业伦理的两难*企业专案*客戶中心的策略发展3.长度*4周*每年3次*每班40人,主管训练课程设计GE公司EDC的課程（例）,1.对象*各部门总经理以及由年度组织检讨与人才考核会议推荐的人选*
30、曾参加过MDC或BMC可能是考虑人选2.內容*全球政治、经济及社会趋势*领导发展*GE所面对策略挑战*企业领导人的国际财务管理*国际竞争分析*行动学习及专案团队*如何管理多国企业3.长度*4周*每年1次*每班40人,如何规划內部讲师的培训,內部讲师教学核心能力三阶段的讲师技能培训教学的三种模式上台教学演练回馈表,讲师扮演的角色功能,三阶段的讲师技能培训,有效的培训实施,如果你来组织一个半天的“培训管理”课程，你会考虑哪些问题？,培训传授和设计,？,案例研讨,成功培训的六要素,成功培训要素,情境,学员,管理,讲师,教材,活动,如何选聘合适的讲师,选聘讲师的主要条件对课程主題的专业成熟度教学技巧与
31、口才表达选聘讲师的配合条件经验年资，业界风评人际沟通与敬业态度与讲师沟通的注意事项协助其了解企业文化与主管要求共同合作对培训需求进行进一步的调查 并加以掌握,如何了解教材的品质,了解教材內容的系统架构对教案(Lesson Plan)加以了解确认需求重点已纳入教材注意良好教材的五个要素 针对性、多元化、实用性、启发性、系统化,如何设计教学活动,教学活动设计的目的在于促进学员有效的学习教学活动常用的方法团队活动的设计设计教学活动要考量时间的合理分配,常用的培训方法,讲演法研讨法直接指导法个案法角色扮演法视听法作业练习法,讲演法,1、性质：讲师以演讲方式单向地传达训练内容。2、适用状况：能同时对多数
32、学员授予知识观念对知识教育有效不受学习人数限制，经济有普遍性讲述的资料容易记录并能保有其有效性是学生最熟悉的教学方式,3、限制：缺乏将知识付之行动的效果缺乏自动思考、被动性大不能长时间地维持学生的注意力在技能方面的教学，有效性受限制较不易照顾到学生的个别差异,研讨法,1、性质：专业人士藉着分享、交换意见来达到学习新知识、新观念的目的2、适用状况：易激起学生研讨及学习的兴趣借由讨论较易启发个人思考、表达能力及批评与被批评的技巧能集体思考，易与工作实务相结合增进学员相互的人际关系增加教师了解学生的机会3、限制：人数过多时，会影响讨论的效果，且耗时长如果教师缺乏主持讨论的经验，或讨论前缺乏详细的计划
33、，则教学效果不易达成较复杂的问题无法讨论学员对议题非具充分知识不可，若事前未有准备，则讨论内容空洞零散较难定下结论,直接指导法,1、性质：由受过教导训练的资深员工直接指导工作的步骤2、流程：准备示范与说明学员试做追踪3、适用状况：技术性指导效果好新人、新手的训练行为的辅导或作业员的指导限制：人数少师父带徒弟，受限于教者的动机与教的技巧,个案法,1、性质：面对一个例子，学员要针对该例子的状况与发生因素，提出一些解决方法并加以讨论，类似医院病例、法院判例等2、适用状况多增加接触经验了解判断及决策学习问题解决方法从不同角度来了解事情，了解别人的想法启发学习兴趣增进学习效果培养思考能力/知与行的能力提
34、供决策经验3、限制：个案资料不够真实状况太单纯没有领导出正确方向参与者投入的情况不同学员必须彼此了解、语言一致较费时间,角色扮演,1、性质：让学员扮演一特定角色，期使在扮演别人角色中，更能使学员体会别人的感受，增进个人的人际敏感度2、适用状况：容易引起兴趣，愿意积极参加可以获得具体的感受，体会真实的生活情境，增加同理心从活动中，学生可以探索个人才能，自我肯定有效地指引学生个人在认知、情境及动作的学习，了解人际互动可达到由不知 而知 而行的要求3、限制：准备与计划工作必须十分充分，才能扮演得到应有的效果扮演活动必须具有高度的真实感，才能达成教学的效果，否则只会成为一种游戏而已内向的学生不易配合得
35、很好反应不快的扮演者可能会影响效果或误导结果部分学员会认为幼稚而不重视或不参与,视听法,性质：利用电影、录影带、录音机等电子设备来传达训练的内容适用状况：不易在传统教室中表现的教学。例：开刀房、火灾防治限制：费用高，为单向的传授，很难符合弹性,作业练习法,性质：利用一些游戏或作业使学员对某些课程有所体验或感受适用状况：有结构、有规则地设计与工作中会遇到的状况。例：拼方块、篮中测验限制：须有好的领导人来解释活动的感受及原则,如何与学员有效沟通,事前合适时间将课程讯息通知学员课程通知(DM)的介绍宜激发学员参加的兴趣同时知会学员的主管重要课程前要完成课前面谈（主管与学员）倾听学员需求及适时处理疑问
36、,如何掌握教学情境,教室中的布置教学情境问题教学时间管理,教学情境问题,讲师上台紧张不安时？讲师时间管理管理不佳?学员上课不守纪律时?学员注意力不集中、打瞌睡?学员对讲师不信服时?讲师无法回答学员问题时?,如何做好教学管理,课堂纪律与学习公约培训前准备检核表问题学员的处理讲师突发状况的处理场地与设备的维护运用,训练前准备检核表,课程名称：,开课日期：,讲师：,案例,训练中及课后工作检核表,案例,培训的效果评估与改善,培训效果评估的目的与意义,目的检查与确保培训目标达成作为提升培训品质的参考掌握培训效果进而提升公司绩效意义衡量培训后所出现的结果分类 通常分成教学效果与应用效果,评估培训效果的方法
37、,填写说明：请先思考，培训效果评估的方法除下面列出的28项之外是否还有其他，若有请自行填入请您于适当的空格勾出您曾经实际用于评估培训效果的方法请您将所有学员的评估训练方法作汇总统计,Level 1.反应评估(Reaction),目的了解受训者对于培训的满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈,课程评估表（Level 1）,课程名称：。培训讲师：。日期：。,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，將您宝贵意見提供给我們，不仅有助于了解自己的学习心得,对于本课程的改善更有助益。谢谢您的合作。,
38、其他的建议；。您在公司的年限：年 您的职位：担任此职位的年限：年,案例,Level 2.学习评估(Learning),目的衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况衡量对象与课程相关的知识(Knowledge)与课程相关的技能(Skill)与课程相关的态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3.行为评估(Behavior),目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,新进人员训练成果追踪表,本表的实施旨在了解贵部门的新进人
39、员,经过新人训练后,在工作上的改善情形,并评估其训练成果.。因此麻烦您在百忙之中填写此表，并于 月 日前交回人力资源部 谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！,一、追踪对象,案例,二、该员经过此项训练后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？（请打）,三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注的时间及精力，与过去比较，有何改变？,四、就此项培训而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？,填表人：_,案例,Level 4.成果评估(Result),目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式趋势线分析
40、、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5.投资报酬率评估(ROI),目的了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬衡量对象投入成本 vs.产生效益方式收集Hard Data及Soft Data,如何评估训练之投资报酬率(ROI),比较培训前后之效果资料(数据)(例)安全事故发生率 机器维修比 销售数量或金额由参训学员及其主管提出概括数据课后行动计划之推展及主管之回馈成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),成本收益分析法,为了确定企业开展培训活动是否划算，企业要进行培训的经济效益分析，计算培训投资的收益率（ROI）。以下介绍专家提出的一些培训
41、公式：培训投资收益率培训收益培训成本A.培训收益的计算培训收益包括两部分内容：产量或销售量增加的价值、成本和费用减少的价值。产量或销售量增加的价值，是指因培训而增加的产量或销售量的价值。实际上就是这部分产量或销售增加的利润。而利润的增加额等于产量或销售量的增加额与单位产量或销售量的平均利润的乘积。成本和费用减少的价值包含：原材料、燃料消耗减少的费用；人工成本节省的价值费用；因生产的残次品减少而节省的费用（有人估算，在实施一项有效的培训之后，总的残次品可下降10%。如果某企业残次品为145000元，那么该项成本下降10%就可为公司节省14500元）；因员工流失率降低而节省的费用（根据估算，实施有
42、效的培训至少可将工人的流失率降低2%。假如某企业每月流失20名工人，每年就要流失240名，一个工人流失的成本约800元，那么企业每年员工的流失成本为240 x800=19200元。如果培训使流失率下降2%，每年就可为企业节省38400元）；生产事故的减少而节省的费用（假如某个企业一年因生产事故而发生的费用为34000元，在实施一项强调安全生产的有效培训之后，生产事故发生的比例减少了25%，仅此一项每年就可为企业节省8500元）；因机器设备维修费用每年可减少而节省的费用（许多机器的突发故障与新工人不恰当的操作有关，实施了一项有针对性的培训之后，机器的维修费用每年可减少10，假如某企业每年设备维修
43、费用为97500元，那么每年可为公司节省9750元）。B.培训成本的计算（直接成本和间接成本）间接成本：主要指在培训期间，员工如果不参加培训，在工作岗位上为企业创造的价值总额。直接成本：受训者的工资。如果是脱产培训，受训者的全部工资要计入培训成本，如果是半脱产或在职培训，受训者工资的一部分应计人培训成本；其他人工开支。包括培训教师、培训组织管理人员、培训后勤服务人员的工资及外聘教师的费用等；培训设施、设备的折旧费、日常维护与修理费。培训教材、辅导资料的费用及外租培训场地的费用；一切因培训而发生的交通、水、电、电话等费用及其他费用。应用举例：假如某企业一年培训的各项成本之和为150000元，各项
44、收益之和为375000元，那么该企业该年度的培训投资收益率就为，375000/150000 x 100%250%。,成本收益分析案例,一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家工厂雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题。第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰。第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员。三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为消除这些问题，对管理人员进行了如下培训：（1）与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的雇员。一线主管人员、轮
45、值监督人员和工厂经理都参加了培训（56人）。1.培训成本及确定方法（见表1),案例,续表,案例,培训收益（ROI）的计算,通过考察计划目标和实际结果来确定培训的收益。这些成果包括镶板质量、环境管理以及事故发生率。一旦确定了培训计划的成本与收益，那么用收益去除以成本即为培训的收益率（ROI），在我们的例子中，ROI为6.7。即，每在计划中投入1美元就会带来大约7美元的收入。表2指出了如何计算培训收益。,案例,你怎样判断一个ROI是否可以被接受呢？一个办法是，可让管理者和受训者就ROI的可接受水平达成统一意见，另一个办法是利用其他公司类似的培训类型的ROI来判断。表3举例说明了几种培训计划的ROI
46、。在这个案例中，成果很容易被测量。即你可以很容易观察到质量的变化，计算出事故发生率及观察到环境的管理状况。而对于那些注重软成果（如，态度、人际关系技巧）的培训计划，就很难估计它们的价值了。在软成果的情况下，受训者、管理者或人力资源可以提供对收益的合理估计。例如，在计算降低缺勤率的培训计划的ROI时，受训者和管理人员需要估计缺勤的成本。这些成本值被加以平均从而得到最终的估计值。,表3 投资回报率举例,资料来源：美雷蒙德 A.诺伊著雇员培训与开发，,实务上评估培训效果常用的方法,案例-A公司培训评估系统实务运用主題研讨小組(Focus Group)运用行动学习法(Action Learning)3
47、60度评量方法员工滿意度调查,年度培训计划的制定,培训欠效分析鱼骨图,为什么培训没有效果？,需求掌握,目标定位,讲师,教材,组织主管,管理,10种提升培训效果的方法,愿景策略定位需求课程设计选对讲师多元技巧,测验实作团队学习教材开发行动学习导入OJT,掌握训练效果之分工,分工事项,单位,案例,培训管理人员创造效果之方法,主动沟通，热诚服务善用內部媒体,建立部门形象及口碑事前与讲师有效沟通提升教学效果运用测验及实作，提升学习效果多用主题研究行动学习，加強应用效果倾听抱怨及建议，快速解決问题让训练看得到、摸得到、感觉得到,几种非常有效的培训方式,行动学习法案例研讨法（发生在工作/生活中的案例）读书会班前会导师制OJT,何谓OJT,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程,
