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1、团队管理能力提升,李会欣,管理：解决水桶最短的那块板,如何使用通用管理能力,管理者的团队管理能力,自我规划,时间管理,沟通基础,工作沟通,融入组织,团队建设,团队学习,实现目标,团队激励,团队领导,自我管理,团队管理,课程主要内容,团队认知能力；团队评估能力；团队领导能力；团队执行力；团队发展能力。,一、团队认知能力,团队的内涵、要素；团队的形式；高效团队的特点；团队管理的意义；您的团队现在的状况（所处发展阶段、优势和不足）。,（一）团队的内涵、要素,OR,冠军队？,小讨论,团队，即一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。,团队与群体,工作群体,工作团队,工作群体,团队工作,管理
2、者,执行者,领导者,团队成员,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队的要素,相互承担责任,共同的目的和业绩目标,为数不多的成员,团队的要素细解,工作组,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,下述各种形式的工作团队均可以成为高效的实体,Dependence,Interdepenence,Autonomy,independence,主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理,主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职
3、能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,（二）团队的形式,目前大部分企业员工是一个在指导下工作的团队。策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,基本环境,您的团队呢？,思考、讨论,为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的思维和行为方式,管理行为,打破旧的层次和管理模式,放弃控制使团队被授权和具有能动性,与员工共享责任义务,关注培养成功员工，而不是仅做日常的决策,承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功,在决策时愿意承担明确的风
4、险责任,共享管理的责任义务,假定可为个人的职业生涯发展负责,员工行为,举例：监督者/管理者教练/领导者,监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者而评估其就绪状况、接受能力、才干,转变,（三）高效团队的特征,共同的利益基础（利益）激励成员向上的“游戏”规则（制度）共同的价值观念 明确的个人目标与共同愿景有效的组织沟通（良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；全面的沟通平台；高效的沟通技巧）,快乐和谐的人际关系 超强执行力-有标准化流程 出色的团队组织与管理技巧 被一致认同的领导者 持续、系统、有效的教育训练,哪一个是团队？,A,B,C,D,团队的优势,团队表现出来的决策力和创造力远胜于单打
5、独斗,优秀的团队能产生迅速,有创意,睿智,有决断性且一致的成果。团队能提供更多的资源、想法和能量。团队能够提供适应需要,达成目标的多元化视野,因此可以为每一种情况设计好几种选择方案。团队分享胜利,分担失败。这培育了真正的人性和互相信任的沟通平台。团队让领导者始终对目标负责,让领导者的潜力最大化,让他的弱点最小化。在一个群体当中,人的优势和劣势一览无余。,三种现象:,之一:6个智商120的人组成的团队其团队智商只有62分。之二:能拉动85公斤的六个人一起拉重物,最多只能拉动383公斤而不是510公斤。之三:门内外两个大力士搬不动一个箱子。,（五）您的团队现在的状况团队诊断,1.关于团队成员互补的
6、技能 团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济 余缺的技能,技术性或职能性的技能,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,在选人和发展人之间取得平衡,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格？每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平？是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估？无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能？如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能？,团队诊断关于团队成员互补的技能,团队诊断关于共同目的和业绩目标,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的
7、理想？这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的？所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的？团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义?这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题?团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动?,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一 致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果 进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进,团
8、队诊断关于共同的工作方法,个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉,团队诊断关于相互承担责任,诊断您的团队所处的发展阶段,前阶段,震荡,规范化,执行,解体,形成,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性,为什么我们在此？,形成阶段,震荡阶
9、段,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,规范化阶段,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,执行阶段,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,转换期,共同的愿景
10、和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,衰落阶段,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,成功走过团队发展的各个阶段,团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍培养和维持共同远景和对目标的认同感寻找革新的做事方法公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能无论是在顺利
11、还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,二、团队评估能力,团队评估方法评估量表的使用 注:相关内容暂略，正式上课时进行团队评估训练。,团队领袖,相互的少数人个人,职能决策人际,团队运作模型,三、团队领导能力,团队需要什么样的领导者,有远见 服务者调节者 教练,计划 组织控制 激励,团队领袖角色,成功的团队领导者,战略思考能力；团队建设能力；发展组织的能力；指导、培养与激励下属的能力；卓越的执行能力。,借用领导能力模型来谈团队领导的核心素质,致力于成功(Focus to Win)对客户的洞察力(Customer Insight)突破性思维
12、(Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力(Drive to Achieve)动员执行(Mobilize to Execute)团队领导力(Team Leadership)直言不讳(Straight Talk)团队协作(Teamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/Decision Making)持续动力(Sustain Momentum)发展组织的能力(Building Organizational Capability)教练培养人才(Coaching/Developing Talent)个人奉献(Personal Dedication)核心(The C
13、ore)对事业的激情(Passion for the Business),对客户的洞察力(Customer Insight),优秀的团队领导者能理解他们的客户。他们设身处地地为客户着想。他们与客户一同花时间去理解现在与未来的基本需求，并寻求解决办法。,团队领导力(Team Leadership),优秀的团队领导者将他们的设想与企业的战略联系在一起。他们领导改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们设定前进的方向、建立目标并对之负责,创造一种接受新观念的氛围 使领导风格与环境相适应 传达一种清晰的方向感，使组 织充满紧迫感 停滞不前时要大胆地采取措施 保持主动性 将团队的设想和目标与企业的 战
14、略联系起来,为团队设立切实可行但又富于 挑战性的目标 使团队沿着战略方向不断努力 在团队成员间建立自豪感和归 属感 将计划转变为实际行动 给予团队决策权和行动权,直言不讳(Straight Talk),优秀的团队领导者诚实可靠。他们与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留，而不是根据他们的职务有所区别。他们为正确的行动作出了表率。,建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境 言行要一致-说到做到 建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准 行为正直 使用清晰的语言和平实的对话进行沟通 寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为 与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难,团队协作(Teamwork),优秀的团
15、队领导者能与自己的团队合作并且能跨组织甚至跨地域合作。他们能使自己的团队取得优异的成绩。,具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力 采取措施建立一个具有凝聚力的团队 在广泛区域内寻求合作机会 从多种来源提取信息以做出更好的决策 信守诺言,发展组织的能力(Building Organizational Capability),优秀的团队领导者为自己的组织建立并发展使其达成并且保持卓越业绩的长期竞争力。他们注重学习。,调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求。建立高效的组织网络与联系。鼓励比较和参照团队以外的信息来源，以开发创新的解决方案。与他人合理分享所学到的知识和经验。,教练/培养人才(
16、Coaching/Developing Talent),优秀的团队领导者为现在和将来建立强有力的队伍而积极地培养人才。他们透过教练的方式传达期望值、提供反馈和寻求学习的机会。,提供具有建设性的工作表现的 反馈。帮助提拔人才，即使这样会使 人才从自己的团队转到另一个 企业团队，也要如此。积极、现实地向他人表达对其 潜能的期望。激发他人以发掘他们的最大潜 力,与自己的直接下属合作,及早 分配以培养为目的的任务。帮助他人学会如何成为一个有 效的领导者。辅助他人发挥自身的领导作 用。以自身正确的行为鼓励重视学 习的氛围。,团队,管理,领导,管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让
17、问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。,现实中的团队领导管理与领导兼顾,相关差别,领导能力发挥的障碍,对人们了解太少缺乏想象力个人生活麻烦重重推卸责任自我感觉良好缺乏条理易怒害怕冒险怯懦保守顽固不化我行我素，缺乏团队精神反对变革,之一：团队领袖的自我形象塑造（非职务影响力）团队领导要成为一名优秀的教练和老师平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持
18、铁的纪律注重贡献（在个人工作、人际关系、管理工具的运用等等方面）。,团队领导能力得以发挥的有效途径,自我形象探索活动,之二：务必明晰战略,80%的员工不会做你希望的事，只会做你检查的事。因此，要引导普通员工知晓、认同战略。,团队领导能力得以发挥的有效途径（续）,引导方法,之三：成为优秀的团队教练全面沟通绩效导向伙伴关系向导角色发自内心的爱,团队领导能力得以发挥的有效途径（续）,训练活动,之四：有效授权 让员工知道你布置给他们工作的真正原因和你的初衷 明确任务的重要性 注意实施计划的过程和细节 鼓励提问题 明确成功的标准和奖励 过程监控和科学客观地评估,团队领导能力得以发挥的有效途径（续）,如果
19、一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！,选择目标,选择人员,明确沟通,跟踪,授权步骤,不能授权的工作,人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情,当众授权,表达重视。这项工作对于公司整体的使命负有责任。表达信任。他们有能力把这件事做得十分出色。强调努力。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。,不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查,授权：不该
20、做什么？,达到通过放权而得权,随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力,之五：指导、训练与激励员工,团队领导能力得以发挥的有效途径（续）,公司会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么考核仅流于形式？员工礼貌服务用语、工作日记的填写等仅为应付检查不得已而为之？谈话中认同接受，谈话后照旧？氛围、制度、领悟能力?激励、执行？,方法的有效性？,是否遇到,思想（价值观）态度行动团队大氛围的营造；制度的细节性规范；管理者对企业战略思想的领悟和指导；上一级主管对下级人员的层级性激励；
21、上级对下属工作执行情况的深入跟进，持续性的教育、引导、认同；管理者强有力的持续执行。每位员工的“自我管理，自主执行”。,内部培训（内容广泛：企业文化含义、制度要求祥解、管理知识、行业知识、市场营销、财务知识、人性需求分析学、心态与沟通、激励成功学、考核管理、意识与责任管理）确保培训效果：培训反馈与跟踪（培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，新的培训需求分析）有效激励找到真正驱动员工获取成功的动力 金钱并非激励的利器每个员工都有自我激励的本能 找到员工真正想要的东西,提升员工的“自我管理，自主执行”能力,有效激励（续）让每一名员工都知道他是重要的把员工视作合作伙伴
22、 让员工随时看到自己的工作成果 积极提高员工的参与度，让每个人都成为决策者 对员工的工作及时给予正面表扬和评价 满足员工的重要感,激励训练活动,有效激励（续）创造有向心力的环境让员工对企业有归属感 鼓励公平、合理的内部竞争 定期召开员工的激励会议 建立无阻碍的沟通渠道让员工在工作中找到并享受乐趣为员工设置合理的目标 加强信任互动 满足员工的“尊重”需求建立良好的人际关系公开、公正、公平分享成绩和荣誉 营造快乐的工作环境,有效激励（续）给员工成长的空间经常为员工提供有挑战性的工作以工作业绩为提拔员工的标准 让员工拥有弹性的工作计划 赋予员工工作的同时赋予员工权力 重视员工的职业生涯设计 允许员工
23、在工作中失败让员工与企业同步发展 消除员工对未知的恐惧,有效激励（续）用愿景点燃员工奋勇向前的激情 建立清晰明确的愿景，并形成文字 营造充满关爱的团队氛围建设积极向上的企业文化,成功的领导者是优秀的指导者,知道尽管没有一个下属是完美无缺的,但他们仍然在追求那个不可能达到的梦想 知道指导工作必须经常进行 明确制定了业绩标准 从局外人的角度进行操作 认识、理解并接受个人的差异 重视失败的价值，并把它作为一项指导的工具 知道现有实践才有理解，从结果中学习并接受结果才能取得最好的学习效果 受到尊重时才能发挥最大效果 对团队中的成员自我形象的指导很重要,重视团队指导(辅导),什么时候需要对员工进行团队指
24、导,绩效变坏，无法按时完成任务和工作质量降低不肯对自己的行为负责形成小团体，不愿分担工作对别人恶意批评或消极抵抗违反政策对团队活动缺乏兴趣,为什么要辅导员工,个人表现影响团队发现问题的真正原因找出双方能接受的解决办法赢得员工对解决方法的承诺保留员工，共同发展防止发生潜在的问题,团队指导方法和途径,专业辅导知识和技巧交流激励咨询良好的判断能力领导能力:充分利用团队中的人才,团队领导能力得以发挥的有效途径（续）,之六：历练适合团队发展阶段的领导风格；针对团队和员工的特点培育领导风格,中旭管理咨询顾问有限公司,领导风格,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型低指挥低支持,指挥型高指挥低支持,
25、指挥性行为,支持性行为,不同领导风格的领导方式,案例,由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且工作愉快。,授权型,案例,你的手下两位同事彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事之间的良好关系，他们花去更多时间来找寻对方的缺点，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已经深深影响到团队的工作表现。,教导型,案例,你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知道该如何开始进行工作。,指挥型,中旭管理咨询顾
26、问有限公司,不同时期员工特点采用不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 初期：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制形成期：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持规范期：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助成熟期：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,中旭管理咨询顾问有限公司,谁更适合做团队领袖？,01,让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？,02,最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人?,结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于他们太多。,不聪明的团队领袖 一种情况
27、是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策,太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情,中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立，因此双向交流很顺畅，当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。,团队领袖与性格特征,实验结论：团队的业绩与领袖的性格特征密不可分 三种典型的团队领袖分别适合三种团队：A：协调型
28、，适合稳定型团队；B：推进型，适合开拓型团队；C：智者型，适合高智商型团队。,例：某项银行业务抢占某某客户群B型团队领袖经营某某客户群A型团队领袖,领导和管理就是建立超强的人力资源团队,领导的工作境界,领导：做正确的事（Do right things）职责所要求的；管理：把事做正确（Do things rightly）方法正确；最高境界：把正确的事做正确（Do right things rightly）。,四、团队执行力,团队协作；团队内部控制（规模、组成人员等等）；团队精神建设；团队沟通；团队冲突管理。,团队执行力,20世纪70年代，欧美企业家和管理学家的研究发现：企业发展的软肋是执行力偏差
29、，而非决策规划。为什么管理者的执行力会偏差？统计显示80%的管理是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来，他们凭经验、感觉、模仿等，自学成才。摸着石头过河，而河上早已架起了桥。,管理者的职能,领导者：做对的事情-有所为有所不为中层：把事情做对-执行好员工：愉快地做事,管理者应具备的基本技能,技术技能,技术技能,技术技能,人际技能,人际技能,人际技能,概念技能,概念技能,概念技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,中层的执行力至关重要,集合员工团队的力量达成绩效中层的价值不在于专业、能力、素质，而在于有没有业绩产生、没有业绩中层一文不值。以效益为核心、数字为纲。,团队凝聚力,团队成员的熟悉
30、程度,团队成员的素质,团队的激励政策,团队的领导,团队的目标,团队成员的多样化,影响团队执行力的因素,团队游戏训练,高超执行力遵循的原则,复杂问题简单化简单问题流程化流程问题节点化节点问题责任化责任问题考核化,分工合作,共同目标,（一）团队协作,绩效,领导风格,个人发展,企业形象,责任感,技能,信任,队,与时俱进,基本原则,员工发展,合作的氛围,经常活动,团队效力圈,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱 信息者 封 闭监
31、督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,主意,任务,人,实干者,创新者,信息者,推进者,凝聚者,监督者,完美者,协调者,角色趋向,每个人都能不断进步，却无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美；团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短；尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。,通过团队角色管理达到高度协作,团队协作的阻力,个体作坊式思维诸葛亮式英雄主义，没人要做臭皮匠分而治之的观念，先分很难后合信任自己人，讲求缘同关系、我群意识，排斥他人缺乏长期
32、眼光，只求眼前利害，自然不易合作本位主义做崇，事不关己，高高挂起权威主义盛行，谁都不服谁不懂双赢，只讲输赢，合作很难长久,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,十种团队无效成员,固步自封者缄口不语者随时攻击者悲天悯人者搬弄是非者,自我封闭者自由散漫者高谈阔论者事不关已者自我欣赏者,团队协作的原则,1、分工明确 5、大局为重2、责任清晰 6、不怕困难3、计划周密 7、相互鼓励4、主动工作 8、共同分享,团队协作的一大杀手-缺乏团队信任团队信任是真正意义上的团队合作的基础缺乏信任的根源在于:大家都害怕成为别人的攻击对象，大家不愿意互相敞开心扉,承认自己的缺点和弱项。(弱项包括:性格弱点,技术不
33、足,人际交往的困惑,工作失误,无法独立完成任务,需要别人帮助等。)缺乏信任的团队成员的表现:互相隐藏自己的弱点和错误不愿意请求别人的帮助,不愿别人提出建设性的反馈意见不愿为别人提供自己职责以外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不仔细的思考不愿承认和学习别人的经验和技术浪费时间和精力去追求自己特定的目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会,寻找借口,尽量减少在一起的时间,充满信任的团队成员,互相理解，以诚相待，不会互相防卫；敢于发表意见,不必担心会遭到打击报复；承认自己的弱点和错误；主动寻求帮助；欢迎别人对自己所负责的领域提出建设性的意见；在工作可能出现问题时会相互的提醒和注意；愿意给别人提出建设性的
34、意见和帮助；赞赏并且互相学习各自的技术和经验；把时间和经理花在解决问题,而不是形式主义上；必要时向别人道歉,接受别人的道歉；珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。,加强团队信任建设,具体方法介绍个人背景介绍法:团队成员工作效率讨论法:个性及行为特点测试法:(克服人际交往时的尴尬及承担责任)360度建设性意见反馈法:集体外出实践法:需注意:领导必须向大家保证承认弱点后不会因此受到不利的影响切记不要互相指责各自承认的错误，讲究方法，不能打击别人看到或者感受到信任时说出来:让团队成员知道,当所有人都达到彼此互信时能为团队带来回馈和满足,为你赢得的信任鼓掌,1.控制团队规模最好的团队规模一般比较小
35、。实证研究表明，团队规模应在8-12人之间。太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互补较为困难。,基层,中层,(二)团队内部控制,管理宽度,（二）团队内部控制（续）,2.确定合理的成员能力结构-技术专长的人员：踏踏实实干事的人，实干家-发现问题、解决问题的人：有眼光、有胆略的 人，决策家-协调人际关系的人：听取不同意见、解决矛盾、冲突的人，民事调解员和外交家,12,3.建立适当的绩效评估和奖酬激励体系 个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效的团队执行力是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。组织和管理者应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其
36、他方面的变革，以强化团队的奋进精神，提升团队执行力。,（二）团队内部控制（续）,4.团队规范对于团队执行力的重要性 以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务做出贡献的基本价值观 鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为 只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的,（二）团队内部控制（续）,中旭管理咨询顾问有限公司,（三）团队精神建设,1.培养团队文化 深度分析理解企业文化 让团队成员定期知道团队业务的状况,包括好消息和坏消息;在团队成员间促进观点、问题、机遇和利益的共享;为团队举行社会活动;限制把层级的标签贴到团队或其工作上的语言和举止上,减少处理团队成员时的仪式。,中旭
37、管理咨询顾问有限公司,2.强化团队意识的功能和作用,集体意识向心力、凝聚力归属感。以自己作为团队的一员而自豪，并以此为自己全部生活、价值的依托和归宿。安全感。每个员工都深深体味到这个企业是我获得基本生活保障和立命安身之所时，这种团队意识便成一种安全感意识。,团队如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。,-115-,3.熔铸团队价值观共识,+,团队共同愿景的达成程度,团队成员对共同价值观、组织原则和规范等的认同程度,指引,知识、信息共享,+,心理互融、赏识,异质特征整合,团队绩效和凝聚力,中旭管理咨询顾问有限公司,4.营造相互信任的组织氛围。5.在组织内慎用惩罚。6.建立有效的沟通机制
38、。7.强化团队领导者的自身影响力（人格、品德、思想修养、行为公正、律己率众等等）。,（三）团队精神建设（续）,中旭管理咨询顾问有限公司,（四）团队沟通,当有人问杰克韦尔奇管理的秘诀是什么时，他这样回答：沟通、沟通、再沟通。,团队内部人际沟通的目的和作用,传递信息，互相了解，分配任务，完成目标使员工了解组织情况，以便做好工作；员工参与决策；调动和稳定员工思想情绪；提高员工士气；平息内部冲突；消除同事之间相互隔阂；澄清上下级之间的误会。,中旭管理咨询顾问有限公司,团队沟通模型,理解,传送者,接收者,反 馈,感知,编码,传递,思考,译码,中旭管理咨询顾问有限公司,团队沟通的基本原则,准确性：表达的意
39、思要准确无误 完整性：表达的内容要全面完整 及时性：沟通要及时、迅速、快捷策略性：要注意表达的态度、技巧和效果 这就必须考虑沟通的策略,沟通训练活动,有效沟通的原则,有明确的沟通目标 重视每一个细节 至少达成一个目标 适应主观和客观的变化,有效沟通的途径和方法,双向性；明确性（文字沟通、语言沟通、非语言沟通）；谈行为不谈个性-就事论事 同理心；学会赞美：-具体、发自内心、把握尺度。,无 效 沟 通 的 结 果,事业受损失，家庭不和睦 个人信誉下降 身心疲惫，失去热情和活力 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力,团队内部的沟通障碍上下级人际关系沟通障碍 管理者理解失误：对
40、下级情况不了解 上下级缺乏必要的信任感，导致沟通障碍 上级不重视沟通，导致上下级关系冷淡 沟通过程中信息过载，导致无用信息过量，冲淡主要信息 下属心理因素造成沟通障碍,同事关系人际沟通障碍,沟通技能较差由于教育水平，人际交往程度，个性气质，以及其他因素造成沟通困难价值观不同、兴趣爱好不一致组织气氛不和谐相互敌视、互相拆台、互相猜疑,高效率的沟通程序,提问的技巧积极聆听的技巧自信的表达,沟通技巧练习,与上级沟通,上级需要（部属）部属的沟通行为 支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给
41、予反馈、工作汇报、沟通信息,与上司沟通需注意,除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.持有相反意见,勿当场顶撞.意见略有差异,要先表赞同.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中敬畏上司,比较好沟通.,与下属沟通,部属需要（上级）上级的沟通行为关心 主动询问、问候、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质上的帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作上的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突,赞扬和批评部下的方法,赞美的态度要真诚赞美的内容要具体注意赞美
42、的场合适当运用间接赞美的技巧,以真诚的赞美做开头要尊重客观事实指责时不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所,赞扬,批评,与同事沟通,同事的需要 自己的沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本部意见帮助给予支持理解宽容、豁达,平行沟通应注意,彼此尊重，从自己先做起。知己知彼，创造良好形象。易地而处，站在对方立场。平等互惠，不让对方吃亏。了解情况，选用合适方式。依据情报，把握适当时机。如有误会，诚心化解障碍。,沟通的行为比例,书写（9%）,倾听（40%）,交谈（35%）,阅读（16%）,沟通的结构,语言文字7%,语调语气38%,非语言/肢体语言55
43、%,训练活动,（五）团队冲突管理,正确对待冲突、不惧怕冲突；冲突的作用:没有冲突,就不能真正地说服别人,这样即使大家表面上表示同意,也不会真的去做,因为大家在达成共识之前需要权衡利弊区分积极争论，消极争吵和个人矛盾；好的团队领导者不会试图消灭冲突,他会努力避免这些冲突消耗团队的力量。,惧怕冲突的团队特点:,团队会议非常枯燥使用不正当的手段在别人背后进行人身攻击避免讨论容易引起争论的问题,而这些问题对于企业团队的成功是非常必要的不能正确处理团队成员间的意见和建议把时间和精力用在形式主义上,有益争论的团队:,召开活跃、有趣的会议汲取所有团队成员的意见快速地解决实际问题将形式主义控制在最小限度把大家
44、持不同意见的问题拿出来讨论,价值观念冲突,习惯认同冲突,文化习俗冲突,团队冲突的根源,沟通机制障碍,团队结构功能上的缺陷,团队冲突,其他冲突（个性、角色等等）,冲突的处理方法,传统方法妥协第三者裁判拖延和平共处冲突处理的新概念强制我赢你输（为了自己的利益,不惜牺牲他人的利益）回避双输（冲突双方不想解决冲突）妥协双赢（消极）（冲突双方作出让步）克制我输你赢（冲突一方作出让步）解决问题双赢（积极）（冲突双方用积极的态度解决问题）,有效的处理冲突与下属之间的冲突处理确定冲突性质，分析冲突起因，上级应当克服障碍，检查解决冲突的资源，预测冲突结局及影响。与上级之间的冲突处理分析上级个性，了解自身情况，寻
45、找解决冲突的途径，积极配合上级。,冲突案例分析（插入）,建立有效的冲突协调（处理）机制,结合沟通机制，建立团队冲突处理制度；以沟通日常化、制度化来预防和化解冲突；运用个性测试工具，了解成员的个性，找到适宜的冲突预防和处理方法；充分发挥团队领导在冲突调解中的作用。,五、团队发展能力,高EQ团队高EQ的团队领导者团队创新能力团队学习能力,成员士气低落领导刚愎自用团队认同度低冲突频发效率低下,团队认同度高士气高涨领导高EQ关系融洽凝聚力强效率高,低EQ团队,高EQ团队,-146-,高EQ团队的重要性,整合成员信念,带动组织动力,重建团队形象,创建团队和谐,提升团队EQ的途径,提高团队领导者的EQ；提
46、高组织成员个人的情商；建立有效的冲突管理机制；实施教练式的组织领导方式；创建学习型组织；用团队精神提升组织EQ；注重沟通，创和谐的工作环境。,和蔼可亲优秀的沟通者热心人受欢迎领导魅力冲突协调者关注他人所需引发情感共鸣,高EQ团队领导,团队活动：抬木杆,团队创新能力,创新意识,创新思维,创新机制,创新精神,创新习惯,不断超越自我,团队学习 能力,克服组织学习障碍,成员积极思考,主动变革创新,智力整合、知识共享、集体智慧、新动力源,印象最深的是什么？学到了些什么？谈谈综合感受,回头想一想,结语,一个企业的成功，不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多层次团队领导能力、领导角色和成员角色的有机结合。,
