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1、*集团绩效量化办法,人力资源部08年4月,月度岗位绩效考核表,新日股份绩效反馈表（月末）,绩效规范运作检查相关表格,绩效分析模型,量化办法,运用与检查,月度岗位绩效考核表,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,绩效量化的八因素,一,二,三,四,五,六,七,八,举例：“及时出货率”,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,归纳考核项目,共同点：都针对具体的工作业绩的评估考核。,绩效考核与态度、能力评估的区别,归纳考核项目
2、,（一）定性与定量,定量指标：侧重用比较精确的数据；定性指标：对于不能（或很难）用精确的数据评价考核结 果的，采用语言描述的评价方法进行评价。,当考核的目的是用来引导、教育和培训员工时，我们可以较多地考虑能力态度考核。能力态度考核最好不要和物质利益挂钩，不要直接与工资挂钩。,量化考核：招聘熟练车工的例子,归纳考核项目，是考核的第一步，也是确定关键考核项目的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。,从职责描述中归纳,从工作计划中归纳,从组织要求中归纳,归纳考核项目,（二）归纳考核项目的方法,战略目标分解,1.从职责描述中归纳,职责的见证文档、表格和行为,选择关键项目的三大原则和工
3、具,如：提高产能产能分析报表,员工的职责范围就是考核的范围,体现岗位核心价值的项；花费工作时间较多的项；达到结果难度较大的项；,归纳考核项目,员工考核也只考重要的、关键的！,选择关键项目的四大导向：,收益导向结果效率导向快速反应成长导向增长率安全导向不要有什么流失,效益型指标,效率型指标,递延型指标,风险型指标,归纳考核项目,投资回报率；销售毛利率；劳动生产率；流动资金周转率；销售额增长率、利润增长率；货款回收率、资产负责率。,描述考核项目的三个纬度,QQTC：质量、成本和时间,评价职责履行优劣的标准,成本,质量、数量,时间,标准作业指导书：编写及时完成率（时间）人工成本降低率：（成本）文档编
4、辑准确性：（质量）,归纳考核项目,2.从工作计划中归纳,有些工作是临时性的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。,从工作计划中归纳考核项目的原则：,影响较大、较重要、必须完成且很难完成的工作,归纳考核项目,3.从组织要求中归纳,职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充,行业不同，组织要求的考核项目不同,发展阶段不同，组织要求的考核项目不同,归纳考核项目,创建期、发展期、成熟期、转型期,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,列出计算公式,根据归纳的项目的特点
5、列出计算公式计算公式能科学反映考核项目的业绩,不同的项目有不同的计算公式,计算公式不一定仅指用数学符号列出，还可以是直接统计的数据,列出计算公式,按绝对数计算（统计的绝对次数、量等）,优点：操作简便；数据来源直观,不足：偶然性大；,适用情景：比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；事件发生比例较小或统计数据的成本太高的项目。,列出计算公式,比例型计算方式,优点：通过公式计算，结果比较精确强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。,不足：公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标。,列出计算公式,如：次品率。,盲目量化：电话接错率,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标
6、,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,界定项目内涵,界定项目内涵,案例：树上10只了，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？,案例：“销售额”的定义,以成品出厂时数量与单价之积的总和为准；,以客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之成绩的总和为准；,以产品销售后的回款总金额为准，这个金额为的概念又包括现金、可兑现或可向第三方支付的通用的有效票据,以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。,财务定义：有偿提供给外部顾客的产品或服务的单位数量与单价之乘积的总和。,考核项目的内涵是相对静态的，,不同的人或同一个人在不同的时期对同
7、一个项目的内涵有意无意地产生不同的理解。,例如：物料供应不及时率当期供应不及时批次当期供应总批次100,物料：不及时：批次：,对照常规和现行的做法，避免冲突,列出各个疑问点不同的理解方式,拟定各疑问点的内涵,确定需要界定的疑问点,让相关人员都理解界定的内涵,必要时可以增加详细的附件,界定项目内涵,项目界定是考核者与被考核者以及考核数据的提供者这三者之间就考核表标准达成共识的过程它是考核有序和有效进行的基础。,重点提示：项目界定的关键是把一个项目的内涵做一个清晰描述，从而确保数据来源的准确性。如果公司刚刚开始导入考核机制时，需要注意以下几个方面：第一，因为项目无法界定的那么清楚，那么就应该将项目
8、内涵界定大一点；第二，如果界定得不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的共识也比较一致，这样可以不必要界定的那么清楚；第三，如果考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么一定要尽快界定清楚 最好的做法是：绩效结果能界定得多清楚，公司一开始就把它界定得多清楚，如果以后大家都比较熟悉、认可了，就可以开始淡化。,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,确定项目目标,自检：为下面指标制订目标时应该主要采取哪种方法？产品直通率、生产周期、及时检验率、
9、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。,确定项目目标,绩效达成目标与绩效目标达成率是两个概念！,内部历史数据,外部竞争数据,假设求证,其它：分解公司目标数据 同行数据 国家标准或法律规定 公司目前所处的现状 顾客的要求,确定项目目标,越是公司内部可控的指标，用历史数据作参考的价值就越大。越是公司不可控的，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,权重项目配分,配分原则：给项目配分就是体现各个项目在考核中的重
10、要程度，突出考核的有限性和目的性。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。,体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重突出业务重心导向体现战略阶段性,权重项目配分,权重项目配分的方法,一、经验法,二、权值因子判断法,权重项目配分的注意事项：权重应根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点；权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,权重项目配分,例子：利用考核提高采购者的综合能力。,采购及时率合格率物料成本率,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,量
11、化办法,评分规则的方法举例：经验增减 间歇增减 难易折线 正反比例 扣分制,量化办法,管理越简单越好，简单就是力量。,这个逻辑并不正确。影响人类文明进步的绝不是一首诗，而是一本长篇巨著。,即使被考核者绩效低的责任人是其它人，也要扣被考核者的得分。,内部要建立相应的沟通渠道,伦理型效率型人际型,当一个员工发现问题了，不知道找谁，或者干脆不找，坐在那边等的时候，就证明沟通渠道是不畅通的。,责任关联索赔原则,归纳考核项目,界定项目内涵,列出计算公式,确定项目目标,权重项目配分,制订评分规则,定位数据来源,区分考核周期,一,二,三,四,五,六,七,八,数据来源与考核周期,一、如何定位数据来源,对于量化
12、绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此需要特别关注考核数据的来源问题。,避免数据来源与考核对象为同一人或同一部门分子分母的每一个数据都应有具体的来源；数据来源于多个岗位或部门要甄别；多个部门相互提供绩效数据要验证。,数据来源与考核周期,可以防止考核数据作假。有利于绩效改善。如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善有利于建立团队意识。,数据来源与考核周期,二、如何区分考核周期,1.每期考核：一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说是内部可控的（供应及时率、出勤率）绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或者每一月，都能够得到
13、一各准确的考核数据（材料帐务准确率）,数据来源与考核周期,滚动考核：考核项目前后跨度较长，如：招聘合格率制订计划时不确定因素较多的项目，如：库存金额降低。,叠加考核,数据来源与考核周期,月度岗位绩效考核表,新日股份绩效反馈表（月末）,绩效规范运作检查相关表格,绩效分析模型,量化办法,运用与检查,附件8.17新日股份绩效反馈表（月末）,新日股份绩效反馈表（月末）,考核的目的的实现有赖于定期的考核数据,考核的目的是发现存在的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检讨。不管考核周期是全年考核，还是季度考核，考核数据、绩效结果必须定期地拿出来。不管结果是不是跟工资或奖金挂钩
14、，数据必须拿出来，并进行分析，找到出现问题的原因，并提出相应的解决对策。,绩效规范运作检查相关表格,管理者在考核中的最终任务,解决问题的对策有两种，一种是紧急防止对策，另一种是永久防止对策。紧急防止对策即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的蔓延，或改善已经发生后的状态。永久防止对策即采用长效措施，从根本上杜绝此类事情发生的根源。对于管理者而言，它的任务是认清问题的本职，寻找治本措施，防止问题再度发生。,08年1月份绩效分析简报绩效检查与改进相关表20050125.xls,绩效分析模型,08年1月份绩效分析简报绩效分析模型20080125.xls,规范运作层面分析,绩效改进与提升层面分析,
