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1、工欲善其事必先利其器-介绍建龙集团常用管理工具,2009年06月,啥意思？,前言,09年5月27日至30日，建龙集团2009年度管理年会在北京成功召开。经过与会领导的认真讨论，会议明确集团统一管理工具为PDCA、5W1H、QC七大手法、SWOT分析法、流程图。集团化管理推进的基本方针：以台塑为榜样，建立建龙的集团化管理模式；同时，继续坚持深入学习中钢的专业管理，持续开展各项管理活动，推进科学管理方法和管理工具的广泛应用。,问题,目的,方法,08年中国代表团在奥运会上夺得多少块金牌?多少银牌?,科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果,最快捷、最实用、最准确,why使用管理工具?,准确,有效,恰当
2、,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,how使用管理工具?,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,五、SWOT分析法,六、流程图,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法、SWOT分析法等等，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木
3、头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,2、管理工具相关图（以CDA活动步骤为例）,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划设定目标,对
4、策实施,效果确认,标准化撰写报告书成果发表,一、正确认识管理工具,3、管理工具相关图,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,五、SWOT分析法,六、流程图,1、PDCA的来源,现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭
5、原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,二、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,持续改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,二、PDCA管理循环,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中
6、，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断
7、解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,4、八个步骤,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环,案例一：CDA活动过程,案例二：专案的开展过程,思考题,1、用PDCA的思路讲述以自己的工作
8、职责或本单位的工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程,二、PDCA管理循环,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,五、SWOT分析法,六、流程图,1、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,三、5 W 1 H,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(Wh
9、en)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.
10、何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症
11、结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,三、5 W 1 H,3、提问技巧,三、5 W 1 H,IE
12、故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。,首先考虑该项工作有无取消的
13、可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,4、5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,三、5 W 1 H,取消（E）,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生
14、产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（C）,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,重组（R）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食
15、物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作,三、5 W 1 H,简化（S）,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,Why,What,Where,When,Who,取消,合并,改变,简化,How,5W1H,ECRS,检讨方式,三、5 W 1 H,关于财务人员管理工具培训的通知,各钢铁子公司、扬帆集团、矿业公司、川锅公司财务处：为提高管理人员“管理工具”应用能力，集团公司财务管理
16、部决定财务专业全体人员参加总裁室专业人员进行的管理工具的培训。培训事宜如下：1、参加培训人员：财务管理部、各钢铁子公司、扬帆集团、矿业公司、川锅公司财务人员。2、培训时间：2009年6月26日14：30-17：00。3、培训地点：北京总部十二区49号楼四层多功能厅、各子公司视频会议室。4、培训课程：管理工具。5、培训讲师：总裁室工业工程组吴天来 6、培训组织：总裁室人事管理组、集团公司财务管理部 7、培训考试：培训课程结束后即组织考试，考试试题以PPT形式视频，考试结束后各子公司财务处组织将试卷邮寄至集团公司财务管理部。8、培训要求：（1）培训组织：各子公司财务处负责组织好本公司财务人员视频培
17、训。请各子公司财务处负责人于2009年6月23日将培训人员名单报至财务管理部。邮箱：,电话：（010）83627086；（2）试卷寄至：北京市丰台区南四环西路188号总部基地十二区49号楼三层财务管理部；邮编：100070；收件人：范旭红,why,what,when,where,who,how,PDCA？,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。
18、2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。,三、5 W 1 H,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,五、SWOT分析法,六、流程图,1、QC七大手法比较,四、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?,四、QC七大手法,鱼骨图,柏拉图,脑力激荡法,查检表,直方图,散布图,图形法,找原因,抓重点,激创意,收数据,显分布,看相关,收成果,2个练习（思维死角）1、玻璃球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后
19、，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？),脑力激荡法（激创意）,四、QC七大手法,5、脑力激荡法会议准备(1)时间：30分左右，不要超过一小时。(2)会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。(3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它人员的联想。(4)准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。,4、脑力激荡法的四大原则(1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至会后，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。(2
20、)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。(3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。(4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,6、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡法时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所
21、必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，与会人员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加以研究或调查者；3）缺少实用性者。,四、QC七大手法,7、脑力激荡法应避免的词句 在用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把与会人员所提出的创意完全抹杀。（1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；（2）恐怕上级主管不会接受；（3）以前试过了；（4）违反公司的基本政策或方针；（5）会被人讥笑的；（6）没有价值吧！（7）可能没有这么多的时间；（8）可能大家不会赞成；（9）我以前想过
22、了，只是没有多大的把握；（10）以后再想想看，或以后才研究吧！,四、QC七大手法,四、QC七大手法,实例:家庭费用开支大,一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车（联想到修理家电、房屋修缮等）5、丢钱（不允许批评）6、随礼多7、给领导送礼（越奇特越好）N、赡养老人（N条，构想越多越好）,二、5W1H，挖掘根本原因why买衣服花费多？1、who 给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when 什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how 寻找对策用,三、不
23、可控因素剔除如：随礼多，礼仪之邦。?,四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：娱乐费用、管理费用等等,结语,1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。3、讨论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或减少某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。5、不可控因素的剔除。,四、QC七大手法,鱼骨图（找原因）,四、QC七大手法,类：大骨要因（
24、方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别,在同一层级纲：中骨次要因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分,四、QC七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,鱼骨图实例,4、绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果
25、关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复；10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,5、鱼
26、骨图的制作步骤（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将 原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采
27、取措施为止；（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,四、QC七大手法,实例分析,四、QC七大手法,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓
28、的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,结语,备注:鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图；随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。,四、QC七大手法,查检表（收数据）,四、QC七大手法,4、设计查检表的步骤（1）明确收集资料的目的；（2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）；（3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人；（4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏
29、目。,5、数据定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品质，让数据说实话。,6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据；计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性）（1）收集数据目的要明确。（2）数据收集目的要适当的加以区别。（3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。（4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。（5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。（6）除了数据以外，应将数据表或查检表的测
30、定条件正确的记录下来。（7）测定仪器的精度管理。（8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。（9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。（10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。,四、QC七大手法,记录用查检表,四、QC七大手法,点检用查检表,四、QC七大手法,小李需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:,四、QC七大手法,对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间，效果确认时既要有时间的确认，也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍，叙述清楚。,
31、最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。,小常识,四、QC七大手法,20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱 80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考 80%的人负面思考20%的人
32、支配别人 80%的人受人支配20%的人做事业 80%的人做事情20%的人重视经验 80%的人重视学历20%的人有目标 80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题20%的人把握机会 80%的人错失机会20%的人计划未来 80%的人早上起来才想今天干嘛,生活中的二八原则,柏拉图(抓重点),四、QC七大手法,4、柏拉图的制作步骤（1）收集数据；（2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；（3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；（4）绘制柱状图（无间隔）；（5）绘制累计积分曲线；（6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）
33、；（7）分析柏拉图。,5、柏拉图的注意事项（1）分析柏拉图只要抓住前面23项原因就可以；（2）柏拉图的分类项目不要太少，49项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。（3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；（4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响
34、问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。,1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项,三相表示法,四、QC七大手法,两相表示法,四、QC七大手法,四、QC七大手法,1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题
35、基本解决（见下图）。2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。,提高*空调一次装机合格率,1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有 意义。可以考虑ABCD分类是否合适。2、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.,四、QC七大手法,结语,1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。,四、QC七大手法,四、QC七大手法,图形法,1、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，
36、柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。,四、QC七大手法,数值的标注,四、QC七大手法,2、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,3、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是
37、观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。（1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意；2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会；3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推 移图的，但时间单位必须统一；4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；,四、QC七大手法,四、QC七大手法,4、雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。（1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实；2）有效地传送
38、情报；3）比较成果，项目23用棒状图，项目45用柏拉图，6项以上用雷达图。（2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况；2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采 用，这样又快速、又正确、又美观；3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心；4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者等等。5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性 及平衡性不佳的状况。,四、QC七大手法,四、QC七大手法,5、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，
39、横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。,四、QC七大手法,1、照片+文字2、图表3、文字说明,6、对策表（计划表与实施表）,四、QC七大手法,思路,四、QC七大手法,Qc中的对策表,结语,1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。,四、QC七大手法,一、直方图的定义直方图法是从总体中随机抽查样本，将从
40、样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量运动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种常用工具。直方图法将所搜集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。直方图是用一系列宽度相等，高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。,7、直方图,四、QC七大手法,二、直方图的使用目的测知制程能力；测知数据的真伪；测知分配型态；计算产品不良率；调查是否混入两个以上的不同群体；藉以订定规格界限；规格与标准值之比较；可用于制程管制；求分配的平均值与标准差。,四、QC七大
41、手法,三、直方图的功用表示质量正态分布：直方图为次数分配的一种表示 方法，即将组界绘制在横轴，次数绘在纵轴所形成的 图形，常常用来表示质量正态分布。可作管制图：设上、下限，有助于标准的设定，以 长条形式展示数据次数的图形，协助确认过程的改 变，它显示产品测量值变动的情形，一旦标准值设 定后，可将测量值与标准相比较。,四、QC七大手法,四、直方图的看法 直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，若以数字表示，难以显示变异。我们总希望制程能力在规格或标准内，且是最好的制程。对直方图的观察可从（一）形状分析与判断（二）与规范界限的比较分析
42、两方面着手。,四、QC七大手法,（一）从形状分析与判断1、正常型直方图：中间有一顶峰，左右两边逐渐降低，近似对称。可判断工序运行正常，处于稳定状态。2、偏向型直方图：又分左偏型和右偏型。一些有形位公差要求的特性值分布往往呈偏向型；孔加工习惯造成的特性值分布呈左偏型，而轴加工习惯造成的特性值分布常呈右偏型。3、双峰型直方图：直方图有两个顶峰，这是由于数据来源于不同的总体。如把两个人，两批货、两台机器生产的产品混在一起造成的。4、孤岛型直方图：由于测量工具有误差、或是原料一时的变化、刀具严重磨损、短时间内有部熟练工人替岗，操作疏忽、混入规范不同的产品等所造成。5、平顶型直方图：往往因生产过程有缓慢
43、因素作用引起，如刀具缓慢磨损，操作者疲劳等。6、锯齿形直方图：由于分组过多或是测量数据不准等原因。,四、QC七大手法,下面五个图例通过与规范界限的比较分析可以帮助我们理解直方图对过程（工序）能力的判断,四、QC七大手法,图2-3左偏型,图2-4右偏型,超过标准下限,超过标准上限,四、QC七大手法,图2-5 能力不足型,LCL,UCL,注：UCL=控制上限 LCL=控制下限 UCL=Upper Control LineLCL=Lower Control Line,已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差或放宽过严的公差范围,四、QC七大手法,正态分布曲线判定,四、QC七大手法,四、QC七大
44、手法,五、直方图的制作步骤:收集同一类型的数据，最好在50个以上。计算极差R。找出所有数据中的最大值与最小值，计算极差（即全距）设定组数k。根据数据的个数进行分组，其分组原则一般是：,四、QC七大手法,确定测量最小单位。（按小数点的位数来决定）整数位测量单位为1，如果数据是50或100时，那么它的最小测量单位为1；小数点为1位时，测量最小单位为0.1，如果数据为1.5或50.8时，那么它的最小测量单位为0.1。小数点为2位时，测量最小单位为0.01，如果数据为1.05或50.85 时，那么它的测量最小单位为0.01。,四、QC七大手法,求组距h。计算求出各组的上、下限值。第一组上限值=第一组下
45、限值+组距；第 组下限值=第 组上限值，第 组上限值=第 组下限值+组距。,关键点,四、QC七大手法,计算出各组的中心值（）,制作频数分配表,四、QC七大手法,按频数分布图绘制出直方图。对绘制出的柏拉图进行分析。二、直方图举例：案例一、为考核某齿轮尺寸的品质水平，随即在一批产 品中抽样测得数据100个，此产品规格为：24.56.0mm。,四、QC七大手法,（1）收集数据，如下表2-3所示,四、QC七大手法,（2）算出极差R。（3）根据直方图的操作步骤“(3)”中的分组原 则，此例中分组为：k=10。（4）本组数据有一位小数点，所以本组的测量最小单位为：0.1。（5）计算组距：,四、QC七大手法
46、,（6）求出各组的上、下限值。第一组下限值=第二组下限值（第一组上限值）=17.35+1.3=18.65,四、QC七大手法,具体上下限值如下：第一组：17.3518.65 第六组：23.8525.15第二组：18.6519.95 第七组：25.1526.45第三组：19.9521.25 第八组：26.4527.75第四组：21.2522.55 第九组：27.7529.05第五组：22.5523.85 第十组：29.0530.35,四、QC七大手法,（7）计算中心值。（8）制作频数分配表（如下表所示）,四、QC七大手法,频数分配表2-4,四、QC七大手法,（1）按频数分布图绘制出直方图（如下图2
47、-6）。,（2）分析：此直方图属正态分布，服从统计规律可认定过程较为稳定。但是应当特别注意，应当采取措施减少标准偏差S。,直方图案例分析,判断：无富余型,四、QC七大手法,一、散布图的定义散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相互关系的简单图示技术。它将因果关系对应变化的数据分别描绘在x-y轴坐标系上，用以掌握两个变量之间是否相关以及相关程度如何。,8、散布图,四、QC七大手法,二、散布图的目的（1）知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关 及相关程度；（2）依据各种可能影响原因的层别绘制散布图，可找出 最适合的要因；（3）检视是否为不相关。,四、QC七大手法,三、散布图的功用（1）查看两变
48、数间的相关性；（2）从特性要求寻找最适要因；（3）从要因预估特性水平。,四、QC七大手法,散布图一般有以下四种类型，分别是：（1）正相关：当变量x增大时，另一个变量y也增大。相关性强：如马力与载重的关系；相关性中：如收入与消费的关系；相关性弱：如体重与身高的关系。（2）负相关：当变量x增大时，另一个变量y 减小。相关性强：如投资率与失业率的关系；相关性中：如举重力与年龄的关系；相关性弱：如血压与年龄的关系。,四、散布图的种类,四、QC七大手法,（3）不相关：当变量x（或y）增大时，另一个变量（或x）并不改变。如气压与温度的关系。（4）曲线相关：当变量x增大时，另一个变量y也随着增大，但达到某一
49、个值后，则当x值增大时，y反而减少，反之亦然。如记忆与年龄的关系。,四、QC七大手法,正相关（点子从左下至右上分布者），如下图：,四、QC七大手法,正相关（点子从左下至右上分布者），如下图：,四、QC七大手法,正相关（点子从左下至右上分布者），如下图：,四、QC七大手法,负相关（点子从左上至右下分布者），如下图：,四、QC七大手法,负相关（点子从左上至右下分布者），如下图：,四、QC七大手法,负相关（点子从左上至右下分布者），如下图：,四、QC七大手法,无相关（点子分布无向上或向下倾向者）：（1）x与y之间看不出有何相关关系；（2）x（或y）增大时，y(或x)并不改变；以上两种情形均成为无相关
50、，如下图所示：,四、QC七大手法,四、QC七大手法,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大 骨,中 骨,小 骨,问题点,数 据,项目别,百分比,问题点,次要因,要 因,排 序,四、QC七大手法,QC手法之间关系图,管理工具逻辑关系,四、QC七大手法,1、鱼骨图与查检表：查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图：柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表：鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图：查检表收集的数据用作柏拉图分析用
