薪酬设计与管理课件.ppt

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1、1,人力资源管理 薪酬设计与管理,2,薪酬专家 理查得汉得森（Richard Henderson）:在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 美元总成本中有40-80 美分为劳动力成本 在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿,3,几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不

2、满意？什么是公平？,4,钱的作用？编号 企业性质 职务 年收入 心理状态 1 私企 老板 10万 基本满意 2 外企（美）人事经理 24万 没意思 3 外企（日）地区代表 8万 不满意、还要努力干 4 股份制 合伙人 15万 满意 5 国企 事业部 137万 极其不满益 总经理,5,问题是：为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？,6,薪酬管理的思考之一：人是企业资源中 最有价值（值钱）的；也是 最不容易满足的。,7,一、薪酬管理导论,1.企业管理的两项重要活动,考 核,薪 酬,员工利益,企业利益,8,企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过薪酬

3、、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。薪酬 体现了工作的绩效特征。因此，与 工作本身相关，不涉及人的因素。福利 更多得体现人的因素。与年资、职 位相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。,9,2.薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：薪酬策略 薪酬的额定（工资额）制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理,10,薪酬管理基本框架,薪酬额定,执行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,认股期权,薪酬总额,个人薪酬,奖金红利,保险福利,薪酬支付,薪酬结构,薪酬体系,薪酬管理,11,3.薪酬管理的目的确保和维持员工

4、的基本生活需要。激发员工的工作积极性-安全、稳定、努力。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。提高工作效率。合理控制生产、经营成本。建立企业-员工之间的契约化关系。执行政策、法规。,12,薪酬管理的思考之二：薪酬管理 不仅要体现人的价值，更重要的是 符合企业的利益。,13,二、薪酬管理策略,制定薪酬的策略原则：符合企业发展战略的要求。确定薪酬管理的基本理念。绩效优先 能力优先 年资优先等体现企业管理的“社会公平”内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。,14,薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬管理的公开与保密。企业内部薪酬等级的差别策略。薪酬总体水平的确定原则。1.企业

5、发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。,15,企业不同发展阶段的薪酬策略,16,不同企业战略条件下的薪酬政策,17,2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。,18,3.以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决

6、于员工的职务、资历和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。,19,4.薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。

7、,20,5.制定薪酬水平和级差策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10 20倍。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。,21,6.综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考

8、核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。,22,案例：操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合 1.定期的长级政策；2.差别不大的月度和年度奖励；3.设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；4.级差式的司龄补贴等。,23,案例：中高层管理人员：年薪制：协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中 期奖励计划；2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等；3.设立特别福利计划等。,24,案例：产品开发人员：技术系列等级工资制

9、：与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。配合：1.与项目开发相关的奖励；2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等。,25,案例：营销人员：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定 性和市场份额的稳定性；2.增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩,提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成 本节约等约束短期行为的奖励制度等。,26,薪酬管理的思考之三：简单的理解，企业的目标是什么？企业对劳动力的支付能力？政府法规的限制要求？决定了薪酬管理的实施策略

10、。,27,三、建立薪酬管理制度,1.影响制定薪酬制度的因素 外部环境因素社会劳动力市场的价格水平(报酬水平):1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。劳动立法和政府法规：以美国为例：1931年 戴威斯 培根法案 通行的工资率支付标准。,28,1948年 公平劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。1963年 公平工资法案 男女同酬、同工同酬等。1964年 民权法案 第七章 公平就业机会法案（EECO）1986年 税制改革法案 个人纳税累

11、计、扩大雇员福利范围 主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、法定工作日外报酬、薪资支付要求等。,29,社会生活费用及企业支付能力 生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。企业所面临的竞争环境 产品的竞争力 劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处 于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非 经济性激励政策。,30,工会的影响 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。

12、企业内部因素企业的战略与策略 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求 长期稳定；2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；3）设计不同时期的薪酬体系控制点；4）协调不同战略单位的薪酬水平等。,31,工作的特性（内在公平性）工作的类别、智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求 工作的时间性、工作的危险性等 劳动力的投入产出比 制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%；活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。企业的支付能力 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付

13、限度，将导致企业财政恶化。,32,薪酬管理的思考之四：建立薪酬管理体系必须考虑 企业内外因素的影响。,33,2.薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。1）企业大约 20%的岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位的调查基础上确定的。2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。,34,薪资调查的主要内容 行业性质 企业规模 员工状况 人员流动 组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间 薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长 薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业性服务

14、。专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的 行业和职业薪酬信息。政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）地区工资 行业工资 职业工资,35,36,37,38,薪酬管理的思考之五：薪资调查是确定企业薪酬水平的 重要手段。,39,3.选择适合的薪酬体系 根据以上讨论的综合因素,选择适合企业学制的薪酬体系。1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为 薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡 对企业的忠诚。如：日本企业。生活费 年龄 本人工资(47.5%)地域工资(8.7%)亲属工资(20.7%)年 资 服务年限 年资工资(3.7%)能 力 能力区分 职 务 职务价值 能力工资(19.4

15、%)成 果 工作绩效,40,2）职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。工作评价的结果决定不同岗位的工 资差别。生活费 年 龄 亲属工资及其他(6.5%)年 资 服务年限 年资工资(4.6%)能 力 能力区分 职 务 职务价值 职务工资(86.9%)成 果 工作绩效 能力工资(2.0%),41,3）职能工资制:比职务工资制更注重职务执行能力 在薪酬获得中的重要作用。生活费 年 龄 亲属工资及其他(1.3%)年 资 服务年限 能 力 能力区分 职能工资(97.7%)职 务 职务价值 职务津贴(0.5%)成 果 工作绩效 生产津贴(0.5%),42,薪酬管理的思考之六：选择不同的薪酬体系体现

16、了企业对人的价值的基本看法。,43,4.确定薪酬结构 员工的收入是由不同的组成部分构成的.企业不但 要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入。保险与福利 医疗保险 养老保险 失业保险 人寿保险 伤残保险 病假补助 生育保险 解雇资谴费 非工作时间报酬 假日 节日 休假 事假 加班,44,高层管理者特别福利 金色降落伞（无理由解雇费）增补退休福利计划 人寿保险 一次性退职金 其他福利 学费资助 汽车保险 会员资格 住房津贴 子女入托 法律服务 现金分红 医疗补助 礼物馈赠 贷款担保 储蓄计划 交通补贴 服务年限奖 股票购买计划 自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福

17、利待遇。,45,奖励计划1）高层管理人员的奖励,46,短期奖励计划 短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效 的利用。奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等。支付方式：大多以现金方式立即支付。支付比例：最高级经理人：相当于基本工资的50%60%；第二层经理人：相当于基本工资的40%45%；第三层经理人：相当于基本工资的35%40%；第四层经理人：相当于基本工资的30%35%；一般员工：相当于基本工资的30以下；,47,长期奖励计划 A.保留、吸引优秀的管理人员。B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。使潜在的现金流出和收入损失降到最低。C.为管理人员提供一种比较

18、优惠的税率来积累资本。D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖 关系。长期奖励的方式：认股期权 限定性股权 奖金银行,48,2）普通员工的奖励 与工作绩效有关的奖励。包括：鼓励奖、佣金、记件工 作计划等。奖励的标准：合理的绩效考核，标准的工作负荷。奖金的量：相当于工资的 2025%计件制 计时制 3）班组奖励计划 促进团队合作，提高生产率；鼓励员工参与管理，提高士气；加强员工对企业的认同感。,49,利润分成奖励计划 奖金是超额利润的一个百分比。可采取按时和延期支付（养老、福利）的方式。分红制：企业按事先规定的利润百分比配给员工 的一种报酬计划。1）当期计划：利润一经确定，即以现金、股票的

19、 方式支付员工报酬。2）延期计划：专项信托基金，待员工退休、终止 合同、死亡后支付本人或家属。3）联合计划：到期部分支付；保留延期支付。,50,斯坎伦计划 30年代中期美国提出的一项劳资协议。员工与企业利益分享计划。鼓励员工降低成本，提高生产率。1）奖金总额取决于现期成本降低额。2）总额的75%发给员工，25%归公司。3）员工的25%储存起来，以防赤字。四项原则：1）说明：企业的目标和任务必须明确说明。2）能力：要求达到的标准和连续的表现。3）参与：员工的参与表现为生产率。4）平等：三种持股人（员工、顾客和投资 人）分享收益，体现公平。,51,薪酬管理的思考之七：员工的收益是 通过多种形式体现

20、的；其中，奖励和福利计划尤为重要。,52,四、工作评价的方法,工作评价：是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环 境及相对价值进行判断，以次作为确定 工作岗位工资等级的标准。报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资 是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作 范围内是可比的。,53,1.工作排列法 将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。,54,2.工作分类法(职位分类法)1）所有的职位分成几组；2）每组中包含的职位相似 称为：类 每组中包含的职位除复杂度外，其他方面 均不同 称为：级 3）美国实行的分类因素

21、（报酬因素）：工作的复杂度和灵活度；接受和实施的监督；人际 工作关系的特点；要求的创造性；承担的责任；需要的判断能力；要求的知识；所需的经验；4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。,55,如：GS-1级（普通1级）包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少 或几乎无需独立判断的岗位。1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的 基础工作。文员 秘书 出纳 实验员等 GS-10级 电工 机工 焊工等,56,如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。限定如下：,57,工作分类法的基本程序：1）分析公司的工作内容；2）理顺公司的组织结构；3）确

22、定部门责任和工作岗位；4）为每一个职位制定工作说明书；5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；8）确定每一个级别的工资率；9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。,58,3.因素比较法 量化的各种评价方法 1)从所有的工作中找出 15 20 个“关键职务”。2）确定报酬因素。如：智力因素 技术要求 工作复杂性 责任 工作环境 体力等 3）每个报酬因素确定等级和薪金数额。如；责任 1级 2级 3级 20元 15元 10元 4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资 总

23、额。,59,4.因素计点法（点薪制）原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并 配以点数计量。实施步骤：1）确定需评价的岗位。2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。3）确定评价因素（报酬因素）。如：责任 知识与技能 努力程度 工作环境,60,4）给评价因素定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力 和努力的要求。5）评价因素细分子因素。如：责任：风险控制的责任 指导监督的责任 组织人事的责任等 6）子因素定义、划分等级。如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。,61,等级

24、评分（1）无任何风险 0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。40（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危机乃至倒闭。,62,5）确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为 1000分。6）确定评价因素的比重并配点。评价因素 权 重 点 值 责 任 40%400 知识和技能 30%300 努力程度 20%200 工作环境 10%100 合 计 100%1000,63,7）确定子因素

25、的比重并配点 如：责任细分（400点）风险控制的责任 5级 80分 成本控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的层次 5级 30分,64,8）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。见：工作评价表。（下页）9）确定工资等级。5.技能工资制 根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而不是根据岗位确定工资。1）能力测验：能力与工作的符合程度。2）工资随工作变化调整。3）资历与工资无关。4）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。6

26、.市场定价工资制 根据职位要求,劳动力市场价格确定工资.,65,薪酬管理的思考之八：应用工作评价的方法确定薪酬体系是一项复杂的技术操作。同时，也是非常有效的。,66,五、薪酬的管理,几项基本原则 1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性 2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什 么样的薪资体系 3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，薪资体系将更为合理。5）工作评价的是工作，而不是员工。6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。,67,7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是 由薪资等级确定的。8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员 工的能力、不是为了削减工资的水平。10）确定的薪酬体系应高于平均水平。11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企业 的长期的投资。12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。完,68,69,70,71,72,73,74,