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1、,战 略 管 理,第三讲 内部环境分析：资源与能力分析,本讲主要内容,资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源 二、企业能力 三、核心竞争力 四、基于核心竞争力的竞争 五、核心竞争力管理,一、企业的资源,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,资源的基本属性,资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同
2、于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：1.在创造价值过程中发挥重要作用的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.可以低成本价获得。,资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,资源位障碍,资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离
3、，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离,以资源为主线的管理,识别关键资源-重要价值的资源-能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责-组织结构（职能部门的资源管理任务）-不同层级在资源管理的职责,二、企业的能力,企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,三、核心竞争力的含义,为什
4、么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力（Core competence）。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。,案例柯达公司的竞争技能,竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,柯达公司的核心竞争力,核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争力，称之为“战略技术”，它们构成竞
5、争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,例：联邦快递,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即-数学规划-条码技术-小型
6、邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。,核心竞争力的含义,一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力,案例：佳能公司的核心竞争力与产品,核心竞争力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。,四、基于核心竞争力的竞争,企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心竞争力的竞争，包括：对核心竞争力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心竞争力的动态完善；,核心竞争力与核心产品,核心竞争力,核心竞争力,核心竞争力,核心产品,核心产品,最终产品,最终产品,最终产
7、品,最终产品,核心竞争力与产品平台,核心竞争力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,核心竞争力与产品平台（续）,核心竞争力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升机会时，核心竞争力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定时，核心竞争力竞争表现为对平台的动态完善。,五、核心竞争力的管理,核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。选择核心竞争
8、力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心竞争力；保护核心竞争力。,选择核心竞争力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。例：本田的核心竞争力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。,例：SKF公司,世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者
9、生产出圆珠笔的钢珠等。,制定培养的步骤,应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司-招商能力-融资能力-法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅,案例：海霸王的“五力”,海霸王企业之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。,连锁餐饮业的五力,现场的三项目叫做商
10、品力（Quality）、服务力（Service）、店铺力（Cleanliness），另外两项是择地力、宣传企划力，,海霸王提升业绩的管理模式,1.投资程序性与其效益的评估2.商圈研判与市场调查的比较3.空间、动线规划及餐厨工程的控制4.企业形象定位与招牌设立方式5.冷冻、空调的良好供应系统6.食品营养调配与严格品质管制7.食材、设备的采购作业计划8.全程性的成本架构,9.食品卫生处理及劳工安全的防护10.注重人事管理与人员招募、训练11.营运、会计的电脑化作业导入12.机具维修组织及紧急状况处理方式13.店内广告、店外促销策略14.定期有效的店面诊断15.订货仓管及法规法令的研讨,提升业绩又是
11、提升资源与能力的过程！,案例：一家商业企业的核心竞争力,战略主题 低售价减少频繁的促销省下更多钱维持商品低售价满足顾客需求。品种丰富让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品满足顾客需求活动 每日特价(推广)吸引顾客单位销售额高建立员工利润分享员工向心力及客服水准提高。敏捷的运输系统(配送中心，车队)速度及效率提升(48小时内运送达卖场，每周补货两次)减少缺货或存货过多，成本降低 核心竞争力 串联接驳无存货堆积成本降低商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。,核心竞争力的展开,加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。,核心竞争力的保护,战略性保护战略方针要具有一定的稳定性，以免正在形成中的核心竞争力受到损伤。制度性保护加强保密制度和各项管理制度，避免因资料流失或人才流失而损害企业的核心竞争力。竞争性保护不断增强企业的核心竞争力，扩大领先竞争对手的水平。,
