品管圈十步详解.ppt

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1、宿州市立医院 急诊科 杜瑾 二一五年十二月,品管圈(QCC)为何物?,Quality Control Circle:即品质控制圈或品管圈,品管圈就是:同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发进行品质管理活动所组成的小集团,成为品管圈。,计划 Plan,实施 Do,确认 Check,处置 Action,1、主题选定,2、拟定活动计划书,3、把握现状,4、目标设定,5、解析,6、对策拟定,7、对策实施与检讨,8、效果确认,10、检讨与改进,9、标准化,有效果,无效果,确定圈成员,1、人员类型:自发、积极 出局或不建议入圈:负面情绪多的人;怀孕的、孩子在2岁以内的人。优先推荐入圈:专业技能强

2、、高学历(全日制本科)2、人员数量:6-10人3、圈长:热忱、进取、人际关系良好、沟通能力、了解品管圈,有一定 权力和威信 4、辅导员:技术支持,人员培训、5、圈秘书:会议的记录和整理,资料的收集和保管6、圈员:听到辅导、配合工作,年龄,活动前全员自我评价表,品管圈在科室里难推行,为什么呢?,1、科室领导支持 推广初期亲自参加 带头参加医院举办的品管圈培训 给予行政与经费支持 营造团队气氛2、自动自发组圈3、拟定圈规 辅导员、圈长、圈员职责 圈会要求 请假制度 奖惩制度,制作活动日历,圈会-存在问题,1、找不到时间或找不到地点而久久未开2、圈员不想开会,出席率低;3、圈员开会不发言,圈长唱独角

3、戏4、开会没有内容,记录造假5、会而不议,议而不决,决而不行,如何开好圈会?,1、圈会频次:每周一次或每两周一次2、地点的选择:医院内外皆可3、会前的准备:圈长的准备;日期场所决定,请上级核准;开会前3日通知圈员;开会前必须确认出席会议的圈员及场所等4、开会:说明议题、圈员报告上次圈会分配工作及完成情况;依次讨论议题;分配决议事项;必要时请辅导员作指导;下次会议安排及重要提醒;圈秘书全程记录5、会议的记录和整理,传阅。,圈名的选择:常见类型,部门名字:急诊圈、门诊圈、OR圈部门属性:南丁格尔圈、护士圈凝聚向心力:同心圈、协力圈、自强圈代表希望:晨曦圈、动力圈动画片人物:淘气阿丹圈、皮卡丘圈动物

4、、植物:瓢虫圈、花骨朵圈现代气息浓厚的:动车组圈、神舟七号圈成本的:葛朗台圈、秤杆圈,选定圈名和圈徽,圈名和圈徽的意义,1、个别科室更换了圈名和圈徽2、无圈名和圈徽选定原始资料,要点一:依循下列5个问题点寻找问题点1、日常管理指标2、问卷调查3、日常工作中的常见问题4、交谈中发现5、从作业结果或反省中发现(会议记录)受患者报怨最多的部分是哪些?经常困扰我们的问题是什么?我们的要求(期待)是什么?领导要求的是什么?什么样的工作环境是我们想要的?,如何发现主题?,要点二:从各个问题点的相关因素着手1、医疗质量2、成本3、效率4、行政管理,主题选定,目的:找出一个可以执行的质量改善项目 明确研究主题

5、和具体目标,确定研究对象和范围,即干预/受益人群是谁,包含了哪些人、事物,排除了哪些人事物,头脑风暴法:,头脑风暴法出自头脑风暴(Brain-storming)一词。为无限制的自由联想和讨论,其目的在于产生新观念或激发创新设想。原则:禁止批评、自由奔放、点子多多益善、全员发言,头脑风暴记录,归纳主题,归 纳:将所有提出的问题点归纳,分类,主题描述:动词+名词+衡量指标例如:将“手卫生”问题,撰写为“提高护士洗手执行率”降低 门诊病人 等候领药时间 降低 住院患者 抱怨率 增加 健康检查 人数,主题选定评价表,注:每个提案人陈述完主题后再评价!,注:每个提案人陈述完主题后再评价,评价记录平均分,

6、保留小数点后两位!,主题选定评价总分表,总分表,完善主题,目的:奠定现状把握的基础 做法:1、审核主题描述 2、界定主题中改善主题的定义 3、明确衡量指标(比率或数值)若是比率应写出公式 4、写出题目对医院、同仁、患者的好处 5、写出文献查询结果,完善主题相关表格,主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率,主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率,主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率,主题选定-存在问题,1、未使用头脑风暴法选出备用主题,主题未使用标准公式描述2、活动主题太大,不是圈能力所能及。3、活动主题太小,不必用品管圈活动来展开。4、选定的题目,事先未进行调研。未考

7、虑已有政策、规范的影响 主题选定时衡量指标未考虑其可收集性或量化性5、没有查阅相关参考文献,准确定义主题的衡量指标6、在使用531评价法中,在评价汇总表中未使用平均数表示,计划拟定,圈活动进度的计划工具,对活动涉及的人、事件、任务、时间、地点、进度等加以统筹规划,随时对比实际进度和计划进度之间的差距,并作对应调整。,活动计划表(甘特图)-时间分配,制图人:XX制图日期:XX年XX月XX日,P,D,C,A,计划拟定-活动日历,1、步骤负责人是根据圈员特长确定的?2、圈长不是关键步骤的负责人。3、步骤时间跨度的安排不合理。4、未根据甘特图修改活动日历。5、甘特图和活动日历未上墙。6、制图不规范,计

8、划拟定-存在问题,现状把握,质量问题是复杂多样的,其本质和规律 难以直接把握,统计分析方法从现实情境中收集数据,通过次序、頻数等直观、量化数字及图表呈现,通过数据的处理,将现象与本质相连,从而洞悉其规律。,通过客观数据的收集,了解问题现状,找出重点的少数(原因),基本流程图符号,流程图样本,调查规则(统计设计原则),1、明确统计指标2、明确规定统计工作的目的;3、确定统计对象的范围;4、规定统计的空间标准和时间标准;5、制定出调查记录的项目,分类和分组的方法6、确定统计指标的计算方法;7、制定保证调查资料准确性的方法;8、规定调查进度,时间安排,联系方法9、圈长要统筹调查全过程的组织工作。,跌

9、倒事件调查表,跌倒发生时机查检表,查检项目:跌倒发生时机查检人员:责任护士查检对象:急诊外科住院患者,查检地点:急诊外科病区查检方式:现场记录查检时间:x年x月x日x年x月x日,跌倒发生时机帕累托图,现状把握-存在问题,1、调查设计前要画出流程图吗 2、在制定调查表之前,未根据5W1H的方法进行激烈讨论,查检项目应于主题有关3、调查表未进行预实验 4、调查一定务必遵守三现原则,部分科室无原始资料或资料造假5、查检表的层别不清晰,问题类别不符合20:80原则,部分科室找不出 重点的少数原因 6、查检表的制作方法不规范7、帕累托图制作不规范,通过对问题现状的了解,结合圈成员的能力,来设定的改善幅度

10、,即问题改善后可以达到的状态。,目标设定-操作流程,确定目标值:通过计算或对照的方式,确定出目标值。方法:正向公式或负向公式法,表达方式:直方图、现状值VS目标值、显示改善幅度,管理箴言:无法量化就无法衡量,目标设定:目标值G的设定,1、计算法正向(提高)公式:G=现状值+(1-现状值)*改善重点*圈能力负向(降低)公式G=现状值-现状值*改善重点*圈能力2、参照法,圈能力打分,现况值:缺陷人次:326例,共调查人次:1338例缺陷率:326/1338*100%=24.4%.,改善重点:74.24%,圈能力评分表,已知,负向(降低)公式改善目标=现状-改善值=现状值-现状值*改善重点*圈能力=

11、24.4%-24.4%*74.24%*90%*=8%,图解目标值,增长:左低右高,增幅箭头向上降低:左高右低,降幅箭头向下改善幅度公式=(现况值-目标值)/现况值,24.4%,8%,67.2%,改善幅度,改善幅度=(24.4%-8%)/24.4%=67.2%,目标设定-存在问题,1、目标值应做到与问题相对应。2、目标值要明确表示,用数据说话,必须量化。3、有正向公式和负向公式,部分不知晓4、公式中的数据代入计算有误,单位不一致5、改善幅度计算错误6、圈能力计算不合要求7、改善幅度图表制作不规范,解析,没有真因,无法治本,何提质变!,解析-操作流程,层别法 鱼骨图 要因确定 真因验证 通过客观数

12、据收集,了解问题现状,找出重点的少数原因。,头脑风暴法自上而下自下而上,图的制作骨名的书写骨与骨的关系原因书写规则,要因概念 团队共识法要因呈现方式,真因概念验证规则真因呈现方式,解析-操作流程,团队有清晰的逻辑、分析工具运用熟练的时候可以采用此法,层别法,鱼骨图,要因确定,真因验证,自上而下层别,从“方向”到“概念”到“现象”,从大到小。常见的分析方向:人机料法环 人:手术室护士、输液室护士、病房护士 机:呼吸机、监护仪 料:手术刀、飞翼针、注射针、按剖瓶 法:注射、配置、回收、清洗、分类、打包 环:住院、急诊、注射室、灯光、噪音,解析-操作流程,从“具体”到“概念”到“方向”,从小到大 例

13、:对锐器的归类 具体:刀片、缝针、按剖瓶、针头、剪刀、扣针 概念:回收、分类、清洗、包装、手术室、护士站、输液室 方向:法(操作方法)环(什么作业环境),无法从大方向、大类别进行分析时,可先把所有因素都罗列处理啊,再分门别类自下而上层别,解析-操作流程,某项结果的形成,必有其原因,应设法利用图解的方法找出原因-石川馨图表制作,主骨箭头指向右侧大骨、中骨、小骨代表不同因素级别骨与骨的夹角必须是45度大骨的名称必有外框,特性,人,机,法,料,环,案例:降低危重患者转运缺陷率,急救药械不足特性要因图,急救药械不足,人,护士,医生,机,简易吸痰器,简易呼吸球囊,除颤仪,心电监护,路线,电梯,估评,质控

14、,交班,处置,床,药品,1-3年经验不足,急诊急救专科知识缺乏,低年资,安全意识淡薄,转运速度快,使用不便,压力阀损坏,负压不足,吸痰效果差,储电不足,设备大,储电不足,SPO2夹损坏,等待时间长,容积小,抢救室到住院病房路途长,未评估病情,评估不完整,不实际查检,护士长督查不力,漏交班,交接不完整,用后未及时补充,床窄,无功能架,数量不足,药品过期,环,法,料,不实际查点直接转抄数值,制图人:杜瑾制图时间:2015年6月,障碍物,安全意识淡薄,未及时保养归位,交接内容不全面,转运者,接收者,危重患者护理知识缺乏,未执行2个电话,转运前,未详细告知患者的基本病情及需要的护理措施,无固定人员接待

15、,接收准备不完善,不重视,匆忙接收,护士,料,法,管道,药品,交接单,检查报告,质控,沟通,未随病人转运,无交接记录,无入院原因,无急诊初步诊断,已用药品不交,剩余药品不接,管道途中维护不足,管道4个以上,无医务人员陪同,无制度要求陪检人员资质,与医技科室无转运沟通,无效沟通,制图人:杜瑾制图时间:2015年6月,交接内容不全面特性要因图,无医务人员陪同,医护人员,法,时,医生,13年经验不足,专业知识不牢固,单人值班,安全意识淡薄,护士,休假人员多,过度依赖陪检师傅,13年经验不足,安全意识淡薄,11点15点及19点7点时间段,急症多,病人集中急诊科,评估,未评估病情,病情评估不足,培训,无

16、正规模拟转运培训,培训方式单一,制度,未遵守转运制度,制图人:杜瑾制图时间:2014年1月,无医务人员陪同特性要因图,特性要因图的要因评价表,注:重要5分,一般重要3分,不重要1分,根据80/20原则,选择4-6个要因,降低院内危重患者转运缺陷率的要因评价表,注:重要5分,一般重要3分,不重要1分,根据80/20原则,选择4-6个要因,危重患者院内转运缺陷真因验证查检表,查检人:杜瑾,查检地点:急诊科,危重患者院内转运缺陷之真因验证百分比,25例导管维护不规范要因及真因确认,注意:“缺乏责任心”不能算作原因!“人力缺乏”也不能算作原因!,解析-存在问题,1、针对主题做解析,只有一个鱼骨图2、罗列原因不全,小骨用词,不严谨,不具体,含糊笼统3、鱼骨图层别不清,个别原因不在对应方向中4、圈了中骨为要因5、未找真因,真因无数据支持6、鱼骨图制作不规范,

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