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1、Balanced Scorecard&Strategy Maps 平衡计分卡与策略地图,组员介绍,护理陈雅芳EMBA 98,电子钟朝钧EMBA 98,机械陈世明EMBA 98,贸易许东赞EMBA 98,汽车戴武成EMBA 98,制药陈淑华EMBA 98,营造罗大德EMBA 99,组仔头金融黄琼瑶EMBA 98,报告架构,一、平衡计分卡BSC(Balanced Scorecard)与策略地图简介二、BSC与策略地图之导入步骤SWOT&五力分析客户需求之探索平衡计分卡之设计步骤策略议题策略目标 衡量指标 目标值 行动方案平衡计分卡之运行原则及各构面与设计重点说明三、BSC个案公司应用实例,平衡计分
2、卡与策略地图的重要意义,哈佛商业评论,平衡计分卡为近七十五年来最具影响力的管理思维。,财星杂志评论,世界1000大的企业中，有55实施平衡计分卡绩效卓越。,国内学术界,国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC&六标准偏差)。,平衡计分卡 就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数)指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向,策略因果关系(好因种好果/坏因使好
3、果不常在),增加市占率,增加利润,增加新产品,增加新产品,增加利润,增加市占率,增加利润,增加新产品,增加市占率,抢市场/营销/广告Ex:电信业者 生前契约业者,流程产品创新(创新不只于商品)Ex:3M/房仲业者,Ex:BENQ(代工/组装手机 自卖手机),财务构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了获致成功,我们对股东应如何表现?,内部程序构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现?,顾客构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?,学习与成长构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们的组织应如何学
4、习与改进?,策略与愿景,定义策略的因果关系图,(出处:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.77.),策略性的结果,将组织使命转化为期望的结果,使命我们为何存在,核心价值我们的信仰为何,愿景我们想要变成什么样子,策略我们的方法与计划,平衡计分卡执行和焦点,策略行动方案我们需要如何做,个人的目标我需要如何做,满意的股东,愉悦的顾客,有效的流程,充满士气与良好技能的工作力,(出处:Kaplan,R.
5、and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.73.),策略地图策略的演绎,目标管理 V.S.策略聚焦的管理,过去的做法,目标下达,将目前的事情做得更好,SWOT之策略管理程序,界定目标,环境分析,分析组织与资源,界定 机会与威胁,界定 优势与劣势,重新评估目标,策略形成,策略执行,结果评估,五力分析&SWOT形成策略,顾客分析,产业分析,大环境分析,竞争者分析,内部环境分析,绩效分析,组织分析,成本分析,产品组合分析,
6、财务分析,外部环境分析,五力分析,策略形成,交叉分析,长期股东价值,生产力策略,成长策略,改善成本架构,增加资产利用率,扩张营收机会,强化顾客价值,产品/服务特性,关系,形象,顾客价值主张,法规与社会流程,改善小区与环境的流程,创新流程,创造新产品与与服务的流程,顾客管理流程,强化顾客价值的流程,营运管理流程,制造并运交产品与服务的流程,人力资本,信息资本,组织资本,技巧/训练/知识,系统/信息库/网络,文化/整合/领导/团队,策略性工作族群,策略性信息科技组合,组织变革时间表,创造连结,创造齐备程度,策略整合创造价值,财务构面,顾客构面,内部构面,学习成长,出自”STRATEGR MAPS策
7、略地图”P.98图2-9,策略地图&BSC展开后各项要素架构,出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10,策略 议题,策略 目标,衡量 指标,目标 值,行动 方案,预算,学习成长面,财务面,顾客面,内部程序面,利润成长,专人及客制型的服务管理,客制化服务能力,专人及客制型的服务领导者,（出处：某汽车公司管理学会）,垂直缺口分析范例,3.形象和商誉：品牌知名度商品之信赖度,1.产品和服务属性 功能质量价格,2.顾客满意度关系：购物及经验和个人服务质量 商品一次购足 服务气氛 非常满意,客户需求探索其价值主张,衡量指标于四个构面的分配比重,财务构面,顾客构面,内部程序构面,学习
8、成长构面,收入净额毛利费用下降率,顾客满意度,顾客延续率,新客户数,新产品开发数,品质,效率,员工满意度,员工留任率,新技术导入,ROIEVA.,40%,1520%,25%,1520%,平衡的意义,外部过去短期落后,内部未来长期领先,财务,顾客,流程,学习成长,平衡计分卡演进过程,策略管理:讲在前面做领先的事,绩效管理:结果论落后管理,2003,1993,用因来控制果,新进入厂商的威胁,Michael Porter的五力分析模式,客户的议价力,供应商的议价力,替代性产品的威胁,产业内的竞争者,建立SWOT分析表,衡量指标,IF-THEN分析检视其因果关系,F11服务性商品利润成长,C11专业顾
9、客服务中心,IP11协助客服中心建置与流程管理,L11关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养,策略性目标,财务面,顾客面,内部程序面,学习成长面,编码原则:Ex:F11F代表财面第1个1代表第一个策略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个策略目标,对照标竿企业的现况,创造策略性行动方案的五个步骤,(出处:Niven,P.R.,2002,Balanced scorecard step by step:maximizing performance and maintaining results,John Wiley&Sons,Inc.,p.190.),列举现有的行动方案,描绘行动方案与
10、策略性目标的关系,剔除无策略意涵的行动方案,发展策略性行动方案,为策略性行动方案排列优先次序,行动方案之描述,整合性策略管理体系的架构蓝图,SWOT&五力分析,平衡计分卡,策略因果 If Then 描述,策略行动方案,日常营运流程,高阶策略管理会议,订出行动方案优先级分配预算以执行,绩效评估激励奖酬因果关系假设测试,.实 施 成 效 检 讨,差 异 分 析,前提假设测试分析结果,重新思考策略形成,修正平衡计分卡,策略形成系统,策略具体行动化系统,策略执行系统,策略学习与回馈系统,反省与回顾架构模型(策略管理新论-司徒达贤),1.描述过去势态(前年执行环境分析),2.检验目标达成水平(前年KPI
11、达成情况),4.研究变化(经验曲线与季节指数),3.找出前提(前年绩差原因探讨),5.描述未来策略势态(今年目标设立),6.检验各方案目标组合满足程度(草拟行动方案),8.验证前提(策略议题),7.找出各方案前提(行动方案达成影响分析),9.选择策略方案(拟定KPI指标),10.规划行动计划(规划落实策略之行动方案),P,D,C,A,策略地图,反省回顾之范围经验曲线SWOT分析找出问题点,绩效分析(以颜色区分/说一样的话),KPI值成效,各商品达成状况,SWOT&5力分析,脑力激荡(顾客要甚么)?,策略议题及目标之界定,因果分析及缺口分析,衡量指标设计,可行之行动方案规划,BSC才真正开始,平
12、衡计分卡之导入步骤,个案公司应用实例,企业使命与愿景,价值观:持久贡献.自我尊重.能力强.有效率.勇于创造,使命:人.车.生活的解决者,愿景:南台湾汽车生活经营典范,追求卓越,组织学习,杜绝浪费,流程创新,经营理念,产业竞争者对抗力T/F/C/H牌汽车经销公司NISSAN其他DLR/民间服务厂进口汽车经销公司,平行贸易输入其他汽车品牌加入市场潜在进入者威胁力,上游供货商议价力受制裕隆策略保险控卡/分期利率调整,现有替代者威胁力大众运输、出租车汽车出租、其他交通工具,价格信息高度透明市场价格秩序混乱下游消费者议价力,Michael Porter的五力分析模式,SWOT分析,SO,ST,WO,WT
13、,SWOT主要策略,1.提升品牌形象-建构RVI,提升公司形象2.营收成长策略-现有利润维持,开发外围商品利润3.人才培育策略-培养各部人才,因应未来竞争4.差异化策略-差异化营销包装及推展,1.提升客户满意度-高效能全传播策略2.提升员工专业能力-业务/服务战力提升计划3.提升外围商品绩效-强化外围管理4.创新服务流程及商品-流程改善,1.提升服务质量-落实CS管控,赢取客户认同2.提升策略联盟-加强竞争厂牌情报搜集及策略联盟3.提升员工专业能力-业务/服务战力提升计划,1.强化执行力-落实执行力三大核心策略2.建构知识管理-知识移转,成功个案分享3.提升员工满意度-激励士气降低流动率,培育
14、人才,公司策略目标形成,提升客户满意,创新流程强化执行力,人力培育策略,差异化商品及流程,策略性议题,策略性目标,财务构面,顾客构面,内部流程,学习成长,创造顾客、员工、股东价值,新RVI据点提升公司形象,落实CS管控提升客户满意度,加强策略联盟,专业能力提升,管理能力提升,KM知识管理平台建立,强化执行力,建构员工满意的工作环境,多元商品开发能力提升,营运管理卓越,现有商品利润维持,创新服务商品利润成长,税前净利2500万,企划能力提升,营收36亿,C1提升顾客满意度,IP4营运管理卓越,学习与成长面,财务面,顾客面,内部程序面,F1营收利润成长,组织文化：创新小组/查核小组/教育训练小组深
15、入每一环节,进行组织差异诊断及修正,F2营运目标达成,IP3提升员工满意度,IP1知识平台建立及知识移转,IP2强化执行力,L1专业能力提升,L2企划能力提升,L3多元商品开发能力,C2提升公司形象,C3加强策略联盟,IT基础建设：网络+软件布建导入电子报,据点计算机+单枪投影机布建完成,进行使用者教育训练,L4据点主管营运管理能力,.F11现有外围商品利润维持,.F12创新服务商品利润成长(车辆相关的外围商品),.F21总营收36亿,.C11差异化商品及服务,.C12强化顾客服务管理,.IP11强化数据库应用,.IP32建构满意的工作环境,.IP12成功个案分享,.L11专业能力/战力提升,
16、.L12教育训练排定及推行,F=财务面C=顾客面IP=内部程序面L=学习与成长面,短期(一年内完成,后续维护)中长期(一年内不会着手进行)短中长期(在短期内开始做,且在一年内无法完成,并于不 同阶段做到不同程度),某公司策略地图展开及其因果关系,.F21税前净利2500万,.C21新RVI据点设立,.C22消费者口碑建立,.C31加强供货商与下游厂商提供满足客户商品,.IP31良好的生涯规划及培育,.IP21PDCA检核机制建立,.IP22多元商品推动流程,.IP41管理模式化奖惩明确,.L21企划能力教育训练,.L22成立创新小组,.L31商品开发能力,.L32供应链管理流程设计,.L42学
17、习型组织建立,.L41管理才能教育训练,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,目标设定及行动方案展开,BSC绩效检讨-财务构面,BSC绩效检讨-顾客构面,BSC绩效检讨-流程改善构面,BSC绩效检讨-学习成长构面,策略调整逻辑(决策与控制),订定组织之策略,订定组织之计划,订定工作表现的标准KPI 营销 顾客P I 生产 内部流程 研发 学习成长 人事 财务,评估实际操作之结果,是否策略需要改变,是否计划需要改变,复察标准,是否结果符合标准,No,Yes,Yes,Yes,No,No,确认问题类型,定义问题,解决方案处理范围,界定正确决策附合周边条件,发展行动方
18、案,资源运用评估,执行力,检视决策正常性有效性,参考书目,管理会计(Management Accounting)叶志崇 教授 编着 Management Accounting(A Strategic Approach)Morse,Davis&Hartgraves策略地图(Strategy Maps)Robert S.Kaplan&David P.Norton平衡计分卡(The Balanced Scorecard)Robert S.Kaplan&David P.Norton策略核心组织(Strategy-Focused Organization)Robert S.Kaplan&David P.Norton,National Cheng Kung University,National Cheng Kung University,第八组全体组员谢谢您的指导,
