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1、,任职资格,商业秘密,深圳市基业长青管理顾问有限公司Shenzhen Builast Management Consulting Co.,Ltd.,目录,一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证四、任职资格管理的应用,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展通道,任职资格标准,资格等级认证,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,一、职业发展通道设计,讨论：职位族分到什么程度？粗分还是细分？,一、职业发展通
2、道设计,讨论：不同职位要求存在差异，如何解决？,方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。方案二：标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效 评估调查/培训效果调查等。方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。方案四：知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有 根据职位不同的选择性知识/课程。,目录,一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证四、任职资格管理的应用,二、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,二、资格等级标准设计,第一级级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；
3、独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度
4、）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,二、资格等级标准设计,第四级级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有
5、决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,二、资格等级标准设计,DE/F ellow资深专家/顾问,Progcousel engineer专家,Adv engineer高级工程师,Staff engineer工程师,engineer初级工程师,CEO/VP总裁/副总裁,Department manager部门经理,Function manager团队经理,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,任职资格核心部分-行为评价,产生高绩效需要具备的关键行为,职业化行为要求,基本条件要求,知识要求,任职资格标准,经验、绩效等要求,工作行为证据,考试,
6、二、资格等级标准设计,学历、工作经验学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求国家职称：国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑绩效成绩：绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端,二、资格等级标准设计,从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能,竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策,公司制度与政策公司组
7、织结构相关业务流程公司企业文化,二、资格等级标准设计,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,二、资格等级标准设计,演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”,案例：用行为语言进行“责任心”分级,二、资格等级标准设计,模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非
8、常强烈的责任心,二、资格等级标准设计,演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级,二、资格等级标准设计,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块高绩效工作的关键行为分类,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设
9、计？,二、资格等级标准设计,氛围营造人才培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系,二、资格等级标准设计,流程执行内部优化,二、资格等级标准设计,建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供,二、资格等级标准设计,职业素养工作态度,二、资格等级标准设计,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,二、资格等级标准设计,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,二、资格等级标准设计,
10、讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？,二、资格等级标准设计,二、资格等级标准设计,贡献组织,基本技能,职业素养和工作态度,开发设计工作的完成,二、资格等级标准设计,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,二、资格等级标准设计,目录,一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证四、任职资格管理的应用,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,三、资格等级的认
11、证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,认证得分（C）与职等参考换算关系C90：职业等90C80：普通等80C70：基础等70C60：预备等C60：降级，参加下面一个级别的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,三、资格等级的认证,方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重，以得分高低确定任职资格水平方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度 要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例 确定任职资格水平,目录,一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,四、任职资格管理的应用,“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做”IBM华为顾问团，1999年,四、任职资格管理的应用,促进企业人均产出的持续提升“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法，1998,建立企业人才群体成长的组织保障机制“通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。”任正非，1998,四、任职资格管理的应用,Thank You!,
