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1、,熵减,华为大学中国企业的黄埔军校，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学。华为大学旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器。大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外配合公司业务发展和客户服务策略为客户和合作伙伴提供全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业
2、人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。,2003年1月23日，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了一江春水向东流这篇文章，透露了华为
3、的人人股份制。任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。,熵与熵增,企业之熵,熵与熵增,企业之熵,封闭系统的熵值趋于增长，直至到达最大混乱程度，熵死。,熵的解药,耗散结构,变革无力,过度精细,组织形态,熵的解药,活力引擎的轴心是客户，能否为客户创造价值是判断有序无序、熵增熵减的标准和方向,变革无力,投资风险,权力结构风险,物质利益分配风险,传统惯性窒息风险,就业安全风险,新业务势必引起人才队伍的冲击。,传统业务的运行惯性使新业务很难孵化出来。,投
4、资预算、人力资源等各方面都存在传统业务和新业务的争夺。,高管大多是从传统业务成长起来的，对新业务缺乏深刻认知；新业务也必然引发新的权力分配。,高收益、低风险的传统业务，同时面对高风险、收益不确定的新业务。,企业变革无力症企业丧失自我批判的能力,耗散结构,耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散中产生负熵流，由原来的无序状态变为有序状态。,过渡精细,加大权力下放,简化内部汇报,内部会议采用最小范围原则,简化管理、流程、组织,某种角度上，熵增可以简单理解为排除系统中的冗余和无效成分，让系统更加高效运转。,组织形态,组织的扩张自然导致大小组织的目标不一致，导致熵值上升。按照职能等划分组织天然造成部门和公司利益的偏移，没有扩张动力。,成功使团队趋于保守和求稳，思想是最大的熵变量。,变化的环境要求目标与阵型要动态匹配，不开放就没有负熵。,上级对下级不信任，产生过度考核，既关注过程也关注结果，产生复杂的监管。,业务部门间不信任，陷入互相推诿和指责，忘记共同目标是商业成功。,大企业病，就是由于信任逐步缺失，抬高了内部交易成本。,2019,谢谢聆听,
