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1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之四集团管控其他问题和卓越管理模式经验借鉴,攀成德管理顾问2007年6月,上海攀成德管理顾问,2,下午内容,核心人员激励管控的其他问题卓越建筑集团经验借鉴,上海攀成德管理顾问,3,大型集团与中小企业之间的主要区别,关键的领域,大型集团：专业化管理,小型企业：企业家精神主导,利润,以利润为目标,利润被看成副产品,计划,正式的系统的计划,不正式的系统的计划,组织,各部门分工明确，任务规范，但相互合作,不规范的重叠的组织，责任没有明确规定,控制,正规有计划的组织控制系统,不公正、混乱的控制,管理开发,有计划的管理开发,无计划的开发,预算,根据标准和变动状况
2、进行控制,预算不明确，没有应变措施,变革,倾向于可带来增长的变革愿意承担可计算的风险,倾向于大变革愿承担大风险,领导,协商和参与的风格,各种风格,文化,完善的文化,无明确定义的家庭式文化,上海攀成德管理顾问,4,大型集团与中小企业管理文化的差异,我们看中的是“消防队员”,我们看中的是“计划者”,价值观,我们的成功源于对环境变化的快速反应,我们的成功源于对环境变化的预测和计划能力,信念,我们不制定计划，只是作出即时反应,无论何时，我们都知道前进的方向,准则,“纵火者”和“消防队员”,计划者,角色,中小企业,大型集团,上海攀成德管理顾问,5,问题1-总部核心人员激励:多数的集团依然有一线和二线的区
3、分，集团指挥部门的薪酬依然远低于一线的指挥者，总部薪酬缺乏竞争力,如果您认为公司薪酬福利体系不完善，可能的因素是（可多选）（调查显示：83.1%的员工认为薪酬体系不完善）,分配制度不合理，缺乏公平性薪酬福利缺乏竞争力,现状：控股总部的管理人员工资与一线工资差距较大，难以调动总部管理人员的管理积极性。,单位：人次,讨论：1、总部和一线高管的薪酬应该如何制订？,上海攀成德管理顾问,6,集团管理职位中高层激励可以以岗位价值为基础，保证集团内部岗位的相对公平,上海攀成德管理顾问,7,参照市场和其他因素，综合考虑薪酬的结构和总量,1、我们依据什么确定薪酬？市场：同行业、规模相当的行情能力：岗位对个人能力
4、的侧重点过程：工作过程的难度和压力结果：对结果的影响程度和结果本身如何,2、薪酬的结构如何？总量固定浮动福利,总体方向：对集团总部人员的激励是总体相对比较稳定，固定部分比较高，根据攀成德对多数房地产何施工企业的调查，一线经理的总体收入高于职能部门经理，总部的权威越高，差距越小,上海攀成德管理顾问,8,问题2-下属企业核心经营者的激励:在总体考虑经营业绩的同时，考虑业务之间、地区之间、企业基础之间的差异,中高层管理者,普通员工,收入,收入与经营业绩紧密挂钩,薪酬倾向中高管理层,业绩,上海攀成德管理顾问,9,中高层激励的形式，要兼顾短、中、长期的激励,隐性收入,绩效工资,股票、期权、利益分享,短期
5、激励,中期激励,长期激励,浮动部分,上海攀成德管理顾问,10,从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型,利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股票类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假
6、定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。,利润分享类,稳定核心团队,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,上海攀成德管理顾问,11,另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的,弹性福利计划,更多的培训机会,提供住房、车辆、出国旅
7、游等多种福利方式。,提供培训、出国深造等众多机会,稳定核心团队,企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险,企业年金计划,上海攀成德管理顾问,12,这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，各公司应根据自身的需要来进行选择,弹性福利计划,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定,缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应,缺点：但由于
8、激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,现实兑现,未来兑现,上海攀成德管理顾问,13,施工企业中高层激励特点：短期、直接的激励方式,集团层面：民营：股权分散中天模式国营：逐步提高的年薪总额（中建模式）分子公司层面民营直营：利润分享、股权激励民营挂靠：上缴比例或者年度资质使用费国营：目标责任书项目层面挂靠式：全程责任和利润直营式：价本分离，节余奖励比挂靠式更高的上缴费率,问题探讨：直接激励方式的优缺点,上海攀成德管理顾问,14,多元业务集团激励方式的挑战：不同业务、不同规模、不同管理基础、不同区域、不同资源配置,历史数据的统计微观环境的变化,不同业务,不同规模,价值评估方式确定岗
9、位价值考核确定实际工作结果,不同基础,行业特点行业市场水平企业内部平衡,上海攀成德管理顾问,15,下午内容,核心人员激励管控的其他问题卓越建筑集团经验借鉴,上海攀成德管理顾问,16,管理流程設計重點,集团管理的其他问题,主体经营职能以外的内容党政工团社会职能其他,其他主体职能业务管理技术、研发法律、公共关系品牌、危机管理其他,上海攀成德管理顾问,17,下午内容,核心人员激励管控的其他问题卓越建筑集团经验借鉴,上海攀成德管理顾问,18,通过对中美日三家建筑企业的比较和剖析，探索我国大型建筑企业的关键成功因素,介绍,业绩,中国建筑工程总公司,美国的福陆丹尼尔,中建是我国最大的建筑企业，也是我国最大
10、的国际开拓型建筑企业中建作为国务院确定的大型企业集团试点之一，正在向现代化企业集团改组,福陆丹尼尔是美国最大的建筑企业，它的工程项目遍及全世界，是世界上屈指可数的巨型建筑企业之一,日本的大成建设,大成建设的营业额1996年仅次于鹿岛建设在日本居第二位，也是全国性和国际性的巨型建筑企业,福陆丹尼尔近年来在海内外签订了多项10亿美元以上的大型工程在印度尼西亚10亿美元的金矿工程和25亿美元的发电厂、泰国13亿美元的化工精炼厂，在美国国内承包环境部5年工期50亿美元的大型核废料净化系统工程,大成建设每年在国内都签订10至20项1亿美元以上的工程项目,中建现在也开始走上大项目总承包的国际舞台，在国内也
11、以承包“高大难特”的民用建筑企业著称近3亿美元的北京中国银行工程、2亿多美元的工商银行工程都是由中建承接的,上海攀成德管理顾问,19,中建和美日两家建筑企业的差距不在规模，而在效益,中建和美日两家建筑企业的差距关键是在效益上，效益之差一般主要出自承包工程的规模和技术难度上，在施工日趋现代化的当今时代，只有承包规模大、技术含量高的复合性工程，才能获得较高的效益，而承包大规模的工程需要企业拥有足够大的规模，这样才会在技术水平、人才、设备、资金能力上具有集约效应，而中建和美日两家建筑企业的营业规模相差并不远中建从人数和营业规模上来看，是当之无愧的超大型企业，但从创造利润、承包工程规模等指标来看，却远
12、远达不到超大型现代化企业的优势，没有具备与其规模相符的实力，人均营业额所表示的劳动生产率上的差距却较大,2005年中、美、日三国典型企业经营状况表,1996年，中建总公司有240000人，大成建设公司是13000人，美国福特丹尼尔是27000人。营业额方面，中建总公司96年的营业额是50亿美元，大成建设是130多亿美元，美国福特丹尼尔是110亿美元。人均利润方面，中建总公司是80美元/年，美国福特丹尼尔公司是9700多美元，大成建设是17000多美元。,中建总公司2005年利润33亿元，人均约2000美元，不过来自房地产的利润占50,上海攀成德管理顾问,20,与美日两家建筑企业相比，中建的施工
13、领域显得比较单一,中建,建筑企业,中建的施工领域绝大部分是办公商业大厦、饭店、住房、学校、客运中心等民用建筑工程，化工厂、发电厂等工业厂房的建筑安装很少，另外也有个别修建公路、铁路、机场等土木工程，在合同总造价5000万元以上的工程项目的合同价中，工业建筑安装和土木工程只分别占14%和5%,福陆丹尼尔的承包领域主要分为四个领域：一、工业领域，包括汽车机械加工工厂、商用办公设施、电子工厂、食品饮料工厂、医药生物工厂、造纸工厂、通讯设备工厂、土木、矿山的施工；二、化工领域，包括化工塑料化纤工厂、石油化工工厂、石油管道安装等施工；三、动力领域，主要是发电厂的施工；四、政府的施工项目：包括环境处理、监
14、狱设施、急救中心等，从合同额的构成来看，工业和化工领域占了72%，而且覆盖的地区范围相当广,美国福陆丹尼尔,比较,日本大成,大成的业务领域主要由建筑施工与土木工程组成，土木工程较多，主要是道路、上下水道、港湾、机场、铁道、治山、治水、造地、铺设电线等施工，占营业额23%；建筑工程中民间的政府的办公楼、住宅、娱乐设施、饭店、教育文化研究设施、医疗福利设施等民用建筑较多，占营业额的58%；工厂、发电站、仓库、流通设施等工业建筑安装比重不大，只占营业额的14%左右,中建、福陆丹尼尔、大成都是以建筑安装施工为主的企业，同时开展房地产开发、服务等多种经营，通过三家企业集团所从事的业务领域在营业额上的比例
15、可以看出，三家企业施工主业的比重基本相同，但施工的领域却有很大差别，中建的施工领域比较单一，大成的业务领域较为广泛，福陆丹尼尔的承包领域最为广泛,资料来源：攀成德公司收集整理,上海攀成德管理顾问,21,中建集团内部的组织形式存在同质化的风险，尚未形成规模效应和错位经营的优化布局,改制前,控制手段,集团组织,行使职能,中建总公司的职能基本还没有脱离对下属企业进行行业管理的性质除了个别公司外，总公司基本不直接经营企业集团的总资产，主要行使指导、质量监督等职能,对下属公司的控制手段主要通过人事安排下属工程局和企业每年需上缴一定比例的利润,中建集团内并未集中大部分承包业务，集团的成员企业也是业务类同的
16、企业，常常相互成为竞争对手总公司和工程局的资产、人员规模虽很大，但没有相应的承包能力，工程承包的基本单位分散在最下级的公司可以说中建集团是由多个规模旗鼓相当的企业组成的企业集团,改制后,中建集团内部逐步转变为以权限下放和缩小独立核算单位的形式来进行管理,逐步减少控制，由下属工程局和企业根据各自的实力自行发展,现在中建已开始在企业改制中，将一些企业并入工程局总部，逐步加强工程局总部的功能，向以工程局承包的、规模集约的方向发展,中建总公司,8个工程局,6个承包公司和施工公司,6个独立设计院、设备厂和多种经营公司,上海攀成德管理顾问,22,与中建集团不同，美国福陆丹尼尔是一个以大型核心企业为主体的企
17、业集团，母公司与关联公司之间主要是一种施工纽带关系,美国福陆丹尼尔集团,合资的关联公司,关联公司根据业务领域分别接受总部各部门的统一调度，如 Duke/Flour Daniel属于工业本部中的能源化工部领导 FD GTI属于工业本部中的政府环境通讯部领导这些施工方面的关联公司的业务都在福陆丹尼尔集团的施工业务中占有很大比重，有的起着重要的角色最近几年福陆丹尼尔收购兼并了不少小公司，扩大了多种经营业务，这些关联公司很多服务于集团内施工企业,施工分包公司,一般不是固定的施工企业,在福陆丹尼尔业务扩张和地区扩张的经营战略下，母公司和各个关联公司以施工业务为纽带的色彩较强,以大型核心企业为主体的企业集
18、团,其他,企业集团实施业务扩张战略、规模扩大战略和业务领域多元化战略下收购兼并的结果,上海攀成德管理顾问,23,大成集团采取的是一种纵向联合的方式，以大型企业为核心，外延联结若干小型子公司和关联公司的集团组织形式,大成建设母公司,55个国外子公司（股份制公司）,24个关联公司,大成建设的集团组织形式,总承包,承担母公司的部分分包业务独立开展自身业务,承担小型和零散住宅施工的子公司和关联公司主要与业主直接签约承包项目,占母公司营业额,占子公司和关联公司营业额,14%,86%,子公司和关联公司接受母公司的分包额,母公司、子公司业务领域比较,在开发业务方面，母公司进行大规模不动产的开发、贩卖以及租赁
19、在建筑土木施工和开发以外的业务领域，母公司只附带性地进行一些委托研究、技术支持和测绘等业务,在开发业务方面，子公司更倾向于民用住宅或零散住宅的开发、贩卖和出租，部分施工向母公司发包，也向母公司提供不动产出租在建筑土木施工和开发以外的业务领域，子公司从事金融、娱乐、运输、信息、服务等业务,母公司承包的工程基本分包给大约300家中小型施工企业，但它们并不是大成的子公司或关联公司，母公司承包的工程中分包给子公司的工程并不多，说明母公司与子公司、关联公司基本各自开展开发业务，集团内部关系表明，大成建设的企业集团拥有一个强大的施工业务主体，周围联结的子公司和关联公司只是附属性的,资料来源：攀成德公司收集
20、整理,上海攀成德管理顾问,24,但这种集团组织形式并不表现为一种松散的结构，在主要的承包业务方面，组织形式呈现集约化特点,来自母公司或与之有关,326人,199人,525人的子公司和关联公司中,其中，358人的子公司中,母公司派遣，人事关系仍在母公司,180人,106人,72人,先由母公司派遣，现人事关系转为子公司,1,2,其中，167人的关联公司中,母公司派遣,12人,28人,127人,出身母公司,3,大型子公司大成罗特库公司（职工1800人）的董事会成员21人中，14人来自母公司大型子公司大成预制构件公司（职工1200人）的18人董事会成员中，16人来自母公司,大成集团对大型的、较重要的子
21、公司控制力更强,大成集团的组织形式整体表现是统一的、集约化的,资料来源：攀成德公司收集整理,上海攀成德管理顾问,25,根据对子公司持有的股份，大成集团在55个子公司中经营决策权的分布情况如下：,资料来源：攀成德公司收集整理,大成罗特库公司虽是独立的法人，股份单独上市，甚至股份分红超过母公司，母公司对其只拥有50%的决议权，但从人事上看，它的经营决策依附于母公司的比重相当大从决议权看出，母公司对整个集团成员公司的控制是强有力的,1996年底大成母公司拥有子公司、关联公司的股份或出资额按市价为61709百万日元,大成建设与其子公司关联公司之间以资产为纽带的相互关系更为密切，甚至超过它们之间的业务来
22、往,占母公司总资产的3%占资产中投资部分的22%,获得分红5563百万元，用于清理子公司损失104百万日元，折合5459百万日元,占收益26111百万日元的20.9%,大成母公司对子公司和关联公司的投资回报率为8.8%,资料来源：攀成德公司收集整理,大成母公司和子公司之间的利益分配主要根据母公司出资的股份获得子公司的分红，或由提供的贷款提取利息,在经营决策权的分配和资本关系上，大成建设母公司对整个集团成员公司的控制是强有力的,上海攀成德管理顾问,26,中、美、日三家大型企业在集团组织形式上有着明显的不同，相比而言，美日两家企业比较相似,中建,中建总公司,8个工程局,5家重点骨干企业,美国福陆丹
23、尼尔,美国福陆丹尼尔,施工分包公司,合资的关联公司,日本大成,大成建设母公司,55个国外子公司（股份制公司）,24个关联公司,分析,4个设计院,其他,由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，施工工程由每个子公司分别承包,以大型核心企业为主体的企业集团联结着施工分包公司和关联公司,以大型核心企业为主体的企业集团联结着若干小型子公司和关联公司,特点,子公司业务相似，总公司并未形成核心的能力，所以资源相对分散，未形成规模效应和错位经营的优化布局,集团实力强大，所有施工分包和关联公司的设置都是紧密围绕施工业务的展开,集团拥有绝对的控制权，子公司和关联公司的设置很大程度上是为满足母公司业务的
24、不足和多元化经营的需要,上海攀成德管理顾问,27,日本大成建设本部组织机构,大成建设本部设有秘书部、社长室、管理本部、安全环境本部、技术中心等11个部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3%,总部,秘书部,社长室,管理本部,技术中心,安全环境本部,建筑营业总本部,土木营业本部,工程本部,环境本部,建筑总本部,土木本部,资料来源：中国建筑部,部门的设置紧密围绕施工工程展开，专业分类细,上海攀成德管理顾问,28,日本大成建设项目结构的特点是完全根据不同项目的需要来设置不同作业所的组织机构,中建一局项目结构：,大成建设项目结构：,各项目经理部主要按照总部授权进行工程项目的施工生产及经营管理
25、项目部是公司施工生产主要机构和产值的最直接、最主要的来源地,每个项目均设一个作业所，具体负责工程项目的施工管理工作，每个作业所的组织机构设置根据项目大小和承包额的多少来确定作业所管理人员主要由公司总部或各支店负责任命，少数管理人员也可以由项目经理选择合适的人选担任,要点：,上海攀成德管理顾问,29,日本大成建设对工程项目实施从项目规划到最终交付并提供完善售后服务的交钥匙总承包管理模式,获得标书,授标通知,风险分析工程总包,投标策划工程总包,编制投标书投标小组,评审标书顾客,项目组织策划工程总包,投标书,工程技术方案,投标报价组,投标策划特殊工艺、特殊设备、材料报价供应商,报价,设计组织策划工程
26、总包或分包,采购组织策划工程总包,施工组织策划工程总包或分包,试车组织策划工程总包或分包,维护组织策划工程总包,根据EPC（交钥匙工程）可分为下面5块业务,采取不同组合方式提供综合工程服务,大成建设拥有很强的工程项目设计能力，开发了最佳设计支持系统软件，可以根据建筑物的结构形式、所在地区等迅速完成最佳设计方案，大大提高了设计效率在工程项目实施过程中，大成总部通过信息化的管理平台在项目管理模式策划、物资管理、技术管理、资金管理等方面对项目实施全方位的支援和控制，确保总承包管理的标准化由于大成建设在土木工程施工领域具有非常高的管理水平和国际声誉，有高品质的管理水平和施工质量作为保证，不仅积极参与土
27、木工程的建设，而且积极运作了很多BOT项日的建设，在出色的完成项目的同时，一方面通过科学有效的运营，为大成建设带来可观的利润；另一方面，提高了大成建设的国际知名度大成建设这种涵盖了高水平设计能力、总部全方位支援的项目总承包管理模式在承包项目管理中占主要地位，经过128年的摸索和积累，这种模式巳成为大成建设的核心技术和竞争力,上海攀成德管理顾问,30,国外建筑企业的优势分析,重视技术开发：与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计,组织结构健全：行政管理部门较少，部门设置紧密围绕工程展开，内部功能较齐全,信息管理水平高：涉及项目实施管理有数据库支持，辅助设计系统和集成管理系统的应用,注重
28、对人管理：政府不对企业进行资质认证，只对专业技术人员进行注册执业管理,融资能力强：增强了在市场上的竞争力,业务领域宽：涉及多个行业，多为跨国公司，国外营业额占总营业额的50,全过程服务：包括前期咨询，设计、采购、施工、总承包等，其中EPC总承包占业务总量6085,国外建筑企业,上海攀成德管理顾问,31,我国建筑企业将来取得突破的关键是培育核心竞争能力,核心竞争能力的培育,1、技术创新和积累的能力,（1）技术创新的能力（2）技术整合的能力（3）技术刷选的能力,3、运营能力,2、市场营销能力,（1）服务模式和接近市场的工作流程的选择（2）项目管理能力（3）企业经营效率和成本管理能力,（1）深入理解
29、和准确把握客户的能力（2）市场开拓和品牌营销的能力（3）渠道建设和客户服务的能力,4、综合管理能力,（1）员工价值创造（2）企业的制度（3）企业文化的形成,企业标杆法举例,通过此雷达图对比分析，企业很容易识别与竞争对手的差距,上海攀成德管理顾问,32,技术的创新和积累能力是企业发展的动力源泉,组成要素,企业技术创新能力技术整合的能力技术刷选的能力,要点,房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，创新应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力，因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能
30、更多地体现在一些大型的标志性公共建筑对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术，结构体系的设计创新是施工技术创新的动力对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，从产品体系的研发需要到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力对工程咨询企业来说，技术创新能力是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力，拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障,策略,不同的项目类型，对企业技术创新能力的要求是不同的培育企业对核心技术发展方向的把握在技术上建立跨行业选择的能力
31、培养判断新技术与核心技术的相关性及市场前景的能力对于市场前景非常好、与企业核心技术密切相关技术，企业应具备自行开发的能力具有通过自行开发或整合不断提升自身技术的能力,上海攀成德管理顾问,33,强大的市场营销能力是企业快速发展的途径,组成要素,深入理解和准确把握客户的能力市场开拓和品牌营销的能力渠道建设和客户服务的能力,要点,客户服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和客户沟通，能够把为客户增加的价值信息传递给业主对建筑企业来说，品牌与信誉就是企业能力的象征，客户在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重
32、要的评判标准，客户通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策了解客户的追求、客户的理念，引导客户的需求，培育客户的个性化需要，提供个性化的服务，形成自身的竞争优势,策略,挖掘市场：了解行业在研技术的市场需求，了解市场对新产品的需求建设渠道：按照客户和产品的特点，考虑自建或外包营销渠道技术支持：让客户准确的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容提供产品：满足客户对产品质量和交货时间的要求售后服务：解答客户在使用中存在的问题，了解、挖掘客户的其他需求,上海攀成德管理顾问,34,运营能力将帮助企业完成价值链传递的全过程,组成要素,服务模式和接近市场的工作流程的选择项目管理能力企业经营效率和
33、成本管理能力,要点,服务模式的选择对企业尤为重要，如香港的保华德祥公司，由于1996年开拓的维修市场增长快、利润高，便缩减了原高端市场业务，虽然还是原来的服务模式，但实际上竞争力已沦为中等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，由于被经济增长而带来的营业额增长所迷惑，而没有看到自己在服务价值链中的位置在后移工作流程的创新意味着企业服务能力的重组或升级换代，合理的业务流程再造将有助于提高企业经营效率、缩减成本项目管理能力包含了组合社会资源能力、风险控制能力。在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡，它包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面，国际工程
34、承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵压，以化解市场风险，目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险,策略,建筑业的竞争很大程度上是速度和成本的竞争，因此必须有高效的物流管理作为支撑项目管理能力的培育将在企业规模化扩张和差异化竞争中占据重要地位企业经营效率是运营能力的一项重要评价因素，它将决定企业的运营成本，直接影响企业的竞争能力,上海攀成德管理顾问,35,完善的综合管理能力是企业未来发展有力保障,组成要素,员工价值创造企业的制度企业文化的形成,要点,策略,优化人力资源结构，减少人力成本规范企业行为，完善企业制度加强企业文化建设,硬件环境容易
35、被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分企业制度要求企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去，制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织体制、管理方式以及对人的价值的理解企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”，企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业则应有
36、严密控制的精细生产文化，这种文化内在表现为能够激发企业成员创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系,上海攀成德管理顾问,36,中国经验借鉴：广厦多元化经验相关多元化无关多元化,业务,收购和资本运作,收购杭建工收购陕西路桥收购湖北六建收购耿耿市政收购华侨饭店收购北京二建收购东阳第三医院参股通河投资浙江广厦上市,业务范围建筑、房产、旅游、酒店、水电、教育、医院、传媒、金融、能源、商业、制造5个区域集团，成员企业100多家，员工6万余人，企业总资产183亿元，全国500强第95位，全国民营企业排名第5位，06年销售额超过320亿元,广厦以其发展思路见长，管理
37、的操作层面正在逐步改进，不过管理的挑战依然很大，楼忠福主席总体总结为：从“规范让位于发展”到“发展让位于规范”。,上海攀成德管理顾问,37,中国经验借鉴：宝业的多元化经验相关多元化,业务,收购和资本运作,收购合肥拖拉机（中宝机械）宝业股份香港联交所上市（04/06/30）,建筑业务：建筑、市政、装饰幕墙、安装、园林古建房地产建筑材料：钢结构、商品混凝土、管桩管道桥梁面板等预制件、防火门、木制品、新型建材(产业化困境)设备租赁、物流等,建筑类上市公司浙江、江苏之对比,浙江：广厦、宝业（香港）、宏润建设、杭萧钢构、龙元建设、长江精工（6家）江苏：金螳螂,详细参见浙江企业经验,上海攀成德管理顾问,3
38、8,中国经验借鉴：中建三局、上海建工构筑主业的核心能力,三局主业核心能力,建筑业务：高大精尖特，建筑施工做到国内最顶级技术积累：专利、工法技术专家注重总结（地王大厦）基本满足目前国家特级资质的要求主业突出，特色业务：钢结构混凝土装修重视管理：施工企业管理/市场的深度研究和实施企业良好的文化和价值认同,上海建工主业核心能力,建筑业务：利用上海优势进入最新、最高的建筑领域磁悬浮、上海南站、金茂、环球等，项目管理居于国内一流水平；重视技术和创新基本满足特级资质的要求主业突出：建筑房地产混凝土制造其他管理思路简洁清晰，总部分权模式良好的市场环境政府关系良好的文化和价值认同,上海攀成德管理顾问,39,中
39、国经验借鉴：南通四建、苏中建设以体制和机制改善促进发展,南通、苏中四建,体制调整机制创新集团管理模式项目管理机制安全和质量控制采购管理文化建设其他,具体参见研究资料,上海攀成德管理顾问,40,讨论,什么样的模式适合于贵公司？贵公司有哪些经验值得借鉴？典型国际公司和中国公司有哪些经验值得借鉴？,上海攀成德管理顾问,41,本次研讨会总结,“桃李不言，下自成蹊”，好的管理不是讲出来的，是实践出来的；正确的思路加上好的实践，所谓“先把事情做对，然后把事情做好”；,上海攀成德管理顾问,42,战略的总结,选择合适的定位选择合适的业务选择合适的路径选择合适的人来执行给人合适的激励,攀成德战略制订框架,上海攀成德管理顾问,43,集团管控的逻辑,逻辑顺序选择什么管理模式？选择好模式以后怎么实现管控功能的设计？管控体系怎么运作到位？,上海攀成德管理顾问,44,管控的实现,在于适合企业的体系在于体系的恰当执行,上海攀成德管理顾问,45,施工企业的文化,文化管理是企业管理的最高境界现代企业最高层次的竞争是文化竞争,制度可以防止最坏的事情发生，但不能带来最好的效果，而企业文化则能够牵引出最好的东西,上海攀成德管理顾问,46,施工集团的核心竞争力,良好的管理体系形成的技术、产品品质、客户口碑以及内部的凝聚力；施工企业要致力于造钟，建设内部的规则、体系；要逐步追求利润以上的东西，也就是企业的价值观和文化；,
