青年创业者领导力培养与提升001周祖堂.ppt

《青年创业者领导力培养与提升001周祖堂.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青年创业者领导力培养与提升001周祖堂.ppt（65页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,青年创业者领导力培养与素质提升,培训师 周祖堂,一 代伟人,毛泽东：从井冈山到,课件提纲,一、青年创业者如何培养沟通能力？二、如何解决和减少摩擦与冲突？,沟 通,沟通的定义沟通过程的模型沟通的类型沟通在组织中的重要作用如何更有效地进行沟通如何有效地推销自己的观点,沟通的定义,沟通是指一般人与人之间的信息交流过程沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中

2、层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。,信息源,信息接受人,信息,通道,反馈,障碍,沟通的过程（气球滚动模型）,沟通的障碍,认知因素价值取向因素人际沟通风格,讲 台,57%61%57%,37%54%37%,41%51%41%,31%48%31%,空间位置对学生课堂参与的影响,沟通的方式,从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟通从言语使用的情况看：言语沟通、非言语沟通从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟通、从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通,平行,下行,上行,外向,组织沟通的类型,100,90,81,73,

3、66,59,总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工,100,90,81,73,总裁分公司经理主管员工,两种层级制度下自上而下的沟通损失比较,百分之五渠道渗透理论,单向沟通与双向沟通,单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好,沟通在组织中的重要作用,信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬

4、-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。,沟通的开放性,支持性非言语线索,建设性反馈,适宜的自我揭示,积极倾听,促进沟通的技巧（沟通“五角星”）,测测你的人格,我们都有一些没告诉他人的关于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意这些说法，1 表示很不同意，5表示很同意1.我有一个从没有与人分享的重要秘密2.如果与我的朋友分享所有的秘密，他们会不喜欢我3.我的很多事情只有我自己知道 4.我的一些秘密确实折磨着我5.当发生糟糕的事情时，我倾向于不告诉别人6.我经常害怕会泄露我本不想泄露的事情7.说出一个秘密经常会产生事与愿违的结果，我真希望年、没

5、说过8.我有一个和私人的秘密，任何人问起，我都会撒谎9.我秘密如此尴尬，不能与人分享10.我对自己的消极想法从不告诉他人,适宜的自我揭露,在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有成效。自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。通过自我表露，人们逐渐认清自己那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受抑郁和焦虑。通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。,积极的倾听,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢迎首先细心倾听他人的意见松下幸之助一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天

6、为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧玛利 凯一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作William R Tracey,测测你的倾听能力,请看一下下面的题目是否代表了你的表现，请填“是”或“否”1.我常常试图同时听几个人的交谈2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释3.我有时假装自己在认真听别人说话4.我认为自己是非言语沟通方面的好手5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么6.如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法9.别

7、人说话的同时，我也在评价他的内容10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测13.为了理解对方的观点，我总会很下功夫14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法,组织如何有效地沟通,保证双向沟通重视面对面的沟通管理者言行一致：对待坏消息：在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个持续的过程。,如何有效地推销自己的意见,建立可信度建立共同立场提供生动的证据建立感情联系,观

8、 点,沟通是领导者必备的基本条件！沟通是做好管理工作的基本功！,关于领导的特质理论,领导的个性特点：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识；高自我监控能力；有领袖魅力的领导自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、具有环境敏感性。转变型领导：能激励下属把组织的利益置于个人利益之上、对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大的目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待问题。领导的生物学基础,美国企业界认为企业家应具备

9、的10大条件（1）,合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规,美国企业界认为企业家应具备的10大条件（2）,勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人

10、：品德为社会人士、企业员工所敬仰,专制式和民主式的领导方式的比较,专制式 民主式 所有政策的决定由一人操作 所有政策由集体决定。领 鼓励、支持、最后认定 实现目标的技术和步骤由权威 领导解释工作的步骤与行独断，每次做一个，成员无法 动方案，需要技术指导时，知悉群体未来的方向 领导会提出2、3种方案权威经常控制每个群体成员的 成员可以自由选择和自己活动，即由领导决定与谁一起 一起干活的人，分工由大活动 家决定权威批评和表扬成员个人的活 领导不参加实际工作，只对动，但他不与成员呆在一起 关系到整个全体的工作提出 表扬或批评,1.快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐2.友好 不友好3.接纳

11、拒绝 4.有益 无益5.热情 不热情6.轻松 紧张7.亲密 疏远 8.热心 冷漠9.合作 不合作10.助人 敌意11.有趣 无聊12.融洽 好斗13.自信 犹豫14.高效 低效15.开朗 郁闷 16.开放 防备,冲 突,冲突冲突的过程冲突的类型对冲突看法的变迁冲突产生的来源处理冲突的风格群体冲突跨文化冲突冲突解决的第三方干预如何激发功能正常的冲突,冲突,冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分：对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。对立认知：冲突各方承认或认识

12、到存在着不同的观点。对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。,前提条件沟通个人因素组织结构,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意向竞争协作迁就回避折中,公开冲突,提高绩效,降低绩效,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果,冲突的过程,冲突的分类,人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活

13、动或程序的意见各异，从而出现冲突。群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。,各类人员所描述的冲突结构水平,冲突水平 举例国家或民族间的冲突 领土之争 东西方不同观念导致的冲突组织间的冲突 两个企业争夺市场时产生的 摩擦群体间冲突 劳资纠纷群体内冲突 办公室成员为奖金分配闹矛 盾个人间冲突 家庭纠纷 与上级闹别扭个人内冲突 内在的道德认知冲突,摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击武断的言语攻击公开的质问或误解轻度的意见分歧或误解无冲突,-,-,-,-,-,-,对冲突看法的变迁,冲

14、突是有害的冲突是不可避免的有些冲突是有益的冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种，。功能正常的冲突能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。决定冲突是功能正常的还是功能失调的，主要指标就是绩效。,（低）冲突水平（高）,（高）部门绩效（低）,A,B,C,冲突产生的来源,性格或价值观念不相容 对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 工作职责边界重叠或者不明确 工作任务的相互依存和制约 工作任务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门工作利益不协调 管理政策

15、或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂,支配风格,下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性2.在任何问题上，我总坚持自己的看法3.我总坚持自己对问题的解决办法,整合风格,下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法2.我与同事相互交换信息，共同解决问题3.我试图把我们关注的所有问题公开化，以便于找到最佳解决方法,回避风格,下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里2.对于我与同事之

16、间的差异，我回避开放的讨论方式3.为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里,协调风格,下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我试图满足同事的期望2.我会迁就于同事的希望和要求3.我常常赞同同事的意见,妥协风格,下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案2.我使用相互让步的方式获得折中解决的办法3.为了打破僵局，我倾向于采用中庸之道,整合风格,支配风格,协调风格,回避风格,妥协风格,高 关心自己 低,高 关心他人 低,我国管理人员对待冲突的策略（1）,整合策略：例如：“双方开诚布公地讨论，争

17、取达成共识”，“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。折中策略：例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。回避策略：“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好”等。,我国管理人员对待冲突的策略（2）,顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而

18、服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。权变策略：在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。,我国管理人员对待冲突的策略（3）,多重策略：为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，例如：态度上不让步（控制策略），具体办法

19、可以商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较劲（控制策略）；使用强硬的办法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策略）等。企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。,群体冲突,在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目标、竞争目标和独立目标等。在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人们的目标是正向联结的。在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标，人们竞争有限的资源，只有最有成效的长远才能获得奖励。

20、因此，工作目标是负向相关。独立目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向于运用独立策略,不同目标条件下的冲突结果,目标情景 目标关系 冲突结果合作目标 正相关 提高生产率、效能竞争目标 负相关 感到挫折或获胜独立目标 不相关 冷漠和狭义的公平,合作与竞争的关系,工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能独立完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。工作比较复杂，有的成员不能独立地完成全部工作任务时，合作优于竞争。群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明确的群体目标时，则合作的成绩优于个人竞争的成绩。群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作又缺乏兴趣时，个人竞争的成绩要优于合作的成绩,跨文化

21、冲突,Hofstede的文化维度个人主义和集体主义权利距离不确定性规避生活质量和生活数量,霍夫斯塔德的文化维度举例国家 个人/集体 权利距离 不确定 生活数量澳大利亚 个人的 小 中等 强加拿大 个人的 中等 低 中等英国 个人的 小 中等 强法国 个人的 大 高 弱希腊 集体的 大 高 中等意大利 个人的 中等 高 强墨西哥 集体的 大 高 强新加坡 集体的 大 低 中等瑞士 个人的 小 低 弱美国 个人的 小 低 强,美国与其他国家的比较,个人主义与集体主义：在所有国家中个人主义的得分最高。权利距离：低于平均值不确定性规避：明显低于平均值生活数量和生活质量：在生活数量方面明显高于平均值,冲

22、突解决的第三方干预,调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。仲裁者只控制冲突的最终结果。干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不要不一定做出最终裁决，也可能不支配最终结果。,第三方决策选择模型,第三方可以选择调节冲突的4种基本策略：强制采用给予处罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致；补偿即允许给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致；整合即使双方各让一步达成双方基本满意的协议，即双赢式协议；无行动由冲突双方自行解决，第三方不干预。这个模型的2个前提变量是：第三方估计双方达成可接受协议的可能性，也就是说，对冲突双方共同点的估计；第三方对冲突双方愿望的关心程度。,低 估计到的共

23、同点 高,高 对双方愿望的关心程度 低,补偿,强制,整合,无行动,第三方决策选择模型,第三方决策对冲突者的影响,当第三方可以给予补偿时，而且他与冲突的结果有利害关系时，冲突双方很少做出让步，因为他们都想从第三方那里得到补偿，他们会想办法使第三方相信，冲突双方没有任何共同点。因为他们害怕第三方选择整合策略，这样冲突双方就得不到补偿，得不到利益。当第三方采取强制措施，而且他与冲突双方没有利害冲突时，冲突双方就会做出较大的让步，因为由于第三方与冲突结果没有利害冲突，他们就不会关心冲突双方的愿望，所以更有可能采取强制措施，冲突双方要想避免强制，就要使第三方相信，冲突双方有很多共同点。,使用第三方决策的

24、条件,冲突是中等水平，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，双方有要求达成协议的强烈动机。冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重匮乏，而且双方同意调节。如果调解不成功，第三方将做出仲裁，并强制执行时。,如何激发功能正常的冲突,允许个体发表与众不同的看法和思想鼓励持不同意见的人在决策时，引入吹毛求疵的提意见者引入提意见的正式系统,在企业管理中要注意的问题,周围人有唯唯诺诺的倾向，不提出不同意见。强调忠诚与合作过度，把意见分歧与不忠诚、背叛等同起来。遇到分歧就要把它平息下来。掩饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。接受模棱两可的解决分歧的决定，让冲突双方对决议作出不同的解释。扩大矛盾以增强个人的

25、影响，削弱他人的地位。,人内冲突,接近-接近型的冲突,回避-回避型的冲突,接近-回避型的冲突,双重接近-回避型的冲突,+,+,-,-,-+,+,+,-,-,人内冲突,接近-接近型冲突：一个人同时要达到两个目标，而二者是不能同时达到的。回避-回避型冲突：当一个人面临着两个要回避的目标时。接近-回避型冲突：当一个人一方面要接近一个目标时，同时又向回避这个目标时。双重接近-回避冲突：混合的复杂模式,远 目标的距离 近,愿望强烈的程度,愿望程度与目标距离的关系,观 点,冲突是时时处处存在的！掌握缝隙理论、木桶理论，学习和利用心理学原理知识解决各类冲突是青年创业者必备的素质能力！,最后一句话,有恒产者有恒心，有恒心者有恒业！,在人生的跑道上，希望能成为你永久的朋友。,