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1、1,战略,技能,系统,员工,共享价值观,结构,风格,*资料来源：,麦肯锡7S战略评估模型,公司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。要注意正式和非正式系统,组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。,员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素。员工的构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励,战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。,领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向,组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能。不考虑能力的战略是不完善的。,企业文化，员工表现的总和。包括工作
2、、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等,深万科,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Shared Value,Staff,专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活,全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志推崇西点模式：斯巴达（
3、严格治理）+雅典（艺术灵活）,较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价政府关系是弱项,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上,大连万达,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Shared Value,Staff,从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模房地产主要集中在超大规模住宅区开发,个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。,企业精神：超值奉献，优质创新。企业原则：诚实做人，精明做事。企业口号：让一切
4、工作成为精品。企业目标：追求最好，追求最大。,全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部,人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院员工敬业，低调。激励机制比较完善。,市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手区域开发能力较强,强调规范化、管理严格。,华融,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Shared Value,Staff,集中在房地产开发，做大做强，战略性承受政府指导成分多。房地产主要集中在大规模区域整体开发,高调做事，低调做人。强调团队合作,目前尚不统
5、一清晰,法人治理结构较完善，董事长位置前移，,人员素质较高，但是职业化程度较低。逐步在改善这个局面。员工敬业精神和种程度高,政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。区域开发能力较强。但是缺乏品牌优势，市场化程度低,强调规范化、严格管理。但是职能部门的控制能力弱。,深万科,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Shared Value,Staff,专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源专攻住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远砺炼
6、自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活,全国性品牌，地方性运作；重点经济发展区域布局,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）,较强的品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面比其他公司有优势，有品牌溢价政府关系是弱项,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上,中关村,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Shared Value,Staff,科技：公司将从原来单一的以建安施工及房地产开发
7、经营为主的主营业务拓展至生物医药、通信产业、风险投资领域，力争实现电子通信产业、生物医药、金融投资、开发建设四大支柱产业并举的多元化经营格局。未来方向是电信增值服务。建设：以市场为导向，以基础设施建设、房地产开发和现代建筑为基础，集高新技术产品开发与生产、高科技建筑于一体的多元化跨地区、跨国经营的大型企业。,精简、高效及组建管理型公司的组织原则“1+6”组织结构体系。“1”是指公司机关，由七部一室共八个职能部门组成，“6”指六个经营实体：即房地产开发部、设备物资分公司、总承包一公司、总承包二公司、装饰分公司及海外部。,200多人，人员层次比较高，大部分是从社会上招聘的有较高学历、有职称、有实践
8、经验的年轻人。,四大主业基本没有关联，核心技能不突出,高科技包装下的“泥瓦匠”,立足中关村,在业务布局、科技项目引进、高新企业孵化、科技人才培育、创业环境营造、管理体制建设、公司价值提升等多方面,成为北京市政府发展高科技产业、建设中关村科技园区进程中的推进器。,依据建筑业的特点组建了若干专业化公司，将建筑安装企业从劳务型转变为专业管理型，并计划将开发建设产业的企业重组上市。“两层分离”，即通过管理层和作业层的分离，把原住总的综合型公司住二、住五变成了管理型公司，形成独立的劳务型公司,陆家嘴,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Shared Value,S
9、taff,多元战略：土地批租、房产开发、金融投资、高科技，土地批租仍是主业。未来发展方向仍不是很明确,正在进行的“三分开”也致力于走集团和股份公司保持融洽关系的模式。,领导人有相当的关系和业务能力。证券事务管理人员对公司情况熟悉，分寸把握得当。人才储备不足。员工约100余人。由于机制和待遇问题，年轻人才储备不足。,经营机制 待完善。仍有机关氛围，三分开还在进行中。,机关氛围,脱胎于带政府色彩的开发区公司，没有鲜明的企业理念,市场营销能力与营销策略 一般。房地产经营尚未形成品牌，利润也欠佳。财务管理能力 遗留问题较多。,华润置地,Strategy,Structure,Skill,System,S
10、tyle,Share Value,Staff,借壳上市品牌，以北京为基地，逐步向上海、南京、广东进军逐渐转向主攻住宅市场,董事会领导下的总经理负责制专业职能部门和项目制相结合，投资、策划、技术管理、招标等集中在公司层面,员工和管理人员专业化、职业化程度高,丰富的开发管理经验和技能强调业务专业化、经营市场化和管理现代化,变动较大,比较强调融合,公司历史悠久，强势文化，要求认同,日常运作比较规范，相对独立,中远置业,Strategy,Structure,Skill,System,Style,Share Value,Staff,以房地产为主，涉及房地产的价值链上游、金融、信息业，增强公司的稳定性目前集中在北京、上海、海南,董事会领导下的总经理负责制多层投资控制：中远控制中远置业，置业控制上市中远发展及其他,公司历史悠久，强势文化，认同感,统一规划、统一管理、统一运作,充分利用集团优势,重视培育、引进职业经理人员工素质较高,有规模化开发的经验资源整合能力强，有收购上市公司的经验,合资公司众多,
