《现场管理实施版（DOC 225页）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场管理实施版（DOC 225页）.docx（155页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、现场管理实施版第一部分：现场管理篇一.现场管理的含义现场的概念广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所，因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润!生产车间是制造企业的主战场，产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理，一线干部的管理水平、基层管理人员管理技巧的好坏，直接影响企业的经营绩效。因此，尽快让一线干部掌握科学的管理知识，灵活地运用各种科学管理手段，对提高和稳定产品质量，降低成本，提高现场管理水平很有裨益。二.现场管理的目标就生产现场管
2、理而言，当100%地发挥了人物设备所具有的能量时,就意味着可以生产出符合质量(Q)交货期(D)成本(C)预期目标的商品。为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为：“质量基准浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现。现场管理中的基本思想是实现“质量基准、杜绝浪费”。三.现场管理中的质量基准质量基准意味着：在与产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事的所有活动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先权，首先确保质量是第一位的。即使一万台车有一台车不好，这台不好的车如果送到用户手中，对于那位用户来说，他可能不会再第二次购买此品牌的汽车了。采用
3、现场管理中的“质量基准”方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100%质量保证的生产方式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量也是极为重要的。当然树立“后期工序就是用户”的观念进行“全数保证质量”的实践，才能谈得上质量基准的工作方法。恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产方追求效率的质量水准。四.现场管理中的杜绝浪费浪费可以分成三大部分。(1)杜绝丧失机会的浪费所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其
4、结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运行的QDC管理体制。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。(2)杜绝资源浪费所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源(人、物、设备)不能充分地活用，主要有“停顿搬运检查加工操作设备”等六方面的浪费现象。在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费
5、，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度，将Q、D最大限度地提高，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先对自己可以完成的部分，立即进行改善是很重要的。对于自己不能解决改善的设计上及设备上的浪费等问题，应积极地取得相关部门的支持。(3)杜绝因错误工作方法造成的浪费工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移，人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”。各种各样的人讨论相同的事情，不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”。只考虑自己责任范围的利益而工作，不考虑全体的利益则存在效率
6、更高的方法，称之为“个别合理浪费”。为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为公司的标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。要经常想到整体效率，在采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。五.现场管理所应有的模式在生产方式中，应依以下五个现场管理的应有的模式运作。(1)全数保证下一道工序所必需的质量所谓全数质量保证，说的是采用合适的方法，确保所有产品已确定的保证项目，保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户”的观念，质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。而且，应提高操作者每个人的工作技能，各自
7、负责实施已经标准化的工作任务，100%地保证每个人的工作情况能在所制造的产品中反映出来。另外根据设备的条件，当不能控制质量时，应坚决实行计划性预防、保养措施，以便形成不生产不良品的条件，保证产品100%在产品规定的标准值内进行生产。在设定标准操作方法的过程中，如果有很难贯彻质量意识的工序操作，则应将这些情况积极地反馈给技术部门，从根源上进行纠正。也就是说，下面现场管理中质量基准的铁定原则：1 .必须实行标准化操作2 .在源流指向中必须排除不合格的因素(2)只在必要的时候生产下一道工序所需产品这就意味着应遵守已设定的标准(操作、库存、生产步数)有条不紊地按照生产计划进行生产。而且，决不能留有生产
8、过剩的余地。也就是说应在库存量最少甚至零的状态下运作。库存不仅需要充足的货架和保管空间，而且需要暂时性的往仓库搬运，库存数量的耗费更是发生浪费工时及浪费成本的主要原因。另外由于库存高还会掩盖质量不良及操作迟缓和设备故障等隐患，还要负担无用的重新制作的人员等，其结果就会发生很大的成本开支。库存品可以将所有的浪费隐藏了起来。由于这种过去的浪费是很难作为浪费被发现，所以有必要在库存最少量的前提下进行生产。因此制定能够顺利地对应对生产数量和种类变化的生产工艺（人与设备的集约化），积极地推进工序时间的缩短、技能的提高和扩大是非常重要的。（3）用最少的资源（人、物、设备）制造产品所谓用最少的资源进行制造是
9、指：实现用最少的人员进行制造；用最少的材料进行制造；所用的设备、工夹具成本也处于最少的状态。实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，来推动此项活动。首先，如果浪费已经表面化了，应从自己力所能及的方面进行彻底的改善。而且，现场不能解决的浪费问题应向技术部门反应。提高改善的速度，并且与提高自身的素质联系在一起是解决浪费表面化的重要方法。特别是开发新车、新部件、新设备的时候，是可以从根源上排除存在于现行模式中的浪费的最好机会，将现场所存在的问题和技术诀窍落实到MP信息（MP信息：MaintenancePrevention（预防保证）的略称。在日常的PM活动中为了确保所获得的设备的可信度
10、及维护性、操作性、节能性、安全性等性能，以及为了将技术诀窍引入新设备和在工艺设计中反映出来的汇总信息）的结构中去，再反馈给技术部门，在生产设计和工艺设计阶段彻底排除浪费的工作是很重要的。而且，要会同技术部门一起制定改善方案，直至改善方案完善，并使此方案在工作中得以实施。（4）重视人材对于企业来说最重要的财产是人材。说到重视人材，一是应追求一种谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境，二是营造一种培养人、让人的能力能最大限度发挥的工作环境。营造可以安全、安心工作的操作环境，这项工作会直接影响到员工工作的热情和积极性。在人材培养的过程中，要注重每一个人，要让每个人的能力发挥在其工作上，并延伸这种能力，
11、在所有的领域中培养专业人材。因此，培养计划应以每个人为单位目标，针对这些目标持续性地实施管理技术教育及提高技能的训练，给他们以机会，并针对其结果给予适当的评价。当每个人都感到有奔头时，就会全体面向一个目标发出挑战并营造出具有活力的团队。（5）生产设计为了以最低的成本生产优质产品而从生产方面去接触产品的设计，同时，追求在产品开发阶段最优良的工艺设计。由此看来，改善危险的操作、困难的操作以及重要工序的操作，营造声音、振动、温度、照明等方面均良好的操作环境，追求一种即使是高龄者及女性也能不费力完成的操作规程以及合适的配置很有必要。六.5S的推行(1) 5S的定义与目的“5S”是整理(Seiri)、整
12、顿(Seiton)、清扫(SeiS0)、清洁(SeikeetSU)和素养(ShitSUke)这5个词的缩写。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。5S项目基本含义目的典型例子整理区分要与不要的东西，并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾，长期不用的东西处理掉，整顿整理后的物品有序放置，并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西，清扫将工作场所清扫干净。消除脏污，保持现场干净谁使用谁清洁(管理)清洁将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。维持成果管理的公开化、通明素养人人规定行事，养成良好的工作习惯。提升人的
13、品质严守标准、团队精神。(2) 5S的五大效用5S的效用可归纳为5个S,即：最佳推销员(Sales)节约家(saving)安全保障员(Safety)、标准化的推动者(standardization)、满意的职场(satisfaction)。1. 5S是最佳推销员(Sales)顾客对干净整洁的工厂有信心，乐于下订单；会有很多人来工厂参观学习。2. 5S是节约家(Saving)降低很多不必要的材料以及工具的浪费；减少寻找的浪费，节省很多宝贵的时间；降低工时，提高效率。3. 5S对安全有保障(Safety)宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然；遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情
14、形而影响工作的顺畅。4. 5S是标准化的推动者(Standardization)大家都正确的按照规定执行任务；程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。5. 5S形成令人满意的职场(SatiSfaCtion)明亮、清洁的工作场所会使大家希望到这样的厂工作；员工动手做改善、有成就感；能造就现场全体人员进行改善的气氛。（3） 5S的推行步骤1 .成立推行组织2 .拟定推行方针及目标3 .拟定工作计划及实施方法4 .教育5 .活动前的宣传造势6 .实施7 .活动评比办法确定8 .检查9 .评比及奖惩10 .检讨与修正11 .纳入定期管理活动中（4） 5S实施要点1 .整理实施要点0自己的工作场所（范围）全
15、面检查，包括看得到和看不到的0制定要和不要的判别基准0将不要物品清除出工作场所0对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置0制订废弃物处理方法0每日自我检查0要制定要与不要的判别标准2 .整顿实施要点0明确“三要素”原则：（场所、方法、标识）例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；。明确“3定”原则：（定点、定容、定量）即放在哪里合适？用什么容器、颜色？规定合适的数量？如物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；0大量使用目视管理。使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的
16、区域采用不同的色彩和标记加以区别。注意点：这是提高效率的基础3 .清扫实施要领：0建立清扫责任区（室内外）。自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人；0调查污染源，予以杜绝或隔离。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进；0对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养。注意点：责任化、标准化。4 .清洁实施要领。车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；。不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；。工人不仅要做到形体上的清
17、洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；0要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。注意点：制度化，定期检查。5 .素养实施要领0制订服装、仪容、识别证标准；0制订共同遵守的有关规则、规定；0制订礼仪守则；0教育训练（新进人员强化5S教育、实践）；0推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）；注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。（5） 5S活动的实施方法1 .现场巡视和定点摄影活动现场巡视和定点摄影适用范围主要适用于整理、整顿、清扫活动活动意义展示问题点，增加紧迫感，改善前后鲜明的对比，给员工成就感和信心。2 .红单作战红单作战的目的是通过醒目的
18、红色标志标明现场存在的问题，敦促有关人员改善。红单作战的对象：0工作场所中不需要的物品0需要改善的事、物0有油污、不清洁的设备、工具0卫生死角实施要点：0贴的时候，要冷酷无情0有犹豫的时候，请贴上红单红单内容：例：管理编号：008发行人：设备部区域/设备名称：车间/车床问题描述：配电柜门损坏严重对策：修复完成日审核：验收日审核：3 .发生源或难点问题对策活动红单作战推行一段时间后，大部分问题都能得到有效的解决，但还会有少量的难点问题和发生源还一时得不到解决，必须采取有计划的对策活动。4 .油漆作战油漆作战通过彻底清扫、全面油漆、修理修复，使老旧的场所、设备、工具等恢复如新，使面貌焕然一新，给员
19、工以信心。5 .5S核查通过核查定期检查要求事项的状况，找出偏差，进行原因分析并加以改善。（6） 5S与其它管理活动的关系1. 5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是TPS有效推行的保证。2. 5S能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围，推行TPS、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。3. 实施TPS、TQMTPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果而5S活动的效果是立竿见骸如果在推行TPS、TQMTPM等活动的过程中导入5S,可以通过在短期内获得显
20、着效果来增强企业员工的信心。4. 5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着TPS、TPM.TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。（7）管理人员在5S推动中的责任1 .配合公司政策，全力支持与推行5S2 .身体力行地学习5S,再培训下属员工3 .作好本部门的5S宣传工作4 .规划部门内工作区域之整理、定位工作5 .依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之工作6 .协助部属克服5S之障碍与困难点7 .督促所属执行定期之清扫点检七.定置管理(
21、1)定置管理的含义定置管理起源于日本，由日本青木能率(工业工程)研究所的青木龟男先生始创。他从50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念，后来、又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的资讯系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物
22、品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。定置管理是“5S”活动的一顶基本内容，是“5S”活动的深入和发展。(2)开展定置管理的步骤开展定置管理应按照以下六个步骤进行：1.进行工艺研究工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤：1)对现场进行调查，详细记录现行方法
23、通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用手顺书中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。2)分析记录的事实，寻找存在的问题对经过调查记录下来的事实，运用手顺书、山积表中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。3）拟定改进方案提出改进方向后，定置管理人员要对新的改进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。在确认是比较理想的方案后，才可作为
24、标准化的方法实施。（3）对人、物结合的状态分析人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果如何，则需要根据人与物的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能立即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。间接结合
25、是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要资讯媒介的指引。资讯媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手。B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。C状
26、态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。（4）开展对资讯流的分析资讯媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的资讯载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的资讯来指引；许多物品在流动中是不回归的，它们的流向和数量也要有资讯来指导和
27、控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有资讯来确认，因此，在定置管理中，完善而准确的资讯媒介是很重要的，它影响到人、物、场所的有效结合程度。资讯媒介应纳入定置管理标准。在资讯符号设计时，如有国家规定的（如安全、环保、搬运、消防、交通等）应直接采用国家标准。其它符号，应根据场所特点、产品特点、生产特点进行设计。设计符号应简明、形象、美观。定置目示板图是现场定置情况的综合资讯标志，它是定置图的艺术表现和反映。板图是指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包括建筑物标碑，货架、货柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。它们都是实现目视管理的手段。各生产现场、库房、办公室及其它场所都应悬挂目示
28、板图和标牌，目示板图中内容应与实际一致。目示板图和标牌的底色宜选用淡色调，图面应清洁、醒目且不易脱落。各类定置物、区（点）应分类规定颜色标准。（5）定置图设计定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等走置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。定置图绘制的原则有：现场中的所有物均应绘制在图上；定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；生产现场
29、暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；定置物可用标准资讯符号或自定资讯符号进行标注，并均在图上加以说明；定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。（6）定置实施定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。其包括以下三个步骤：1清除与生产无关之物生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本着“双增双节”精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，化为资金。2按定置图实施定置各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并予定位。定置的物要与图相符
30、，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。3放置标准资讯名牌放置标准资讯名牌要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以醒目和不妨碍生产操作为原则。总之，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。（7）定置检查与考核定置管理的一条重要原则就是持之以恒。只有这祥，才能巩固定置成果，并使之不断发展。因此，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，并按标准进行奖罚，以实现定置长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：一是定置后的验收检查，检查不合格的不予通过
31、，必须重新定置，直到合格为止。二是定期对定置管理进行检查与考核。这是要长期进行的工作，它比定置后的验收检查工作更为复杂，更为重要。定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。其计算公式是：定置率=实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置物品个数（种数）100%第二部分：现场质量控制篇一、质量、质量管理、质量控制、质量改进的含义质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品的质量，也是指产出这些产品的工作和过程的质量。也为“结果面”的质量。质量便涉及到公司内，每一个过程的活动。当质量被视为主要的制造技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺制造被
32、视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确一正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以
33、不花成本，用笔来修修改改即可。但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚至更糟的是在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开（QFD）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。工厂利用QFD,作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证（QA）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似做了一个很周
34、详的攀登珠穆朗玛峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。二、影晌产品质量的主要原因现场是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接监控者，现场生产工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展，因此，抓好班组产品的质量，是企业在日益激烈的市场竞争中的一件大事。生产的连续性，决定了某一个班组不可能独立完成产品的全部生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质量指标而进行的指标控制，这种对部分或某个质量技术指标控制的好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明班组的工作质量是产品质量的基础，因此，
35、班组产品质量的主要环节和存在问题，也集中反映在工作质量上，即操作波动和质量检测。生产波动一般分为正常波动和异常波动，正常波动一般因原料质量差异，设备磨损，操作调节微小变化，工艺指标控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大，异常波动一般因操作不按规程进行，工艺监控不严，设备带病运转，温控、测速不准，原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动，操作波动是指操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因素是人、设备、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中最主要的是人的因
36、素，因为班组生产是靠人监控的，监控者的工作质量直接影响产品质量的最终结果。产生操作波动的主要原因有：一是责任心不强，没有做到勤观察勤调节；二是执行工艺和操作规程不严，操作失误多；三是技术素质低，既不会分析又不会处理；四是设备维护保养差，设备带病运转；五是上下工序协调配合差，生产不稳定。这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问题解决好，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一，质量检测是严把质量关，指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析大致分为：对生产过程分析把关，指导操作；对半成品、成品分析检测，把好产品出
37、厂关；通过分析检测，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分析，为进一步提高质量采取技术组织措施，确保生产始终保持最佳状态。三、提高产品质量的对策(I)强化质量意识教育强化质量意识是抓好班组产品质量的思想基础，进行质量意识教育要做好以下两点。首先教育职工牢固树立“质量第一”的思想，懂得产品质量如何是关系企业前途命运的大问题，优质产品能给企业带来兴旺和发达，能给国家带来繁荣与富强，劣质产品会导致企业亏损，甚至倒闭。作为企业的主人，物质产品的直接生产者，要有企业光荣我光荣，企业收益我受益，我与企业共命运的高度主人翁责任感，以一流的工作质量，为社会生产出优质产品。其次教育职工懂得产品质量优劣与生产数量
38、，发展速变，经济效益等的密切关系，没有产品的高质量，就谈不上生产的高速度，优质才能有效地增产，增加效益。产品质量低劣，是生产中最大的浪费，要克服那种只重视产量而忽视质量的错误思想。(2)严抓平稳操作平稳操作是生产提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺。一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺参数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。三是开
39、展岗位练兵，提高技术素质。以练基本动作、基本技能和学习基本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位练兵活动，不断提高职工的技术水平，增强岗位实际操作本领。使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。（3）广泛开展QC攻关活动Qe攻关小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关，小革新、小改革和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益。（4）完善岗位质量负责制建立、完善岗位质量负责制是确保产品质量的可靠保证，在生产过程和
40、工作中必须严格执行。质量负责制执行情况要与班组经济责任制挂起钩来，做到质量优就重奖，质量劣就重罚，实现对产品质量自我控制，自我检查，自我保证，从而实现优质高产，提高经济效益，加速企业发展。四、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异、不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质
41、量问题可以用现场一现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。班组长必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制（SQC）是常在现场被使用的，但是SQC是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人一特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。要进行流程质量改善、夹具改善；质量部门要进行操作及检查标准统一化的工作。现场要通过做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小集团活动以解决问题。要检查现有程序，询问如下问题：我们有标准吗？现场的环境维持(5S)做得怎样?现场里有多少浪费存在？然后，开始采取行动，训练员工，承诺不将不合格品送到下一流
42、程。鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。针对流水线装配失败率，开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的SQC,以及其它高成本的方法。质量是从公司内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这
43、样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。第三部分：现场车间的组织职能及人员管理篇一、现场车间的任务及管理者的任务公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想，来实现应有的模式的。在这些工作方法的实现过程中，现场车间管理发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。现场的任务，就是完成此项任务，下面就管理者如何分担工作加以说明。(1)现场的任务实现产品制造应有的模式时现场的任务是：“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化”。为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项：1 .完成生产任务现
44、场车间首要的工作是“完成生产任务”。说到完成生产任务，就是说不能仅仅说是单纯地消化计划台数。完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的产品，也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务。在现场不一定能在任何时候，对所有条件加以整合。当从上一工序有不合格品流送出的时候，当没有材料及零件调入的时候，当设备的状态不好的时候往往会发生各种各样的问题。而这些情况往往又是不能等待的，这就是现实中的车间情况。然而在这样的情况下要完成生产任务，必然要求我们做到：一旦问题发生立即取得有关部门的支持并
45、迅速做出应对处置。相对现场经常发生的种种变化，有计划地推进能完成Q、D、C目标的管理体制的强化，对“完成生产任务”将起到重要的作用。在完成生产任务时，从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说，在工作现场我们应致力于全数质量保证。为了做到全数质量保证，有必要首先认识：“评价质量（商品的质量、工作的质量）的是用户，在现场则由下一道工序评价。评价不是大忌，是必须”。在所有的商品中不可以有零星的不合格品，要对下一道工序保证本工序的质量为100%合格。在这里，需要特别强调的就是“下一道工序就是用户”和要做到“全数保证”。那么具体到了现场应该怎样做呢？那就是每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序
46、流送不合格品”。为了实现这一目的，就必须以标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，并且在发生不合格品的各个工序中，形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。当然，全数质量保证不仅仅是全部在现场可体现的，但首先在现场实施并完善，就是其在现场发挥作用的第一步。2 .改善收益现场车间的第二大任务就是改善。作为企业来说为了增加利润得到持久性地发展，在经常强化产品制造应有的模式、促进目标质量实现的同时，持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造产品的方法也是必不可少的。在技术方面，采用了电子设备之后各项技术的发展日新月异，任何时候采用与别人相同的方法就意味着倒退
47、，企业也就无法生存下去。当然，即使在现场工作中每天的改善工作也是必不可少的。但是，在这里希望特别强调的是改善就是要“盈利”。平时在现场开展改善活动的过程中，有以下几个方面要注意。例如：1 .工作量降低了但质量却恶化了。2 .虽然降低了半个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人仍有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。3 .作业虽然已小批量化，但库存量却增加了。4 .达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。5 .虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。这样的话，就不能说是达到了改善后所需的真正目的。所谓的“改善收益”，可以说是：促使质量提高与通过少人化及减少库存量实现削减各项费用有机地结合。而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益，这其中的要点是：对企业而言，哪一样不花钱就能达到改善目的？能否提高利润？继续这项改善会否发挥持续的效果？在谋求提高改善速度的同时，还要不能忘记更快、更多地实现盈利。要想现场的每一个人都经常保持良好的现状，就应该让全体员工在工作中保护应有的姿态并持续不懈地进行各类改善活动。在这个过程中即有现场所发挥的作用，也与工作岗位的活性化有关联。3.培育人材支撑着企业的是由人组成的集团。无论制定多少个好的标准，具体去实施这些标准的仍然是人。因此，实现产品制造应有的模式的就是人。为了实现这些目标，“造人”与“集体”是必不可少的。造人通
