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1、多角化與垂直整合策略,ISU_企管四B策略管理Lecture 6,大綱,多角化策略：定義與範圍多角化目的多角化前提多角化基本測驗多角化評估準則資源與多角化討論,多角化定義,DefinitionSelecting and managing a group of different businesses competing in several industries and product marketsWhat Businesses the firm should be inHow the corporate office should manage the group of businesse
2、sFirms businesses as a portfolio of core competencies,價值與多角化,How corporate level strategy helps to gain value?Product DiversificationReduce variability in the firms profitability in that its earnings are generated from several different business units Require the crafting of a multi-business strateg
3、yResource SynergySearching for Economic of ScopeInter-business marketing or production,價值與多角化,Value of corporate level strategy is determined byThe degree to which the businesses in the portfolio are worth more under the management of the company than they would be under any other ownershipAlternati
4、ve of ownershipInvestment for financial consideration Being a business under a companyBeing a company under a business group,多角化重要問題,How to Choose the generic strategy of diversificationHow much What kind of relatednessHow the Industrial Structure may Influence the Relation between diversification a
5、nd PerformanceHow the portfolio concept influence the relation between diversification and performanceStrategic Position&Cash Flow Characteristic Balance of these cash flow,多角化程度,Low Levels of DiversificationSingle BusinessDominant BusinessModerate to High Levels of DiversificationRelated Constraine
6、dRelated Linked(Mixed Related and Unrelated)Very High Levels of DiversificationUnrelated,多角化目的（1）,Risk Sharing分散財務投資風險財務考量Value Added資源綜效追求範疇經濟Enlarge Business Scope尋找高成長產業，代替成長趨緩的本業BCG模式,多角化目的（2）,Innovation and Learning Purpose開闢可追求成長或創新的新產業3M,BCG公司Financial Efficiency內部資本市場Manager Personnel Consid
7、eration高階經營團隊特質多角化、規模，與報酬之間關係,多角化前提：多角化與績效關係,多角化與績效間關係倒U型關係多大程度多角化，才能使績效提昇？多數公司多角化結果均無法有效帶來績效提昇1950-1986年間，多數企業多角化是以購併方式進行1950-1986年間，美國大公司所購買的新事業，超過半數被轉賣多角化如果要有效提昇公司績效，有哪些條件需吻合？,多角化前提：提昇績效的關鍵問題,競爭戰場發生在事業單位層級公司如何使新加入事業單位獲得成功多角化必然會增加事業單位成本與限制營運成本與交易成本考量綜效是否有效達成股票投資人會隨時自行分散資產事業單位的有形利益是什麼？公司不需要幫投資人分散風險
8、集團進入特定事業單位的成本與利益考量,多角化基本測驗：產業吸引力,產業結構狀態分析除非新產業本身結構良好，否則無法為公司帶來好處進入新產業的結構分析有吸引力的產業，往往進入障礙很高新產業契合原有業務契合度可帶來持續競爭優勢市場進入成本很低所潛藏的陷阱,多角化基本測驗：市場進入成本,進入新產業的成本，與預期利潤估算新產業愈有吸引力，進入代價就愈大購併的成本效益分析欲購併者，可能會溢價購買購併成本不足以彌平購併後效益新設公司的成本效益分析產業的進入障礙如何克服有吸引力的產業，進入障礙必定很高,多角化基本測驗：企業與事業單位關係,新的事業單位，如何為企業帶來競爭優勢新事業單位與原有事業單位間，是否具
9、有合作關係新事業單位的加入，是否提高其他事業單位成本新事業單位所帶來的好處可以持續多久避險不是多角化的主要動機，而是衍生產物,多角化評估準則（1）,多角化投資與核心目的間關係新事業單位與核心目的（或願景）間關係新事業單位與公司未來方向間關係新舊事業在文化上是否可融合企業重整時所潛藏的文化衝突應如何解決新事業是否對原有事業發展產生資源排擠現象如何有效達到事業單位間資源配置新事業單位的加入，對資源運用所產生的影響,多角化評估準則（2）,資源取得與移轉至新事業，是否有執行上問題取得外部資源方式，在執行上可能遭遇的問題企業是否有夠資格的執行人員企業是否有貫徹執行的文化學習效果新事業單位對組織的學習成果
10、如何組織如何從進入新事業，學習更好的營運模式,多角化付諸行動概念：資產組合管理,在界定與收購被低估企業上，具有卓越洞察力在各事業單位間訂定廣泛指導原則各事業單位傾向自治總公司幕僚規模小，且成本低誘因來自於事業單位成果多數發生在尚未成熟的資本市場容易忽略產業結構不具吸引力的事實,多角化付諸行動概念：企業重組,在界定重組機會上，具有卓越洞察力對所購併且需轉型的事業單位，具有干預能力與意願當市場有利時，會傾向出售事業單位事業單位傾向自治總公司提供人才與資源，指導事業單位進行策略性定位誘因來自於購併事業單位的表現容易誤將快速成長當成重整機會容易漠視產業結構不具吸引力事實,多角化付諸行動概念：轉換技術,
11、擁有目標市場中，攸關競爭優勢的專屬技能各事業單位間，具有技能轉換的能力以購併新事業，作為移轉技術與公司發展的灘頭堡各事業單位間基本上自治，但也彼此合作總公司具有整合角色設有跨事業單位委員會，以利移轉技術所需誘因來自總公司經營成果可能缺乏實際可行的技術轉移途徑,多角化付諸行動概念：共享活動,能與新事業單位共享可獲得競爭優勢的活動分享效益高過成本在新事業間合作上，具有抗拒組織惰性的能力鼓勵策略性事業單位彼此共享活動總公司扮演積極整合角色誘因來自於事業群與總公司經營成果共用可能來自於自身需要，而非競爭優勢考量可能漠視產業結構不具吸引力事實,多角化付諸行動概念：垂直整合（1）,企業營運範疇向上游或下游
12、延伸垂直整合效益營運效率提升確保產品及服務品質掌握供應來源/通路之穩定增加資訊流通與創新機會提高承諾，嚇阻競爭者行動進入新產品/市場,多角化付諸行動概念：垂直整合（2）,垂直整合的風險因應環境變化的彈性降低缺乏競爭與效率不佳承諾過高及風險變大與環境互動降低上、下游最適產能不一致管理成本,資源與多角化：與本業高度相關,內部發展進入新事業所需資源，主要來自於企業內部需考量到進入新事業對原有資源運用的成本效益問題內部創業企業強調創新企業文化是否支持創新水平式購併以擴大規模、增加經營效率為考量,資源與多角化：與本業部分相關,取得授權/技術移轉以取得授權，作為解決進入障礙方式合資合作伙伴間資源是否可互補非股權式策略聯盟透過聯盟，取得新市場經營的資源綜效式購併原有資源具有互補性企業，購併後帶來新事業領域機會,資源與多角化：與本業低度相關,學習性購併藉由購併，增進對新產業的熟悉度創業投資高風險，高投資財務考量高於營運考量有助於企業轉變既有形象，進入具有高成長潛力產業對外招募新事業團隊新團隊運作具有高度獨立性,討論,管理品質高階經營團隊的基模，是否有利於進入新產業新事業與原有事業間的策略相似性高階經營團隊的共識，是否足夠處理各事業單位間的策略差異程度新事業單位與母公司之間的契合程度母公司的資源條件，不見得是新產業的關鍵成功條件核心競爭力可能是陷阱,
