《工程项目发包与采购管理rea.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目发包与采购管理rea.ppt（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2023/11/2,工程项目管理 Construction Project Management,何清华 博士深圳市启行企业管理咨询有限公司上海同济大学工程管理研究所上海营特建设项目管理有限公司,1 工程项目管理基本理论,2 工程项目前期策划与实施规划,3 组织理论在工程项目实施中的应用,4 工程项目发包与采购管理,5 工程项目进度规划与控制,6 工程项目投资规划与控制,课程主要内容,7 工程项目设计管理,4 工程项目发包与采购管理,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场航站楼（一期工程）3.
2、2 上海金茂大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场（一期工程）3.2 上海金茂大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,项目采购管理,Project Procurement Management,采购成本占销售额的百分比,所有行业汽车食品木材纸张石油运输,52%61%60%61%55%74%63%,行业,销售额的百分比,Outsourcing零库存系统集成accountability,什么是采购？,采购（buy;purchase）：大量选购。采
3、购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办世界银行指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程PMI 达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程,什么是项目采购管理？,A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization.,
4、PM的五个标准过程,采购计划询价计划询价货源选择合同管理合同收尾,工程项目发包与采购管理,自制外购分析,生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模,外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理,自制的理由 外购的理由,项目采购组织模式选择,合同类型选择,固定价格合同:fixed-price/lump-sum contract
5、s 固定总价 固定总价加奖励费成本补偿合同:cost-reimbursable contracts成本加奖励费成本加固定酬金成本加百分比工料合同:Time and Material(T&M)contracts可能类似于成本补偿合同；也可能是固定单价合同,合同类型选择,招投标方式选择,供应商数量的考虑,太少供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争太多信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为 考虑因素？实力、质量、价格、交货期、信誉,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场（一期工程）3.2 上
6、海金茂大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,工程项目发包模式选择,平行发包模式施工总承包模式施工总承包管理模式施工总承包（管理）模式CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法项目总承包模式（D+B)D+D+B模式：策划设计+施工D+B+FM模式：设计+施工+物业管理F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理Partnering模式PFI、PPP模式：包括了 BOT 和 BOOT,业 主,平行发包（分别发包）模式,平行发包模式利弊分析,投资控制,每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。,要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。,进度
7、控制,某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。,由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。,质量控制,符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。,应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。,合同管理,业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。,组织协调,业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。,施工总承包模式,业 主,*注：此为业主自行发包的部分,英文名称是
8、General Contractor（简称GC）,设计,施工,招投标,GC的项目开展顺序,施工总承包模式利弊分析,投资控制,以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。,但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。,进度控制,施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。,这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。,质量控制,项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。,合同管理,业主只需要进行一次招标
9、，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。,在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。,组织协调,业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。,项目总承包模式,业 主,项目总承包单位,英文名称是Design and Build（简称D+B）,施工总承包管理模式,英文名称是 Managing Contractor(简称MC),意为管理型承包,施工总承包管理模式的概念,签订施工总承包管理合同,业主,某个单位或联合体,负责整个项目的施工组织与管理,MC招投标,。,。,施工图设计,总
10、体设计,初步设计,GC的项目开展顺序,施工,工程发包,MC单位与分包单位不签约型,第一种类型,第二种类型,MC单位与分包单位签约型,MC,施工总承包管理模式的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,设计单位,分包商,供货商,*注：此为业主自行发包的部分,*,*,第一种类型MC的合同结构,业 主,第二种类型MC的合同结构,按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：-纯施工总承包管理模式；-承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以 下称为施工总承包（管理）模式。,施工总承包管理利弊分析,投资控制,某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。
11、,在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。,进度控制,施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。,质量控制,对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。,施工总承包管理利弊分析（续）,合同管理,分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管
12、理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。,部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。,组织协调,由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。,对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包
13、基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场（一期工程）3.2 上海金茂大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,厦门国际会议展览中心（总平面图）,厦门国际会议展览中心（主建筑立面图）,厦门国际会议展览中心（建成）,2023/11/2,厦门会展新城公司,上海宝冶,施工总承包（管理）地下室、上部砼框剪结构施工,江南造船厂,下部钢结构上部屋盖系统深化设计,冠达尔,上部钢结构制作，深化设计,宝冶机装,部分屋盖系统制作，深化设计,陕西机施,网架制作安装，深化设计,加拿大B+H,方案设计,厦门设计院,初步设计施工图,舞阳钢厂,供应钢材,表示接管合同,中 建 三
14、局,钢结构主承包 安装单位,上钢三厂,供应钢材,马钢,供应钢材,北京冶研院,屋盖系统施工图,厦门国际会展中心钢结构工程合同结构图,业主,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场（一期工程）3.2 上海金茂大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,上海浦东国际机场航站楼工程（鸟瞰图）,上海浦东国际机场航站楼一期工程（立面效果图）,上海浦东国际机场航站楼一期工程（航站楼内部）,上海浦东国际机场航站楼一期工程（航站楼入口）,上海浦东国际机场航站楼一期工程（在建时）,上海浦东国际机场航站楼一期工程合
15、同结构图,上海浦东国际机场有限公司,业主,上海建工（集团）总公司,施工总承包管理,法国ADP,方案设计、部分扩初设计,华东设计院,部分扩初设计、施工图设计,上海市建七公司,土建B段施工,上海设备安装公司,设备安装,表示三方签约,江南造船厂,主楼钢结构制作细部设计,上海锅炉厂,长廊钢结构制作细部设计,上海浦东国际机场一期工程总指挥吴祥明,上海浦东国际机场航站楼一期工程业主对采用施工总承包管理模式的基本想法,转移责任与项目实施风险,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场（一期工程）3.2 上海金茂
16、大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,上海金茂大厦,业主中国上海对外贸易中心股份有限公司,施工总承包管理单位（联合体）SCG 上海建工(集团)总公司OBAYASHI 日本大林组株式会社CB SGE 法国西宝营建集团CHEVALIER 香港其士国际发展有限公司,总包自行分包,业主指定分包,上海金茂大厦项目实施组织结构图,工料测量师香港威宁谢公司、中信公司,物业管理顾问香港第一太平洋戴维斯,工程监理单位上海工程建设咨询监理有限公司,境外设计单位美国SOM事务所BLD装饰设计,中方设计单位上海民用设计院华东建筑设计院,总包自行分包,分包商,上海市基础公司,上海市第一建筑工程公司,上海市机械施
17、工公司,上海市建工设计院,上海市工业设备安装公司,新丽装饰工程有限公司,香港西伯乐斯(CERBERUS),上海市建筑装饰工程有限公司,上海大将装饰工程有限公司,上海市第八建筑工程公司,光威工程有限公司,上海邝沛幕墙有限公司,高阳石材公司,银丰建设有限公司,日本横森,上海植物园绿化工程公司,上海煤气业务发展有限公司,北京城建天宁消防有限责任公司,久信金属有限公司,上海霓虹电器厂,江南造船厂,工程内容,地下连续墙,挖土，地下承台，基坑围护，主楼混凝土核芯筒，部分后勤用房装饰，所有防水工程,围护桩，钢结构吊装,深化图及协调,消防结排水,办公楼门厅，底层电梯厅，电梯厅上方贴金箔工程,消防报警,88层观
18、光层,连廊,反光穹顶,玻璃隔墙,广告墙,办公区装饰,隔房售货大厅，裙房北面3-6层露天阳台,各类机房，酒店辅助用房及职工食堂餐厅,酒店中庭、栏杆、栏板及环廊平顶,65-88层幕墙,广场、花坛、水池，裙房外扶梯,广场、花坛、水池、喷水池，裙房外扶梯,格房不锈钢旋转梯、吊桥,广场绿化,煤气、泵房管道接驳,钢结构放火涂喷,污衣槽,环廊霓虹灯供货与安装,57层不锈钢游泳池制作,分包商,三航两局,新日本制铁株式会社,日本三菱电机株式会社,德国罗姆公司（ROM）,德国嘉特纳公司（GARTNER）,日本美装株式会社,法国西技莱公司（CEGELEC）,新加坡科技电子发展有限公司（STE）,金茂装饰工程有限公司
19、,美新,京汇,香港建材装饰工程有限公司,富士装饰有限公司,金洋装饰工程有限公司,宝诚设计装饰工程有限公司,北京国伟装饰工程有限公司,香港保德工程公司,北黄装饰公司,业主指定分包,工程内容,打桩,钢结构制作加工,电梯、自动扶梯供货与安装,暖通系统供货与安装,外部外墙工程,擦窗机系统供货与安装,强电系统供货与安装,弱电系统供货与安装,酒店入口门厅，58-66层、78-85层客房装修,66-77层客房装修,53层酒吧，56、57层餐厅，中庭底层，健康中心，游泳池,86、87、87夹层私人俱乐部、空中餐厅,裙房宴会厅入口、休息厅、会议室、中宴会厅、大宴会厅、多功能厅、休息前厅、二层连廊,裙房影视厅,裙
20、房3-4层娱乐中心,地下一层食街,洗衣房及厨房设备供货与安装,厨房设备,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析 3.1 厦门国际会议展览中心 3.2 上海浦东国际机场（一期工程）3.2 上海金茂大厦 3.3 长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,长沙卷烟厂“十五”技术改造项目,基本设想,根据项目设计进度和业主方对项目实施的进度要 求，部分工程采用平行发包模式先期进行专业分包单位的招标；创造条件尽早进行施工总承包（管理）单位的公开招投标；根据项目实施的进度要求，有条不紊地开展其他专业分包单位的招标。,第一类工程,由于项目实施进度要求，在未确定施工总承包（管
21、理）单位以前，由业主先期进行该类工程专业分包单位的招标。一旦确定施工总承包（管理）单位，若该类工程施工还未结束，将其纳入施工总承包（管理）的范畴。,包括但不限于：,1、场地平整工程；2、护坡工程；3、桩基工程。,工程分类及发包方式,办理中间验收交接手续；,竣工资料核验；,参与工程竣工的质量评定；,总包管理费综合考虑在施工总承包管理费率中，可不再另行记取。,第二类工程,由中标的施工总承包（管理）单位主承包。,包括,1、联合厂房土建工程,2、联合厂房建筑强电、暖通空调、给排水工程（不含 屋面排水系统）等安装工程,包括基础及承台、上部土建工程、高架库钢结构及初装修工程（不含屋顶钢网架及屋面板工程）。
22、,供水、供电、消防、环保、煤气等部门另有要求除外，且不排除部分设备安装工程由建设单位另外分包的可能，如有分包，则按第三类工程组织工程发包。,第三类工程,由业主根据项目实施要求自行组织工程发包，由中标施工总承包（管理）单位对专业分包单位进行组织、管理和协调。施工总承包（管理）单位如符合资格预审要求，可单独或以联合体形式参加这类工程的投标。业主可根据具体情况将这类工程纳入第二类工程。专业分包合同的签定有两种方式，一种是业主与专业分包单位直接签定分包合同，施工总承包（管理）单位与专业分包单位签定施工配合合同；另一种是由施工总承包（管理）单位和分包单位签订合同，业主作为鉴证方或第三方。,1、进度、质量
23、、工程投资、成品半成品的保护、施 工安全、文明施工及工地保安等方面的协调管理；,施工总承包（管理）单位承担的管理内容及职责在相应合同中予以明确，但必须满足以下三个原则：,2、保证分包单位完成分包任务所需提供的条件；,3、工程竣工资料的审核汇总。,第三类工程包括但不限于：,1、屋顶网架及屋面板工程；,2、外墙装饰工程；,3、天棚吊顶；,4、地面工程；,5、弱电及智能化系统工程；,6、广场、园林绿化工程；,8、特殊要求的工程（包括消防水、气体灭火、变配 电、电话、广播煤气等）；,9、甲供、甲定乙供设备采购。,按业主要求参与招标工作,完成接运、保管、质量验收、安装调试及试运行,按地方规定收取设备杂运费和保护费,7、道路、室外综合管线工程；,Thanks for yourattention,
