工程项目管理-修改.ppt

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1、1,工程项目管理,2,项目管理课程简介,本课程主要内容：项目管理一般包括：项目的范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、激励和沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等9个知识领域。,3,项目管理课程简介,教材和主要参考书目：教材：任宏、张巍.工程项目管理.高教出版社，2005年10月第1版参考书目：1.傲姿时代.项目管理基础.清华大学出版社，2001年8月第1版2.注册咨询师.工程项目组织与管理.中国计划出版社，2007年11月第2版,4,内容概述,5,为什么要学习项目管理：项目管理已经成为一门学科 项目无处不在(大量投资要通过项目来实现)项目管理已经成为一种职业项目失败带来巨大

2、的灾难和痛苦,6,现代项目管理所定义项目的典型类别包括：新产品或新服务的开发项目。技术改造与技术革新项目。组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。科学技术研究与开发项目。信息系统的集成或应用软件开发项目,7,现代项目管理所定义项目的典型类别包括：建筑物、设施或民宅的建设项目。政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。大型体育比赛项目或文娱演出项目。开展一项新经营活动的项目。各种服务作业项目。,8,第1章 项目与项目管理,9,1.1项目概述,项 目,10,20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目（曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划）的实施，客观上要求新的组织和

3、管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；,11,曼哈顿原子计划 奥本海默开始时对困难估计不足，认为只要6名物理学家和100多名程技术人员就足够了。但实验室到1945年时，发展到拥有2000多名文职研究人员和3000多名军事人员，其中包括1000多名科学家。阿波罗计划 工程开始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。,12,项目的特征和四维目标的平衡,案例1.1,案例评析,该项目它具有如下特点：世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复

4、。有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。有限资源下的活动。,13,项目的概念,美国项目管理协会（PMI）认为：项目是为完成某种独特产品或服务所做的一次性努力。,14,1.项目的特征,15,2.项目的四维目标,有4个目标制约着每一个项目：,16,四维目标之一客户满意度,项目的产品使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，往往是一件很难的事情。通常情况下，客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品。,17,四维目标之二时间,在实施项目前，项目经

5、理通常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度会提高。,18,四维目标之三技术标准,这是一个不应忽视的目标。对它的重视，所得到的回报是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才能达到预先确定的功能和质量目标。,19,四维目标之四费用,项目经理无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地都存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕，那样做的结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客

6、户拒绝。,20,3.项目四维目标平衡的结果,平衡,21,1.1.2 项目管理方法快速扩展,项目的形式可以多种多样，只要具备项目的特点，就是项目。项目管理也不再是一种特殊的管理，它正迅速地成为商业活动的标准方式。案例：2003年“斩首行动”伊拉克战争 30万兵力、1000余架战机及6个航母战斗群 1、速战速决的期望 2、信息支持下的灵活性,沟通,优化资源配置,22,1.1.2 项目管理方法快速扩展,项目管理方法快速扩展的因素分析：1.产品生命周期缩短2.对客户的关注3.需要采用柔性管理4.给职员授权5.工作内容的不确定性6.复杂性的增加,23,1.1.2 项目管理方法快速扩展,刚性管理是一种以工

7、作为中心，强调规章制度的管理模式。它凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。具体表现为一系列的管理与原理原则制度的逐步完善,它要求在实际的管理活动中,一切照章办事,不讲情面,注重效率和实绩,以形成制度面前人人平等的局面。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。,24,5.工作内容的不确定性,25,6.复杂性的增加,案例：香港新机场1、香港新机场是香港有史以来最庞大的基

8、础建设工程，耗资1553.22 亿港元2、包括机场铁路、高速公路、桥梁隧道、填海工程及新市镇建设等十项工程。3、从提出机场核心计划算起历时9 年，从中英两国政府签署有关谅解备忘录到竣工启用整整7 年。4、整个工程由来自18个国家和170家承包商参加建设。5、由Bechtel项目管理公司进行项目管理。,26,世界上最大的室内公众场所 大楼总面积将达到55万平方米,27,德国统一铁路改造项目建立项目总控模式,总投资：255亿德国马克项目开始时间：1992年项目结束时间：2010年扩建、新建铁路：1650公里电气线路：3320公里扩建、新建、改建火车站：146个 铁路桥梁：1071座隧道：41个 电

9、子信号塔：19个,28,29,项目管理的分类特征,项目管理的分类特征：,30,项目与日常作业,项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：,31,1.2项目管理概述什么是项目管理,1.经典的项目管理的定义,32,什么是项目管理,33,什么是项目管理,34,什么是项目管理,35,2.项目管理定义,本书项目管理认为：项目管理，是指依靠项目团队的努力，在项目全过程中，通过科学的管理方法在各种约束条件下达到特定的目的。,36,客户满意的项目是成功的。,3.项目管理的基本特点,37,同学们觉得什么样的项目管理是成功的项目管理？请举例说明。,如何进行项目管理,38,如

10、何进行项目管理,工程历时14年，造价从700万美元到1.2亿美元,39,清函隧道,连接日本本州的青森与北海道的函馆1964年5月，青函隧道开始挖调查坑道。经过7年的各种海底科学考察 1971年4月正式动工开挖主坑道。1983年1月27日开通,40,1.2.3.如何进行项目管理,新项目管理的核心思想,以客户为中心的管理,有效地利用资源,整合管理是项目管理的哲学,迎合个性化的需求,内部资源外部资源,整合目标整合管理技术和组织执行过程中的整合,41,项目成功的要素与条件,42,科学管理理论的创建,泰勒科学管理之父，以“物”为中心的研究，重点研究生产效率；甘特发展了泰勒的刺激性工资制度，创造甘特图；吉

11、尔布雷斯动作研究的先锋；亨利法约尔组织理论；梅奥提出“社会人”的假设,43,管理理论的发展,理性因素,社会因素,80年代，注重管理哲学，发展企业文化90年代，注重企业再造热,封闭的系统,开放的系统,44,1.3项目管理的发展,国际上项目管理的发展历程 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。,45,1.传统项目管理阶段 从40年代中期到60年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较

12、小的范围内所开展的一种管理活动。,1.3项目管理的发展,46,从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。,1.3项目管理的发展,47,2.现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段。进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、大型建设工程以及高科技项目的研发，项目管理新领域的出现,1.3项目管理的发展,48,现代项目管理与传统项目管理的比较,49,50,现代项目管理与传统项目管理的

13、比较,51,现代项目管理的预测：1、项目将成为企业的焦点2、项目将变得更加复杂3、项目不确定性增加4、虚拟项目将成为现实5、国际项目增加,52,1.什么是项目？项目的属性？什么是项目管理？基本特点？2.项目管理与一般运营管理相比有哪些不同，为什么会有这些不同？3.现代项目管理与传统项目管理有什么不同，现代项目管理是如何发展起来的？4.在项目管理中，你认为哪种一般管理的职能是最重要的？为什么？5.什么是项目的4维目标，请问：如何有效的管理项目的4维目标?6.根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，该项目应具备项目的所有的特点，有一定的约束条件和社会环境。如果你是该项目的项目经理。请问：你将如何平衡

14、项目的4个目标，为什么？,53,第2章 项目管理的过程,54,2.1项目生命周期,案例2.1案例评析,实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：根据客户的需要定义项目；与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解；确定项目各阶段可交付的成果。,55,项目管理的过程,56,项目生命周期的概念,57,项目阶段的关键术语：项目阶段（project phase）：项

15、目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。项目阶段尾审查(phase end review)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以(1)确定项目是否可以继续到下一个阶段;(2)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。,58,典型的项目生命周期描述,59,一个可视化的项目生命周期的概念,60,项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：,61,项目

16、中的两类可交付成果,62,在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：,63,项目生命周期中各阶段的任务,64,案例,65,案例：“星球大战”计划时间：1983年内容：以各种手段攻击敌方的外太空的外太空洲际战略导弹和航天器，以防止敌对国家对美国及其盟国发动的核打击。目标：把苏联拉入到新一轮军备竞赛当中。,66,概念阶段工作特点,第一，着重于可行性研究和操作原则以及方法的调查。第二，所需要的资源相对较少，但对整个项目的投资影响巨大，一旦失误，损失巨大。,67,项目规划（计划与设计）阶段工作流程图,识别障碍制定预防措施优化计划,选择组织形式时应考

17、虑相关因素组织环境的适应性保持与项目目标一致性,68,项目实施与控制阶段的工作流程图,69,70,71,2.2项目管理的方法,项目管理的方法包括:预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，它们分别属于项目管理的两大职能-计划职能和执行职能,72,项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的。,每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。,73,预测,74,计划,计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。,75,计划是不是越详细越好呢？,76,2.2.3 组织,77,激励,78,控

18、制,控制程序,79,协调和沟通,80,管理方法在各职能部门的具体运用,81,管理层级与管理方法的使用,82,成功管理项目的法则,83,项目决策,2008年北京奥运会标志性建筑国家体育场，俗称“鸟巢”。,“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”,节约奥运,84,有效的决策程序和方法,85,决策的可操作程序：（1）定义问题（2）得到事实（3）检查事实（4）确定可选方案（5）按决策行动（6）检查结果,有效的决策程序和方法,86,案例：北京五棵松文化体育中心修改决策,87,2.3项目相关者和关键角色的管理,案例2.3项目名称：英吉利海峡隧道项目股东：欧洲、美国、日本等220家贷款银行，70多万个股东。项目的建

19、设运营方：CTG-FM集团，是一个由英、法两国建筑公司、金融公司、运输企业、工程公司和其他专业机构联合的集团。总承包商：TML，是一个联营体，负责施工、安装、测试和移交运行。业主：欧洲隧道公司。,88,2.3 项目相关者和关键角色的管理,案例评析,200年来，对是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方面的因素，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。英法政府决定了项目的实施，长期以来英国政府反对建设海峡隧道的主要原因是考虑到军事上的风险，他们希望利用海峡作为抵御来自欧洲大陆军事入侵的天然屏障。随着统一的欧洲市场的建立，上述顾虑逐渐消退。法国总统密特朗则把这项工程视为国家强大的象征，

20、于是在两国政府推动下，项目于1987年开始建设。,89,续（案例评析）在项目生命周期的不同阶段，众多的投资者从各个方面影响着项目。例如隧道列车的采购在投资者的影响下采用成本加酬金合同(cost plus fee contract)，由于无激励因素带来较多延误和超支；代表政府和不同投资者利益的许多承包商、材料设备供货商，使得本来就复杂的合作和协调更加困难。投资者、业主、承包商在项目建设中产生了尖锐的矛盾，使整个项目几乎到了散伙的边缘。究其原因是参与项目者太多，各方的关系没有理顺所造成的，比如发起人英法隧道集团（CTG-FM)又是建设方，这样就使得业主不强硬、不独立，这是项目失败最致命的教训。,2

21、.3 项目相关者和关键角色的管理,90,项目影响者项目参与者,2.3 项目相关者和关键角色的管理,91,项目影响者,项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、计划、到实施，都可以看到他们的影响。一般来说影响者主要影响项目的决策、设计前期阶段，然而项目的前期对项目来说是至关重要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生深远的影响。,92,项目参与者,项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和

22、客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。,93,项目参与者的职能,94,如何管理影响者和参与者,项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的，保持他们之间的利益平衡是项目管理的难点，也是项目成功的一个关键因素。成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响，强调在任何时候都应重视关键角色的管理，这种管理过程应是连续的。,95,一般，项目经理应本着“抓大放小”的原则确定关键角色；但对重大的公共基础设施项目准许广泛的参与者是必要的。,96,97,98,99,项目生命周期的概念，分几个阶段？项目生命周期中各阶段的重要任务（流程）是什么

23、？项目管理的方法有哪些？有效的决策程序是怎样的？项目的关键角色有哪些？他们对项目的管理起什么作用？根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定该项目生命周期这各阶段的任务是什么，指出该项目可能的参与者和影响者，为了完成这个项目应确定哪些关键角色，他们的职责是什么？,100,第3章 项目的范围管理和风险管理,101,3.1确定项目范围和优先级,案例3.1教职工的选房方案案例评析,首先需要对项目进行定义-必须确定客户的需求 面对需求，不同的人对项目的理解是不同的，满足同一需求，可以有许多方式。三个方案就是三个项目，它们都能为教职工提供住房，但是要从中确定一个最好的方案，还取决于能否正确地定义项目。项

24、目定义应完成以下三个任务：项目识别；项目范围；确定资源。,102,项目识别,项目识别包括两个方面的工作：,了解客户需求,客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求。客户希望我们遵守价格和时间的承诺。客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。客户期望我们能全心全意地为他们服务。,确定目标,103,项目的目标,进行一个项目总是为了达到一个目的、解决一个问题或者满足组织的一种需要。所以，我们从确定和理解项目目标开始。,我们将要做什么？我们将要为谁做？,104,如何定义项目的目标,105,艾比利尼悖论,艾比利尼悖论，它是杰瑞哈维在1998年发明的名称，用来描述虚假合意现象。

25、简单地说：在一个星期一的上午，华氏100度高温下，几个人围坐在德克萨斯的一所农舍，他们无事可做。一个人问：“你们今天想做什么？”另一个人建议他们开车去艾比利尼，去自助餐厅吃午餐。很快，他们上路了，开着一辆没有空调的旧车，到艾比利亚大约有90英里路程。由于天气热，他们到达那里时已经十分疲惫，他们在那里吃了午餐，午餐变得乏味，接着他们在艾比利尼转悠了一会儿。在艾比利亚无事在做，他们又烦躁。他们回到车里，掉头回家。“伙计，这是浪费时间。”有人说。帕有些惊讶，回答道：“我以为你想去呢！”。“不，是因为你们去，我才去的。”不高兴的索尼说。所以，他们做了一次投票表决。奇怪的是，没有人真想去艾比利亚，即使建

26、议去的人也不想，那只是一个空洞的主意。虚假合意现象的基础是，沉默意味着同意。但是，最重要的一点是：正如哈维所说，这看来好象是一种管理同意的失败。其实不是！它是一种管理不同意失败。,106,还记得艾比利尼悖论么？,沉默代表同意为什么要沉默？人们适应社会而沉默。如果你承认自己不懂某件事情，就会被认为是愚蠢。如果你提出反对，你就不是一个好的团队成员。所以为了不被视为愚蠢或被当成别人攻击的对象，你保持沉默，希望问题早晚会得到解决。,107,没有一个对目标的清晰理解，项目就像一架没有舵的飞机。风吹向哪里，他就飞去哪里，但不一定是他要去的方向。,108,白箱理论、灰箱理论、黑箱理论 白箱理论:机制和结构完

27、全明了的系统，如同电视机对电视发明制造者来说就是“白箱”。灰箱理论:相当部分的结构机制已经明了，但并没有完全明了的系统，如电视机对一个并不高明的修理者来说就是“灰箱”。黑箱理论:结构机制完全不明了，仅仅知道输入输出信息之间某些简单关系的系统，如电视机对一个根本不懂电器的用户来说，他只知道打开钮就亮、闭掉钮就灭一样。,109,问五个“为什么”,达到项目真正目的的办法假设某人建议举行一次会议，通过问为什么，我们得到下列信息：“为什么应该举行这次会议？”“因为项目中的人员需要关于我们正在进行的变更的信息。”“他们为什么需要这些信息？”“因为不知道这些信息，他们可能作错他们的工作。”“那么会议的目的是

28、，向他们提供为避免其作错工作而需要的信息。”“对！”,110,练习：找房子,你刚在很远的城市找到了一份工作并计划搬那里，但你还没有地方住。你需要找到一个住的地方。,空中花园,空地上有大树距离工作地点不超过5公里,1间卧室1个卫生间1间车库0.5亩空地,必须有,111,找房子（续）,两个人对比一下刚才的清单，现在要求你们二人必须住在一起。重新制定你的清单。结论是什么？“一致”项目经理必须在团队中灌输这种一致的前景，否则混乱就要发生。对于项目，你应该砍掉“最好有”的清单，为什么？,112,如何避免艾比利尼悖论,一旦写完目标说明，就确保要发给每个人，并且使用它！,每人准备一份个人关于团队基本目标的说

29、明。,将这些说明进行比较，确定并解决差异，以便管理他们。,团队综合个人的意见，达成合意后写入团队目标说明。,团队审查和评议这次会议，以便改进将来的会议。,公布目标说明，使每一位成员都得到一份。,113,目标的原则,明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性/合理性（Relevant/Reasonable）最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗

30、？,114,项目目标表述示例,例子2006年12月31日为M国S企业完成Z产品的研发项目。该项目将满足客户在该项目招标书中的所有要求。需要30,00人时和8,00万元。利润目标是合同额的20%。,115,项目范围,一个产品研发项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。,失败的案例,116,还记得三个箱子么？,在渐进明细过程中，了解项目范围如同从黑箱走进白箱。了解

31、项目目标，但没有解决方案，不知需要什么资源，多久实现？前景不明。设计不同方案，分析各种影响因素，逐渐了解项目轮廓，看到希望。透彻分析，掌握项目全貌，完全看清范围边界。,117,墨菲定律,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。在项目管理中，我们总希望项目范围清晰明确，不容改变，就象在白箱中一样。但现实是，几乎没有项目不发生变更。,118,范围（Scope）,范围（Scope）项目所提供的产品或服务的总和产品范围（Product Scope）What to make？产品或服务所包含的特征或功能 项目范围（Project Scope）What to

32、 do？为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 项目范围定义要以其组成的产品范围定义为基础，同时包括必需的管理工作。,119,项目范围与产品范围,产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的,120,项目范围,项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技术特征，通过了解客户预期的可交付成果、资源状况以及技术规范对项目的要求，确定项目的哪些内容是必要的，哪些内容是不必要的，从而明确界定项目范围。,121,可交付成果（Deliverable）,为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的

33、、有形的以及可验证的任何成果、结果或事项。包括：提交该成果的目的依据和前提提交成果的内容对提交成果的审查方式验收标准与其他提交成果的关系何时提交内部可交付成果需经过授权人批准外部可交付成果需要客户批准,122,可交付成果示例,最终可交付成果：完成M国S 市Z产品的研发项目并通过客户验收(12/31/2002)完成项目总结报告(12/31/2002)阶段性可交付成果：完成可行性研究报告(12/31/2001)完成功能设计(6/30/2002)全部编码完成(10/31/2002),123,建立项目优先级,由于资源的限制，需要对项目的优先级进行排序，有两种方法：,124,1.项目选择评价法,项目目标

34、包含了4个关键要素：客户满意度、时间、费用以及技术标准，这4个关键要素彼此关联，它们构成了项目成功的必要条件。衡量项目成功的标准可以定义为，项目在计划的时间、预期的费用内，按要求的性能指标完成并被客户满意地接受，即成功的项目必须同时达到客户满意度、时间目标、费用目标和质量目标。,126,127,2.目标优先级矩阵法,目标优先级矩阵如下：,128,2.目标优先级矩阵法,用于评价备选项目满足不同目标程度的方法用于项目的过程管理用于项目变更控制,129,3.2创建项目计划,项目里程碑计划,里程碑计划是针对项目的策略性计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，规定了项目的中间产品或中间交付物。它应明

35、确地用定量和定性的方法表述出来并得到项目参与人员的支持，使目标能圆满完成。,里程碑计划应该是:1、被项目的参与者理解与接受;2、项目决策的直接结果3、在决策上做出项目整体描述,130,一个可行里程碑计划的过程如下：,131,案例：教职工住宅楼里程碑计划,132,目前在项目管理中最先进的计划编制方法是滚动式（rolling-wave）计划编制方法。滚动式计划编制方法是计划在项目进程中逐渐形成，从项目的开始到结束，涉及每一个阶段的细节。这种滚动式计划的编制过程是：,计划编制方法,133,计划编制方法（续）,任何项目管理工作都是从制定计划开始。项目计划是一个创造、创新和预见的过程。在制定项目计划时，

36、应基于项目目标、工作范围、里程计划、确定项目资源和工作分解结构等工作的基础之上。一个可靠的项目计划的内容必须包括：满足客户需求的方法；项目时间计划的限制；项目费用规划和资金计划；项目要达到的技术标准；需要的人力和非人力资源的种类、数量；项目团队中成员的权力、责任，以及项目活动中团队成员的关系。,134,项目工作分解结构WBS,工作分解结构按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。,活动（n级）,目标,里程碑（1级）,里程碑,里程碑,工作包,工作包（2级）,工作包,任务,任务（3级）,任务,活动,活动（4级）,活动,WBS树形图,135,制作工作分解结构,

37、把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的准确性。为绩效测量与控制定义一个基准计划。便于进行明确的、可管理的职责分配。当WBS不明确时，可能会出现：变更不可避免，并破坏项目节奏，造成返工、延长项目历时，降低生产效率和士气，项目最后的成本大大超出预算。,136,工作分解结构（WBS）的作用,WBS以可交付成果为导向进行编制将整个项目划分成可以管理的较小的部分,将总目标划分成具体的任务明示项目所有的工作内容，为所有参与者提供对项目共同认知的基础表示具体活动与任务、工作包、里程碑和总目标之间的相互关系WBS是项目建立的基础，是成本估算、进度计划编

38、制和工作责任分配的基础利于项目资源使用的管理和控制相似性的项目可以采用“WBS模板”,137,WBS服务于项目管理的方面,管理,项目的费用,项目的时间计划,监督,执行者,资源管理,项目质量,采购,合同,项目工作分解结构,138,典型的 WBS,Create WBS,139,典型的 WBS,Create WBS,140,典型的 WBS,Create WBS,141,142,以教职工住宅楼工程项目为例的WBS,10000建设住宅楼,11000初步设计,12000施工图设计,13000招标,14000施工,15000竣工验收,143,室内给水系统,室外给水系统,144,WBS类型,145,创建WBS

39、,WBS必须是可管理的（指定职责）与其他元素相独立进度上可测量的WBS编制中谁起主要作用？项目经理在项目团队支持下对WBS的编制负责让项目成员参与进来，因为现实的计划是非常重要的，而项目成员才是专家参与的好处：责任感、了解工作内容、容易协作参与WBS编制是增强团队凝聚力的好方法,Team Buy-In,146,创建WBS,角色项目经理在项目团队的支持下，负责WBS工作团队必须参与强迫所有参与的职能经理从项目的各个角度考虑问题结果Buy-in现实了解项目,147,工作分解结构的步骤,识别项目主要工作,实现项目目标需要完成的主要工作是什么？项目的主要可交付成果是什么？确定预算，保证资金充裕,确定每

40、一次细分的必要性,将主要工作再细分,增加或删除细分工作,完成主要工作需要做那些具体工作？评估主要工作的费用和时间需要知道哪些具体工作？,不进行细分，工作能否分配？进行了细分，是否出现重复分配？,细分工作对完成上一层工作可有可无：删除细分工作不需要投入、没有成果：删除现有的细分工作不能保证上一层工作的完成：增加,148,案例分析,对婚礼项目进行范围定义画出WBS,149,确定资源,资源评价的步骤如下：,人力材料、设备资金时间环境,150,151,3.3项目风险管理,项目管理者在初期明白以下问题非常有必要：,什么是影响项目目标的主要风险？如果项目的风险发生将会产生怎样的结果？假设风险发生，项目还能

41、达到预期的目标吗？哪些方法可以用于控制或减轻风险造成的影响？,152,风险：风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”。,风险定义,153,风险定义,墨非法则:如果某一事物可能出错，那么它就会出错；如果某一事物不可能出错，那么它就会出错。风险是普遍存在的,154,项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。主要内容包括：项目风险识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设

42、计和项目风险的应对与控制等内容。,项目风险管理的定义,155,3,风险管理在项目管理中的地位与作用 Integration综合（整合职能）,基本职能,Scope范围,Time时间,Cost费用,Quality质量,Risk风险,Communication沟通,支撑职能,HR人力资源,Procurement采购,项目风险管理的作用,156,央视北大楼火灾原因非法燃放烟花玻璃幕墙使用不合格的保温板,157,风险管理的内容：,项目风险管理的内容,158,风险识别(risk identification),风险与信息密切相关风险识别是发现风险可能存在的风险通常情况下，在项目的概念、规划阶段存在风险的可

43、能性最大风险的识别可借助于WBS来发现,159,风险识别(risk identification),风险识别:就是识别和确定项目存在哪些风险，这些风险可能会对项目产生什么影响，并将这些风险的特性形成文档。风险识别的主要任务:就是找出项目的风险所在，识别引起项目风险的主要因素，对风险事件与风险特征进行详尽的描述，并对风险后果进行估计。,160,风险识别,1.风险的因素,项目在实施前没有获得权威者的批准。例如，公司的董事会、客户、政府机构或法院；没有预测到项目所处的不利环境因素。包括自然环境因素和社会环境因素；没有预测到价格涨幅。例如，劳动力、材料、设备、服务等的价格变动；项目实施中突发事件造成项

44、目的危害。例如，人员伤亡，时间延长、成本增加等；,161,风险的因素,设计错误、忽略对项目造成的损害。例如，设计不符合技术规范的要求、设计遗漏了某些内容等；组织管理不当，采用不合理的工艺。例如，人力资源不足，团队成员发生矛盾、工艺不能满足质量要求等；市场上出现劳动力、材料、机械设备和服务短缺；劳资纠纷。例如，怠工、罢工；不可抗力事件。例如，洪水、地震、军事冲突。,162,2.风险分类,风险分类,163,164,风险其他方式分类,能给项目带来附加利益，管理者可以影响风险结果或至少可以部分地直接克服风险。,风险,可控风险,不可控风险,项目的外部环境方向，管理者不能影响的风险,165,风险分析,风险

45、分析的方法有：风险清单头脑风暴法影响因素图法敏感性分析风险排队法概率分析法,166,影响因素图法,167,敏感性分析,评估一个风险因素对项目目标影响程度的方法。缺点：不符合实际的情况是强调每个风险对项目作用的独立性，忽视了风险组合对项目的影响。,168,敏感性分析（续）,169,风险排队法,帕累托（Pareto）的80/20规则：生产过程过中大约有80%的质量问题是由20%的原因引起的，如果我们能找到20%的原因，并把主要精力集中在少数几个主要原因上，则80%的质量问题都可以解决。,控制措施,应对措施,放弃,170,171,用风险排除法分析房地产项目风险的结果,172,概率分析,173,风险反

46、应,1.风险偏好,2.风险控制方法,3.风险应急计划,风险回避风险降低风险转移风险自担,期望最大化理论效用理论,风险事件可能在什么时间发生？风险事件造成的危害有多大？如果风险事件发生了，我们有什么应对措施？应对风险事件需要什么资源？,174,什么是客户真正的需要，达到客户满意的策略是什么？定义目标的方法什么，如何定义项目的目标？什么是项目范围管理，项目范围说明书包含的内容？什么是项目工作分解结构？WBS在项目管理中的作用？WBS具体步骤有哪些？根据已学过的专业课程中的具体项目，结合本章介绍的工作分解结构方法，对具体项目进行工作结构分解？什么是项目风险管理？项目的风险有哪些，风险管理的内容？综合

47、风险等级分类?进行风险管理的方法是什么？风险分析的方法有哪些？风险控制的方法有哪些？根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。分析该项目中客户真正的需要是什么，用商业用语写一份“项目范围书”，确定项目的“里程碑计划”，创建它的初级工作分解结构，明确项目启动需要的资源，识别项目中可能遇到的风险。,175,第4章 项目组织与项目经理,176,4.1项目组织设计的原则,项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。,案例,177,项目组织的特点与功能,178,1

48、79,伦敦奥运会估算成本增加9亿英镑,2004年 2.82亿英镑 2009年5.47亿英镑 2010年，预计再增长1亿英镑原因：安保开支的增加和金融危机的影响,180,项目组织强调资源优化配置,项目的资源的理解：项目资源的内容十分丰富，包括无形和有形的资源；项目资源需要项目负责人和项目成员积极努力从项目所处的内外环境获得；项目资源的利用要发挥项目所有人员的主观能动性，这是项目组织最为关切的问题。由此，根据项目组织的特点和环境特点，决定了项目组织应具有高度的弹性和可变性。项目组织必须不断调整项目组织，使每个人在项目全过程中始终能发挥最大效率。,181,项目组织最基本功能有两个：一是，将从事同一个

49、项目的人员组织在一个团队中；二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。,182,项目组织的基本概念,在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础。,183,管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多

50、。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,184,项目组织结构之一、二,185,直线式和水平式的组织结构的缺点,直线职能式缺点：管理层次多、信息传递失真。扁平式缺点：管理跨度大，上下级之间以及同级之间不易沟通、协调。随着任务的增加，管理跨度和管理层次增加。总之，管理跨度不能超过个人精力能管理协调的范围；否则，领导者就不能有效领导下属，必然导致组织的混乱。一般情况下，减少组织的管理跨度就意味着增加组织的管理层次，两者相互关联的。,186,主管,主管,直线式组织结构,项目组织结构之三,187,项目组织结构之四,188,直线职能式