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1、XXX医药贸易公司销售渠道策略,2023年11月3日,内容提要,项目进展回顾XXX医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议,Page 2,XXX医药贸易公司（以下简称XXX公司）自渠道整合实施以来收到了明显的效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈,2000家以上商业客户最多时4800多家（含直接有业务往来的终端客户）,整合渠道，推行VIP总代理销售制实行现款现货商业客户数目下降到200来家，大大降低了库存风险、应收款风险，增强了渠道透明度,进一步整合渠道，完善VIP客户体系30家左右的总经销商，有效控制了库存风险、应
2、收款风险但是部分下游分销商虽然在产品地域销售中起到了很重要的作用，却没有得到相应的营销资源的倾斜对OTC药品的流向仍然不清晰,是否可以将资源部分集中到渠道的下游？是否应结合渠道结构的变化启动县级市和农村市场的终端促销？,渠道状况,库存、应收帐款成本过高业务量增长较快，大部分产品完成了全国市场的拓展，具备了成熟的药品销售网络,实现了100%的回款率销量增长10%,销量增长10%，没有实现有效放大实际上在县级城市和农村市场有很大的潜力，但是铺货和终端管理都没有跟上,业务量是否可以显著放大，在现有产品结构下突破20亿的销售瓶颈？,业务状况,渠道整合前,渠道整合,目前,开拓新的市场？,1999年以前,
3、1999-2000,2001,2002+,时间,渠道结构的重新设计和渠道中各级客户的分类管理是完成这一突破的关键,Page 3,主要任务,项目阶段性成果,组织结构改进,绩效管理改进,业务诊断,业务改进,策略制定,理解并分析XXX公司目前的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标走访公司相关管理层及片区负责人对公司部分客户进行访谈及问卷调研对收集到的业务现状、数据及业务需求进行分类提炼、归纳整理分析XXX公司在渠道管理以及客户管理方面的现状以及存在的主要问题,对XXX公司渠道管理现状的诊断及评估,与国内主要竞争对手和全球业务典范作比较对不同类型的终端客户以及商业客户进行区分，以实施有针对性的渠道策略
4、以营销资本占用回报率为前提进行渠道及客户管理策略分析,XXX公司的商业客户及终端客户分类对XXX公司渠道及客户管理策略的建议,修订后的管理流程图、组织结构图、岗位描述和关键绩效指标实施计划、培训材料和销售管理人员“工具箱”,毕马威管理咨询公司针对XXX公司的需求制定了项目的方法论,渠道及客户管理策略,管理流程改进,实施计划及培训,组织设计管理流程设计绩效管理设计制订实施计划，并进行管理人员培训,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,时间,Page 4,为了了解公司渠道管理现状，毕马威-XXX项目组对公司下属的部分片区总经理和OTC线经理以及部分客户进行了29次
5、访谈,Page 5,为了了解公司客户特点及需求，毕马威-XXX项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研,问卷调研范围商业客户：各片区部分VIP客户，二、三级分销商终端客户：各片区部分国营连锁、单体药店，私营连锁、单体药店问卷调研对象商业客户：业务经理以上高层管理人员终端客户：药店或连锁药店门店经理以上高层管理人员问卷调研内容客户基本资料进货主要考虑因素（价格、销路、服务、品种）客户内部管理情况客户建议,Page 6,调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大,本次调研问卷针对总共24个片区，期望值每片区反馈8份问卷，共计192
6、份。实际收到有效问卷153份，占期望值的79.7%各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区反馈情况较好，分别达到12-13份问卷湖北、新疆、甘青宁片区没有问卷反馈回总部,评述,问卷回收构成比例,Page 7,项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议,汇报项目进程分析理解XXX公司的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标分析XXX公司面临的主要挑战渠道管理客户管理销售部门内部管理讨论XXX公司渠道和客户管理策略的初步建议讨论明确下一阶段工作范围与计划,此报告尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议,内容提要,项目进展回顾XXX
7、医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议,Page 9,XXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系,XXX公司,经销商,医院,资料来源：XXX公司2001年销售数据,70.3%,药店,直销,XXX公司处方药渠道流向比例,评述,XXX公司处方药的销售一部分由公司直接向医院及药店销售，一部分通过经销商向医院及药店销售，其中以通过经销商销售的部分为主销售XXX处方药的渠道结构相对简单，一般只有一级，而不经过多级分销XXX的处方药产品一般只在医院销售，即在其渠道终端流向中，医院占据绝大部分比例,下游分销商,终端,29.7%,Zh
8、ang,Fan:进行处方药访谈，了解处方药渠道结构,Page 10,由于产品相对成熟，XXX公司的处方药医院终端推广队伍一定程度上控制了终端，因此渠道分销环节比较易于管理,部分处方药产品平均库存水平,单位：天,评述,XXX公司处方药医院覆盖率仍有待提高，但公司的医院终端推广工作目标明确，队伍比较成熟除部分产品由于特殊原因外，处方药产品库存大多维持在较低的水平,单位：家,资料来源：中国统计年鉴2001，XXX公司内部存数据，毕马威管理咨询内部资料,fan:对处方药与经销商数目、过去五年中处方药品的库存、应收帐款、医院覆盖率及使用于商业客户的销售费用进行分析,注：此处用以对比的标杆均采用1997年
9、数据,Page 11,然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带来了新的挑战,资料来源：XXX公司人员访谈,邀标,投标,评标,评述,战略合作生产厂商与经销商必须建立战略合作关系，使双方参与投标时利益一致，同时有利于企业整体形象仓储与配送能力考虑到国家的相应规定，生产厂商在选择经销商时必须更注重其仓储能力以及配送网络覆盖能力信誉及影响力在评标过程中，生产厂商及经销商在当地的信誉及影响力对评标分数高低起到相当大的作用，厂商在选择经销商时需加强对此的考虑,Page 12,65.96%,34.04%,51.82%,51.38%,63.63%,67.31%,48.24%,48.62%,
10、36.37%,32.69%,从历年销售数据来看，OTC产品的销售量份额远大于处方药产品,其中皮炎平、XXX胃泰、XXX感冒灵三大重点品种占了OTC销售的绝大部分，2001年占到了76.59。,11.34,15.07,13.04,12.62,12.36,资料来源:XXX公司销售管理部,1997-2001年OTC与处方药销售额情况,36.5,14.7%,25.4%,3.6%,9.8%,7.6%,2.4%,2001年OTC产品销售比例图,XXX公司OTC产品的销售量的份额远大于处方药产品,单位：亿元,Page 13,XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平,主要OTC产品库存水平,单
11、位：天,单位：天,注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据,XXX公司应收账款水平,与国内及国际同行业相比较，XXX公司的OTC产品库存水平以及应收账款水平均比较低,资料来源：XXX公司销售管理部，毕马威管理咨询内部资料,Page 14,但是OTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为3.5%；一个原因是缺乏新的拳头产品,资料来源:XXX公司销售管理部,XXX主要OTC产品1997-2001年销售情况,单位：亿元,XXX皮炎平,XXX感冒灵,XXX胃泰,壮骨关节丸,正天丸,补脾益肠丸,九华痔疮栓,7.2,7.5,6.8,7.7,8.2,年平均增长率：3.5%,Page 15,OTC产品销售增长缓
12、慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端,OTC药品渠道流程图,XXX公司,VIP客户,二级分销商,三级分销商,药店,医院,VIP客户经过归并，现共有37家，并都建立了档案，针对VIP客户搞的活动比较多目前各片区的工作基本只做到二级分销商为止，和200家左右的二级分销商签订了销售协议，可以知道其大概的渠道流向对三级和三级以下的分销商几乎没有约束力，无法掌握其渠道状况、产品流向零售终端工作刚刚开始重视，确定了3000多家零售药店作为目标终端，实际只做了1800多家，目前还不能十分有效地控制终端,70-80%,20-30%,评述,资料来源:XXX公司人员访
13、谈,Page 16,由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量,2000年各地XXX销售额与GDP之间的关系,XXX销售额（万元）,GDP(亿元),相关系数：0.88,各地XXX产品的销售与相应各地的GDP水平相关性较大，总体符合药品的销售规律在某些地区，XXX产品的销售背离了当地相应的GDP水平，需要对这些地区该现象的成因进行分析，如销售较高的北京、浙江、广东等地，以及销量较差的山西、云南、广西、河北等省,评述,fan:销售额基本与GDP成正比，部分地区的渗透率明显高于其他地区,资料来源：XXX公司2000年销售数据，中国资讯行,Page 17,毕马威XXX项目组认为，XXX
14、胃泰、XXX感冒灵、XXX皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，而其他的OTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会,注：图中的覆盖率为14个试点地区的平均覆盖率来源:试点片区铺货率情况统计表,fan:可引用湖南的成功经验佐证做终端对提高销售的长期根本作用分析各品种近五年各地销售增长，比较地区间销量和铺货率之间关系,目前试点片区还只是在中心城市二级城市做终端覆盖试点，郊县、乡镇的产品覆盖率尚是未知数三大成熟品种在中心城市二级城市的终端覆盖率已相当高，在外围城市的增长潜力？其余OTC品种在中心城市和外围城市的覆盖率都不尽人意湖南片区从1998
15、年开始抓终端工作，已经初见成效。在做终端工作前湖南片区的终端铺货率约为40，做了终端工作之后的终端铺货率达到90。以茶陵县和长沙县为例，同未做终端工作的长沙县相比，茶陵县由于开展了终端工作，销售额增长，证明了长期做终端工作对销售额的确有作用,评述,注：茶陵县开展了很多的终端工作，而长沙县一直未做终端工作资料来源:湖南片区XXX品种销售情况技术分析图,单位：万元,湖南片区终端工作前后销售情况,试点地区XXXOTC产品终端覆盖情况,Page 18,尽管药品分类管理制度以在逐步实施，但在我国医药市场目前的这个阶段，非处方药除了在药店销售以外，在医院药房仍占有很大的比例，约占3040医院开设OTC药方
16、的优势：医院凭借患者对医院、对医务人员的信任，在原来的药房旁或医院内外开设OTC药房，由药师或其他医务 人员参与咨询指导，加上计算机多媒体查询系统帮助，病人可在获得正确指导后购买OTC药品，这样优势就远远大于商场设立的药品专柜和社会药房上海目前的所有OTC药品销售量在医院占了80，药店只占20，而XXXOTC药品的销售情况正好相反，80的医院销售这块没有得到开发,项目组还注意到目前OTC产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市场的这个发展阶段，医院推广对于OTC产品的销售有很强的推动作用,资料来源:迈博健康资讯医药管理，XXX公司人员访谈,Page 19,渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够
17、高以外，二级及二级下游的分销商销售XXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素,资料来源:XXX公司人员访谈,XXX的品种被不少商业客户作为搭配的品种，是可以带动其他产品的销售的一个配角XXX公司在签定销售协议的谈判中很难使得二级商业接受“提供产品流向”、“协助XXX开发和服务零售终端”等条款XXX的品种给分销商带来的利润空间较小XXX公司目前针对商业客户的服务和奖励政策主要集中在经销商（VIP客户），而二级及下游的商业客户几乎没有资源投入,Page 20,另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致冲货，更加伤害了商业客户的利益,厂家引起的冲货,建议零售价C,建议批发价B,
18、建议出厂价A,一级经销商利润-批发价的8-10%,100%B,115%B,终端利润,年终返点1.5%,其他商业促销费用3%,1.5%A,3%A,5-8%B,建议零售价C,建议批发价B,建议出厂价A,一级利润为批发价的3-7%,100%B,115%B,终端利润,1.5%A,3%A,5-8%B,二级利润为批发价的5-8%,二级分销商引起的冲货,基本渠道价格结构,建议零售价C,建议批发价B,建议出厂价A,100%B,115%B,医院利润,1.5%A,3%A,5-8%B,一级经销商利润-批发价的1.5-3%,二、三级分销商利润-批发价的5-8%,一级经销商引起的冲货,一级经销商没有主动意愿要去冲货,但
19、有时迫于考核等原因,不得不压低价格,二级分销商不考虑XXX品种利润因素，压低价格卖出XXX产品，带动整体销售,XXX的业务员可能为了完成销售任务，会主动引起冲货,Page 21,而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是OTC产品销售计划不够准确的重要原因,2002年5月产品经理销售预测、片区销售预测和实际销售情况比较,单位：万元,资料来源:XXX公司人员访谈,三组数据的最大值,实际完成销售,产品经理预测和片区预测的平均误差为(24)%和25%；误差的方差分别为1.97和0.34,OTC产品-,处方药产品-,三组数据的最小值,产品经理
20、预测和片区预测的平均误差为14%和22%；误差的方差分别为1.15和0.29,Page 22,流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解,资料来源:XXX整理“药店人员和控制数量”，2000年底各省药店监督管理局,对药店零售终端，虽有OTC药店小组专门负责，但药店数量众多，而药店工作小组的人数有限药店代表每人负责的目标药店数量太多，不能保证拜访的频率和质量对于目标药店的信息收集由于缺乏各种资源，仍然不是很完备对目标药店以外的药店、诊所、厂矿医院等终端信息更是无法收集,评述,各片区实际药店数与目标药店数比较,单位：家,Page 23,然而，毕马威XXX项目组认为目前的片区业绩考核办法和对于短
21、期销售业绩利润的过分强调恰恰阻碍了销售人员加强终端工作,目前片区业绩考核的主要指标还是销售量的增长，而同样的费用如果用于鼓励商业调拨所取得的销售结果，将远远好于终端（包括下游商业客户）促销，从而导致片区销售人员没有积极性去做终端工作。,从费用的投入产出来看，在终端上的投入具有投入大、产出周期长的特点，短期效果不明显从销售量来看，增加给经销商的点短期内取得的销售量的增长要比扩大终端队伍、做终端工作大得多无法得知经销商处增加的36万盒是否能够卖出，容易导致冲货终端工作可能短期内不能给销售量带来巨大提升，但长期来说可以为销量提高带来较大的可持续性的效果，并可带动其他品种，要获取长期利益与短期利益的结
22、合点,评述,1.8万元费用,用于终端促销,用于鼓励商业调拨,每盒促销费用1.5元,每盒让利0.05元,增加销售1.2万盒,增加销售36万盒,资料来源:XXX公司人员访谈，毕马威管理咨询公司分析,两种终端工作手段的投入产出比较,Page 24,阻碍终端工作的另一重要因素是XXX公司目前营销组织中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作,总部规定每个药店代表要负责80家药店，事实上，很多片区的代表要负责一百多家药店。药店代表人数有限，每人负责的药店数量太多，不能保证拜访的频率和质量目前药店代表所能拜访的药店仅限于中心城市或二级城市，外围城市和郊县乡镇的药店没有足够的人员开展工作试点片区专设的
23、渠道专员是负责终端的进货渠道和末端商业客户的工作,目前每个试点片区各设立一个渠道专员,相对于庞大的末端商业数量,人力资源太少,评述,资料来源:XXX内部资料“药店人员和控制数量”，XXX公司人员访谈,药店数目(家),-各片区药店数目和OTC人员设置情况-,OTC代表人数,3 4 6 6 5 2 9 10 10 7 11 2 7 3 4 3 5 11 7 8 11,药店代表人数,渠道专员人数,0 1 3 2 1 0 3 5 4 3 5 0 2 0 1 1 2 4 2 3 7,0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1,Page 25,因而渠道信息收集、商业
24、客户选择、商业客户管理、零售覆盖计划、理货要求等流程也几乎不存在,渠道信息收集,对连锁药店可通过打单获得信息，对单体药店进行走访，1人负责100家左右借助分销商力量收集渠道信息,商业客户选择管理,零售覆盖计划,中心城市作终端工作，而地级市纯粹依靠自然覆盖,理货要求,绝大多数零售终端无专人管理理货工作设想是：希望能在外围城市增多药店的理货员，增加小品种的覆盖率理货工作的目标是：品种结构完整，不但重点品种，所有品种都要进去；药品摆放要合理，不能在不显眼的位置上；店员不反对我们的产品,我们对商业的选择看其纯销能力、配送/物流的网络是否健全、销售外勤的力量是否具备、是否具有长远的发展眼光/有提升管理水
25、平的愿望等，而不仅仅是看规模我们看重商业客户的配送能力、资金实力、还希望商业客户愿意帮我们压点货，冲冲任务；最后才是分销网络，因为如果前面的条件满足，分销网络不健全我们可以帮他开拓对国营主渠道，着重人性化管理，针对人开展工作；对个体户，着重对分销商的支持,资料来源:XXX公司人员访谈,Page 26,“小的品种我们打算从商业做起，提高铺货率。通过末端商业说服终端进XXX的而不是竞争对手的品种。”“从长远看，终端和下游商业的投入一定要做，剩下的问题是投入的方式和对象怎么确定.”“摸清直接覆盖终端的商业客户的能力,找到要争取和扩大的重点下游客户,对之进行渠道归并。”“希望能在外围城市增多药店的理货
26、员，增加小品种的覆盖率。”“现在我们的商业经销网络已经能够覆盖基本所有终端，要想进一步增加销售只能靠终端开发。而且商业只和药店采购人员接触，对XXX产品的促销没有太大帮助，除非能够在商业这个环节把竞争对手挤出去，否则只能靠自己去做终端的工作，商业是很难有效实现终端促销的功能的。”“以前我们覆盖终端主要是靠二级客户。现在知道了流向，我们转而能够给二级客户拉生意了。做法有两种，一种是给末端的商业一些刺激，让他们帮我们开发终端，但是执行不下去；另外一种是由代表一个一个终端去跑，像以前跑二级客户一样，然后把这些终端往二级客户那儿牵。”,那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实
27、现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。目前XXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路,这两种手段究竟如何组合，各片区还未形成统一的认识，纷纷对究竟如何去做终端工作的手段提出问题，迫切需要总部制定出一个统一连贯的思路，来指导渠道改革工作的进行。毕马威-XXX项目组认为要作出这种手段组合的选择，必须考虑因素有：各地区OTC产品商业客户发展状况、XXX公司市场地位、要求的终端覆盖率、XXX公司对销售成本的接受程度、终端的地域分布和细分等等,资料来源:XXX公司人员访谈，毕马威管理咨询公司分析,Page 27,总结XXX公司非处方药渠道管理中的问题，毕马威XXX项目组认
28、为应借鉴其他企业的成功模式，制定明确的渠道管理策略，再进行内部管理机制的相应调整,XXX公司非处方药渠道管理中存在的问题主要有：,终端覆盖不够,销售增长缓慢,各片区对于做终端工作的手段尚未形成共识,片区业绩考核办法过于强调短期销售业绩，导致资源不向下游集中,缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作,鉴于XXX公司目前的渠道管理缺乏完整的思路和原则，毕马威XXX项目组建议，XXX公司需要借鉴其他企业的成功模型，为制定明确的渠道管理策略服务。,商业客户缺乏积极性,冲货现象伤害商业客户利益,没有控制下游商业和终端,内容提要,项目进展回顾XXX医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理
29、成功模式分析零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议,Page 29,从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变,传统模式,发展趋势,货款交易,互惠互利,购买者,客户部经理,管理信息系统,市场调研,管理信息系统,市场调研,物流,分销网络,零售运作,财务管理,陈列,物流,分销网络,零售运作,财务管理,促销,物流,分销网络,零售运作,财务管理,陈列,财务管理,促销,物流,分销网络,零售运作,客户服务小组主管,品类管理,管理信息系统,管理信息系统,市场调研,市场调研,我们研究了在中国的五家制造商（包括宝
30、洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础,有效发挥分销商的能力，不采用直销专门的销售队伍，与制造商紧密合作赢得最佳分销效果直接服务几家重要客户国际级客户,特点,模型,目标在所有零售渠道采用直销全球经验证明直销可达70利用遍布中国的加工厂迅速展开直销,每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌分销商有销售和物流管理能力制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户。一级分销商负责发票，送货和货款回笼,“专营分销”模式,描述,“直接覆盖”模式,“发挥分销商能力”模式,A,B,C,具体方法,合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给
31、分销商一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国940个城市有近350个分销商分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们的工资由制造商支付。制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等制造商对分销商制定覆盖率指标具体的零售网点覆盖率指标具体的二级批发商覆盖率指标对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆,顾客,4 地区分销中心,一级分销商,95%,仓储式大型超市、超市、便利店,大中型食杂店,小食杂店,售货亭,百货店,杂货店/售货亭,(3-5%),3级批发
32、商(农村),2级批发商,(2-3%),(5%),重要客户,5%,合资厂1,合资厂2,合资厂 3,合资厂 8,.,制造商,模式A发挥分销商能力的模式举例1：宝洁公司的渠道战略,这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。,1992的改进模型,实施初期，这一改进的销售模型毫无例外地削弱了销售覆盖质量宝洁公司对批发商进行了投资，对其整个组织机构进行培训，安装了存货控制系统等，为批发商带来了很多的益处随着对各品牌产品的投资不断跟进，宝洁公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司建立比之其他制造商更为紧
33、密的合作关系,模型的发展利用,现在，在一些大型的批发商（现称为分销商）内部,建立了独立的业务部门并应用特别的销售覆盖手段为宝洁公司提供服务，每一个宝洁公司的销售代表，管理9个分销商的销售代表,宝洁公司,批发商/销售人员,零售商,覆盖,宝洁公司销售代表,3个分销商督导,9个库存商销售代表,大约90年代初期,这一模型创建了一个较短的、直接的，自有的销售渠道批发商提供仓储、货物配送、以及帐款赊欠服务宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售点，它利用传统的销售模式开发市场在零售业规模较小的环境中，这一模式被验证为成本过高,宝洁公司,批发商/销售人员,零售商,直接覆盖,宝洁公司销售模型的演变过程,Page
34、33,宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高,生产厂商提供的服务,价格控制,建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理,要求40天内结清货款7天之内：奖励3820天内：奖励1.5%,激励手段,付款方式,每年提供1.5的分销商发展资金,业务人员积极帮助分销商发展二级客户,网络发展,业务联络,与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场,库存控制,理货,送货,退货,上架费用,培训,与分销商建立库存数据库，随时监控,分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准,严格执行厂
35、商按公里数制定的标准送货时间表,厂商提供给分销商0.25销售额的货物残损基金，具体操作由分销商执行,厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费,为客户提供全面且高质量的培训,客户需求,Page 34,渠道活动,宝洁公司,分销商,说明,业务计划,宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉
36、奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额,存货管理,宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存货管理水平,零售商覆盖率,在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发商制定产品覆盖率目标宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率,产品配送,分销商负责对当地
37、零售商进行产品配送,宝洁公司销售模型更新,仓库,由分销商负责仓库管理,赊欠账款,由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理,销售规划,宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的销售队伍,促销活动设计,宝洁公司负责对促销活动的全盘规划,促销活动实施,宝洁公司仅提供活动指导原则,产品损耗返还率,价格控制,宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理,批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格,宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送服务,宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运
38、计划均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的运输都使用铁路和货车来进行区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。一级分销商安排其向 A,B,C,D 级商店和二级批发商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。,说明,K/A=关键客户,产品流,30 天,1-2 天,7 天,Kiosks,区域分销中心,上海,广州,成都,北京,一级分销商,二级批发商,JV1,JV2,JV3,JV4,JV5,JV6,JV7,K/A,A,B,C,D,售货亭,零售商,JV
39、8,订货至交货时间,与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率,每周,立即,需求信息,零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百货商店及当地连锁超市进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员将不直接覆盖这些小的零售客户宝洁公司关键客户的连锁商店管理层发送订单给宝洁公司在一级分销商处的业务人员，他们通过传真来对订单进行处理。所有的一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系订单通过区域分销中心内的 SAP 系统进行处理。宝洁公司的各个合资企业、中国区总部、以及4个区域分销中心都通过这一系统进行联系宝
40、洁公司的销售人员已直接对A级店进行销售业绩考察，而订单仍通过分销商进行处理,说明,1-2 天,区域分销中心,上海,广州,成都,北京,一级分销商,二级批发商,JV1,JV2,JV3,JV4,JV5,JV6,JV7,JV8,K/A,A,B,C,D,售货亭,零售商,订货至交货时间,K/A=关键客户,1-2 天,宝洁公司总部产品计划部门,利用 IT 网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效,Page 37,模式A发挥分销商能力的模式举例2：西安杨森的渠道战略,生产厂商提供的服务,价格控制,激励手段,付款方式,网络发展,业务联络,库存控制,送货,退货换货,上架费用,培训,客户需求,严格控制一级批发商的数量
41、，每省不超过35个客户，依靠自己控制的销售人员覆盖和管理二级网络,分销商：允许30天内还款；提供销售额1520的信用额度，有90天的期限；不允许有超过120天以上的欠款;鼓励客户提前还款，14天内付款返回1.5%,15-25天内返回1，2530天内返回0.5%,根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予核心用户一定的返利提供市场开发费用,根据客户大小不等，约在2.5-3.5%之间（90天回款）提供0.5-0.75%人才开发基金给核心客户，由杨森和客户对等投入，用于人员培训,帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用,派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用,
42、将库存保持在15天的水平,急件:1天普通:45天,近期产品（离失效期6个月内）由杨森调换或退款,由公司替分销商负担,对客户经常进行销售技巧、产品知识、管理能力和公司文化方面的培训送客户经理到厂家参观，介绍GMP、GSP，赴国外培训,西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格,但是给与他们的条件非常优惠,和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密
43、如蜘蛛网的通路遍布神州。,90年代后期,90年代中期,模式A发挥分销商能力的模式举例3：娃哈哈的渠道战略,大户制“随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势冲击了国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络，中国农村城镇市场出现了大变局。,迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。这种改变，并不是完全放弃经销商，而是精选经销商，进行有效的整合和约束，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。这就是最后一公里的利益分配的提出。,娃哈哈抓住变化，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，
44、将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。,市场环境变化,娃哈哈的通路维新,“终端掌控型”通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。坐批衰落，行批崛起，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。,“联销体”制度,Page 39,娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式,生产厂商提供的服务,价格控制,激励手段,付款方式,网络发展,业务联络,库存控制,送货,货架陈列,培训,客户需求,专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益,经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束
45、后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利,公司对铺货的二、三级批发商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元户的开户费(或其他奖励),厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商精选二批：所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中广开三批：在二批处广泛展开有奖促销，吸引三批商前来进货,联销体模式，派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用各省分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务,由经销商负责仓库管理,娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等,分别针对经销商及其业务员实行标准陈列奖励政策。每月对商场超市货架陈列进行评分和现金奖励，经销商部分奖励给负
46、责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同,为客户提供高质量且全面的服务,评估,要点,制造商有效发挥分销商的能力，进行店铺走访，不采用直销，获得快速覆盖和最佳的分销结果制造商投资于分销商培训和组织结构，安装存货管理系统。投资于品牌的同时给分销商软硬激励，使其与制造商的目标吻合。分销商在这种伙伴关系下努力达到最好制造商规定理货、促销和销售运作的总要求，具体运行由分销商进行该模型要求制造商对分销体系的巨大持续的投入（工资，培训，信息系统）。这一过程会较长,渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益整个分销渠
47、道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本,该模式的综合评价较好，只是销售成本较高,加工厂,50%,仓储型大超市,便利店,超市,百货店,杂货店,(2%),(2%),(10%),(20%),(25%),其他(学校，饭店),1%,1%,30-40%,2%,5-8%,10-15%,(1%),(1520%),小食杂店，售货亭,(1-3%),1级分销商,50%,制造商,顾客,直接覆盖城市（大约90个城市）,注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占3050,众多分销商,制造商的目标是在所有零售渠道采用直销目前约90个城市中直销占到总销售的3050全球经验证明直销可达到销售额的70，这也是中国市场的目标直
48、销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达到一定订货量，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品,具体方法：,模式B直接覆盖模式举例:可口可乐的渠道战略,制造商在加工厂所在地（23个城市）和70个重要城市开展直销。,各非直销城市指定12位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的目前近400城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商 一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占30。制造商未来的目标
49、是提高到70。所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责,其他城市（大约400个）,顾客,零售商,零售商,(1-3%),3级批发商,2级批发商,(1-3%),12,零售商,(10%),(1-3%),70%,30%,加工厂,制造商,1级分销商,具体方法：,在其他400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构,Page 43,可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大,生产厂商提供的服务,价格控制,首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制
50、,分销商：一律采取月底结清的方式对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清零售商一律30天的付款期限给予主要客户一定信用额度，但也必须30天结清,激励手段,付款方式,根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予一定的返利，半年一次向分销商免费提供送货车,帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用,网络发展,业务联络,派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用,库存控制,理货,送货,退货,上架费用,培训,将库存保持在15天的水平,公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于控制,市内:24小时市外:3天,一个月内解决,由公司替分销商负担,对客户经
