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1、海尔企业文化 与 人力资源开发,海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约121亿。,2002年海尔集团实现全球营业额预计723亿元，是84年创业的2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。,海尔集团2002年业绩,产品销售收入：488亿元,1,全球营业额：723亿元,利润总额：22亿元,上缴税金：22.2亿元创业以来累计实现税收近百亿,中国白色家电市场,全球家电市场,市场份额,白色家电公司,2000,惠尔浦丽都博世-西门子GE海尔西尔斯其它总计,2001,8.687.685.355.072.903.7320.73100,8.337.725.595.083.723.712
2、0.42100,（数据来源：Euromonitor 欧洲透视）,发展历史,91年101年155年110年18年116年,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。,世界白电前六名中，除海尔外，其它五家企业平均年龄是115岁。海尔十八年走过跨国公司百年之路。,2,海尔,第二名,其它,海尔,第二名,其它,冰箱,空调,海尔,第二名,其它,洗衣机,海尔,第二名,其它,冷柜,海尔,第二名,其它,热水器,海尔,第二名,其它,洗碗机,27.7,10.6,26.3,20.8,42.1,25.9,68.4,15.2,20.6,13.8,22.5,11.3,（数据来源：国家统计局中怡康公司）,20
3、02年12月26日美国远东经济评论刊登亚太最佳企业评选结果，海尔集团在高质量服务、创新满足顾客需要、战略规划和可示范性四项排名中，均位居中国企业第一名。,3,海尔雄居中国最佳企业第一名,美国远东经济评论公布亚太最佳企业评选结果,地位,中国增长速度最快的品牌2002年，海尔品牌价值跃升全国第一。,（新华社发布）,中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。,4,550,450,350,250,150,亿元,最有价值品牌走势,红塔山320,长虹87.61一汽65.40海尔42.61,489,460,266,185.26,50,1995,1996,1997,
4、1998,1999,2000,2001,2002,海尔在国际市场知名度大幅提高,某跨国公司全球经理人年会,S公司,海尔在国际市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。,电器专卖店,美国某跨国公司看到海尔在美国市场的迅猛发展，为了阻止海尔的上升势头，这个公司在巴西设厂，生产小冰箱，用低价格与海尔竞争。,只要你不卖海尔的冰箱，我们可以给你比海尔低12%的价格。,5,主要家电产品市场上，一些竞争力不强的家电企业已经被跨国公司取代。,中国冰箱市场前五名份额变化,中国空调市
5、场前五名份额变化,中国洗衣机市场前五名份额变化,张首席曾预言：“我们在国内的的竞争对手不是国内企业，而是跨国公司；与狼共舞先要变成狼，否则就会被吃掉。”加入WTO后，预言变成现实。,6,国内其它,海尔,2000年和2002年市场格局变化,跨国公司,海尔人力资源开发的基本理论以人为本、能本管理,创造的动能,致力于提高业绩的成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议的速度,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,企业的竞争实际是人才的竞争,31-40岁,41-50岁,51岁以上,30
6、岁以下,海尔集团全体职工年龄、学历层次图,全员 30271人,中专及高职 34.9%,大专,大本,博士0.9%硕士2.2%,27%,35%,全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。,名牌战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化战略阶段,国际化战略阶段,公平,公正,
7、公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,热心,诚心,知心,一、企业战略是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬“三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段1984.1
8、2-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段1998.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,F阻,F提升,F止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,来自
9、企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动 1,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,二、观念创新是先导斜坡球体论海尔人力资源开发指导思想,源头(员工),小河(用户),大河(企业),人人是人才，赛马不相马源头论：小河源头伯乐相马海尔赛马拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配按效分配,源头论,二、观念创新是导向,领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,赢了一次，
10、只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！,海尔人才开发创新观念,先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段,三、创新氛围是前提“三公”“三心”,三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督
11、之下,“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心,解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心,建立创新的氛围:海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接员工的心桥信箱,海尔人才聚集定律（海尔爱恩斯坦定律）=M2,：海尔人才聚集吸引人数：人才系数，属于【0，1】M2:为M位海尔人等距离吸引M位海尔人,四、机制创新是重点 人人是人才 赛马不相马,“三工”并存、动态转换优秀员工、合格员工、试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考
12、核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动目标体系与目标的差距变为动力路线的驱动日清体系缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动激励体系目标考核 自我价值实现的驱动13种工资激励模式，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制 过程导向的激励,工资激励体系 计点到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资,员工每个人均有“三E”卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机 子卡为各员工三E
13、卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 子卡 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题,创新的资源,资源,SBU,增值资源,现金流,用户满意,报酬,资金渠道,创新,客户渠道,三种职业生涯设计一、针对管理人员二、针对专业人员三、针 对 工 人,五、生涯设计是核心 变“管人”为“经营人”,管理职务,技术职称,技能等级,三种类型,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长本部长,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动
14、,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用,建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织,管理人员评价四象限图,依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制,a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培
15、训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰,德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能,现场,案例,即时,互动,创新形式,不断创新的培训形式促进和提高培训效果不断创新的培训内容以市场为目的、以效果为核心,价值观培训,创新思维,履行岗位技能,再提高,创新内容,内部建立起培训9A考核推进机制 中高级管理人员定期到海尔大学授课机制,六、市场效果是目标,一切激励必须与市场终极目标挂钩,应收帐款信息,下,线,产,品,买进,卖出,发货经理,SBU,回款（闭环）,闭环是指定单信息流程的闭环,库存信息,应收帐款：应收帐款已收帐款买进
16、：是从生产线上下线的信息价值卖出：是交出从生产线上下线的信息价值回款：是到达目的地的信息价值不良品损失：为市场的损失库存：是应卖减去已卖。应该体现买进多少？实际卖出多少？应该卖出多少？实际卖出多少？应该库存多少？实际库存多少？,海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU,普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工SBU：中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人 创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工-美国海尔总裁迈克手提电脑的故事 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事,
