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1、班组管理培训,课程纲要,第一讲：班组管理第二讲：班组的地位和作用第三讲：班组长的职责和权限第四讲：班组长的素质要求第五讲：班组生产管理第六讲：班组技术管理第七讲：班组设备管理,一、班组的定义,1、组织：二个以上的自然人为了完成某一项或各项必须经过协调、协商才能完成的工作而组合起来的团体。2、班组：根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的职能和管理制度组织在一起的团体。（一般来讲：班组是按产品的工艺管理和要求所划分的基本作业单元，有配套协作不同工种的员工组成。）,第一讲 班组管理,二、班组组建原则,生产工艺化原则对象专业化原则混合原则：前两者的结合,三、班组分类,生产班组（eg：机
2、加、装配、抛光、打磨、返修等）辅助班组（eg：搬运）职能班组（eg：质检）服务性班组（eg：库房）,四、班组的特点,少细全实,五、班组管理的基础工作（1）,1、工作标准化 A班前 1.1 日工作标准化 B班中 C班后 1.2 周工作标准化 1.3 月工作标准化,五、班组管理的基础工作（2）,1.4原始记录台帐标准化 1.5场地标准化 1.6工序操作标准化2、班组定额工作 2.1劳动定额 2.2物质消耗定额,五、班组管理的基础工作（3）,3、班组规章制度 3.1 定义：班组对生产技术、产品质量、经济活动、安 全生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和管理办法的总称。3.2 重点：岗位责任制,
3、五、班组管理的基础工作（4）,3.3 分类 a工艺纪律管理制度 b交接班制度 c巡回检查制度 d质量负责制度 e岗位练兵制度 f安全文明生产制度 g设备、工位器具维护保养制度 h班组经济责任制,对您来说，企业是个什么地方？,学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。,态度第一,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,1、班组长的地位：a 经营决策层：董事长、总经理 b 管理层：各部长、主管、车间主任 c 执行层：工段长、线长、领班、班组长2、班组长的作用 a 影响决策的实施和企
4、业目标的实现；b 承上启下；c 生产的直接组织和参加者,第二讲 班组的地位和作用,3、班组长的产生方式 a 行政任命 b 公开招聘 c 员工推荐4、班组长的助手 质量员、经济核算员、技安员、材料员等,第三讲 班组长的职责和权限,1、职责 a 劳务管理 b 生产管理 c 辅助上级2、管理职能,班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的
5、基本职能2,士气管理,3、管理对象,4、班组长的权力 a 指挥和管理本班组的生产经营活动；b 劳动组织调配权；c 完善制度权 d 杜绝违章指挥和停止违章作业权；e 员工惩罚建议权；f 奖金分配权；g 举荐权；h 维护员工合法权益权,班组长的作用,提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程
6、操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。,如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；了解下级对你的期望值：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。,第四讲 班组长的素质要求,一、职业道德素质 a 强烈的事业心 b 原则性和民主意识 c 高尚的情操二、专业技术素质,三、组织管理素质 a 坚定信念 b 组织管理能力 c
7、处理问题能力 d 团队凝聚力 e 创新能力四、文化知识素质,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。,班组如何开展工作？,A-改正再执行,P-计划,D-执行,C-检查,持续,提升,如何开展工作？,如何接受任务？,主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项
8、的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。,什么是6W？-1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）,什么是3H？-1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOW MANY）,有效的报告方法,报告对象,直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示,报告时机,做好计划时:让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请主管指示和审
9、核计划，并认可。中间报告：让主管了解您的工作进度；让主管知道您在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。,如何报告?,口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。书面报告：谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。,如何解决问题,三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再
10、发防止。,如何解决问题,问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：脑力激荡原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：甘特图效果确认：柏拉图 推移图防止再发生：标准化、模式化,第五讲 班组生产管理,一、班组生产管理的任务（QCD）1、按规定品种、质量完成生产任务；（qu
11、ality）2、按规定产品目标成本完成生产任务；（cost）3、按规定的交货期完成生产任务；（delivery）,二、班组长生产管理的内容三、班组管理工具 1、班组生产日报表 2、管理看板 3、计算机管理,第六讲 班组技术管理,一、班组技术管理的任务 1、现场工艺资料管理；2、现场工艺装配、维护保养制度操作规范制定；3、员工技能培训、工艺规程、技术标准学习；4、工艺纪律管理；5、“5S”管理 6、开展小改、小革，合理化建议运动；,二、员工培训 1、工艺规程学习的重要性 2、熟悉质量标准 a 熟悉本工序使用的原材料；b 上、下工序质量要求；c 成品质量要求；d 掌握和熟悉本工序检查方法三、工艺纪
12、律检查 a 定时巡视 b“双三检”制度,第七讲 班组设备管理,一、设备管理任务 1、建立设备台帐；2、制定设备管理制度，维护保养制度，设 备操作规范；3、设备完好率考核制度二、管理的具体内容 1、日保养检查 2、交接班检查 3、周保养检查 4、故障率、机修停机、设备利用率统计 5、考核,三、设备事故的分类1、设备事故分类 a 一般事故（小修可以恢复）b 重大事故（大修可以恢复）c 特大事故（重点设备报废）2、事故性质分类 a 责任事故 b 质量事故 c 自然事故,四、设备事故的处理 a 设备发生事故后，应保护现场，立即报告；b 设备管理部门组织有关人员进行事故原因分析，明确责任，采取措施，认真处理；c 做到“三不放过”；d 设备主管部门在两日内填写事故报告单，报相关领导,Thanks!,
