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1、预测方法 环境描述法 基准方法甘特图、负荷图 PERT、排队论,Topic 09 计划工具和技术,零基预算 增量预算,计划工具,作业计划工具,环境评价技术,时间管理与目标管理,环境扫描Environmental Scanning,浏览大量的信息，觉察正在出现的趋势，以预测和解释环境的变化，并形成一套应对变化的设想。,竞争者情报（Competitor intelligence),获得竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？设想方案通过在不同的特定条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。,预测,未来的收入预测收入预测(Revenue forecastin
2、g)未来新技术的突破。技术预测(Technological forecasting)，试图预测技术的变革，以及新技术达到经济可行的可能的时间表。,基准化 Benchmarking,基准化学习竞争者和非竞争者使用的获取优异绩效的最佳方式基本思想分析各个领域的领先者的操作方法然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境评价技术中占据非常特殊的地位。,基准化过程,成立基准化团队，确定基准化的对象确认竞争对手和收集数据的方法收集内部作业数据，收集外部其他组织的数据。分析数据，找出绩效的差距并确定原因制定和实施行动计划，最终达到与其他组织相当的标准。,操作层,管理层,战略层,竞争性价格原材料劳动力管
3、理生产率,日常运作项目管理订货发货新产品开发信息系统财务仓储和配销,发展方向市场细分化市场占有率原材料供应生产能力利润率工艺技术,竞争性差异产品特性产品设计质量售后服务,定单处理过程,不同层面的定标比超及其内容,种类,美国最好的公司,美国企业在某些领域定标比超的对象,定标比超方法 AT&T，数据设备，福特，IBM,摩托罗拉 德克萨斯仪器，施乐帐单处理 美国快递，MCI,Fidelity投资客户满意 LLBean,联邦快递，GE塑料，施乐配送和库存 LLBean,沃尔-马特设备维修 迪斯尼柔性制造 摩托罗拉，Allen-Bradlley等营销 宝洁产品开发 DEC,惠普，3M,摩托罗拉，West
4、inghouse,施乐质量手段 AT&T，IBM,摩托罗拉，施乐员工培训 迪斯尼，通用电气，福特，Square D,预测方法 环境描述法 基准方法甘特图、负荷图 PERT、排队论,Topic 09 计划工具和技术,零基预算 增量预算,计划工具,作业计划工具,环境评价技术,时间管理与目标管理,计划的工具预算 Budget,一种将资源分配给特定活动的数字性计划。采用货币单位作为一种共同的预算有利于获知生产或市场营销部门的活动，指导组织各个层次上的活动。预算是一种计划工具，适用于组织各个层次上的管理者。,预算的类型,收入预算(Revenue budget)收入预测的一种规划未来销售的预算，每种产品的
5、产量乘以它的售价即可。费用预算(Expense budgets)列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用额度分配给每种活动。利润预算(Profit budgets)将收入和费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。,预算的类型,现金预算(Cash budgets)预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。揭示潜在的现金短缺或预示能用于短期投资的现金节余资本支出预算(Capital expenditure budgets)预测未来的用于资产、建筑物和主要设备的投资需求，区分出最重要的资本项目，保证满足到期的资本支出需求,预算的类型,固定预算固定预算(Fixed bu
6、dgets)基于单一的特定业务量的假设上的预算可变预算可变预算(Variable budgets)，专为处理随业务量变化的这类成本而设计的预算方法。,预算方法增量预算 Incremental budget,两个显著特征逐层分配基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动。逐年累加增量预算是以上一期的预算作为参考点，在上一期预算的基础上决定本期预算的增加量增量预算的局限性缺乏有效的针对性最容易掩盖低效率和浪费,预算算方法零基预算 Zero-base budgeting（ZBB）,零基预算过程包括3个步骤：将每一个独立的部门活动作为一个决策包。按照决策在预算期间给组织
7、带来的效益对决策包进行排序。按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。,决策包(Decision Package),决策包是识别和描述特定活动的文件，由部门管理者负责制定。活动目的的陈述，活动的费用，人员需求，绩效衡量标准，备择的行动方案，对直接效益和间接效益的评价。,零基预算过程,零基预算的缺陷,零基预算增加了文本工作，花费大量时间管理者趋向于夸大他认为重要活动的效益零基预算对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效,预测方法 环境描述法 基准方法甘特图、负荷图 PERT、排队论,Topic 09 计划工具和技术,零基预算 增量预算,计划工具,作业计划工具,环境评价技术,时
8、间管理与目标管理,作业计划工具,作业计划=进度计划进度计划(Scheduling）：部门管理者应用进度计划定期地详细计划应该进行什么活动。各项活动的先后次序，谁来从事这些活动，什么时候完成这些活动。（即 5W1H）,甘特图(Gannt chart),亨利.甘特开发的一种线条图横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,图书出版甘特图,实际进度,报告日期,活动,月份,1 2 3 4,编辑加工,设计版式,制图,打印长条校样,印刷校样,设计封面,负荷图(Load chart),横轴资源占用情况（时间）纵轴列出整个部门中某些特定的资源（人、设备等）负荷图是工作
9、中心的能力计划管理者用负荷图计划和控制生产能力适用于数量少、相对独立的活动或项目安排,月份,1 2 3 4 5 6,工作进度计划,编 辑,安妮,莉萨,吉姆,莫里斯,戴夫,彭尼,负荷图,计划评审技术（PERT）,PERT网络是一种类似流程图的箭线图描绘出项目包含的各种活动的先后次序标明每项活动的时间或者相关的成本。适用于活动或项目的数量多，而且相互联系的大型项目的进度计划。,构造PERT网络的三个概念,事件(Events)表示主要活动结束的那一点用“O”表示。活动(Activities)从一个事件到另一个事件之间的过程花费时间和资源用“箭线”表示。关键线路(Critical Path)表示PER
10、T网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,PERT过程的步骤,确定完成项目所需的所有关键活动按照活动之间的依赖关系排列先后次序绘制活动流程估计和计算每项活动的完成时间乐观时间最可能时间悲观时间期望的活动时间根据关键路线制定全部项目的日程计划,A,B,C,G,J,K,开始,排队论 Queuing theory,是一种权衡开设等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策的方法。接线员数量出纳窗口数量住院床位数量在每一种情况下，管理当局都希望尽量减少开放的服务台数量，以使成本最低，但同时谁也都不希望让顾客失去耐心。,n-适宜的服务等候人数到达率-单位时间到达的顾客数服务率-单位时间完成服务的顾客数-超过
11、n的概率,其他作业计划工具,概率论(Probability theory)利用统计学来降低计划的风险程度。通过分析过去的统计序列模式改进当前的和未来的决策边际分析(Marginal analysis)通过分析某项决策的附加成本，而不是平均成本来优化收益和使成本减至最小。模拟(Simulation)在计算机上模拟各种可能选择，然后操纵模型中的一个或多个变量以观察其对最终结果的影响，是一种测试各种计划方案的手段。,预测方法 环境描述法 基准方法甘特图、负荷图 PERT、排队论,Topic 09 计划工具和技术,零基预算 增量预算,计划工具,作业计划工具,环境评价技术,时间管理与目标管理,时间管理
12、Time management,实际上是一种个人的作业计划管理者不能控制他们的全部时间被动时间（Response Time）管理者不可控的时间可支配时间（Discretionary time）能够由管理者控制的时间时间管理只适用于可支配时间可支配时间仅占他们工作时间的25左右，多是一些零碎时间。,有效的时间管理的5个步骤,列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级 需要强调重要性，也需要强调紧急性按照你分派的优先级安排活动的日程,时间管理的要点,遵循10/90法则 大多数管理者90的决定是在他们10的时间里做出的了
13、解你的生产率周期 在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情把不太重要的事集中起来办避免将整块时间拆散 留出工作效率最高的时间作为可支配时间，然后尽量将自己与外界隔离当心糟糕的会议所浪费的时间,预测方法 环境描述法 基准方法甘特图、负荷图 PERT、排队论,Topic 09 计划工具和技术,零基预算 增量预算,计划工具,作业计划工具,环境评价技术,时间管理与目标管理,传统的设定目标方法Traditional objective setting,目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上一种单向的过程假定最高管理者最了解应当设立什么目标在很大程度上是非操作性的,目标管理(
14、MBO)Management by objectives,威廉斯瓦尼由下级与上司共同决定具体的绩效目标定期检查完成目标的进展情况奖励是根据目标的完成情况来确定，评价根据实现目标的过程决定MBO是用目标来激励下级，而不是用目标控制下级有激励机制的计划工具,*The Goal-Setting Process 目标管理,Corporate level managers set goals for individual decisions to allow organizationto achieve corporate goals.,Divisional managers set goals for
15、 each function to allow the divisionto achieve its goals.,Functional managers set goals for each worker to allow the functionto achieve its goals.,MBO的共同要素,MBO计划有4个共同的要素明确目标：目标应当简明扼要参与决策：上级和下级共同参与目标的选择；并对如何实现目标达成一致意见规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限反馈绩效：将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动,MBO的有效性验证,实际的研究肯定了MBO能够有效地提高雇员的绩效和组织的生产率的作用假如对目标的接受程度保持不变，更困难的目标通常导致更高的绩效。反馈使人们知道他的努力水平与目标之间的差距，能诱使人们在取得了原先的目标后进一步提高他们的目标，进而提高绩效水平。参与设定目标和分派目标，与其绩效之间没有很强的、一致的相关性，而只是通过增强个人的勇气对绩效产生积极的影响。,下课了！,Freedom!,
