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1、管理學報告第十三章管理變革與創新,組員：94114207江玉華 94114110徐茂家 94114216吳鴻俊 94114245張雅雯 94114255楊凱閎 94114258張昱群,13-1何謂變革?,對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整組織變革可以包括組織結構的變遷工作流程的改變管理幅度的調整工作人員的更新組織設計的變化變格是組織所無法避免的，也是每一個管理者工作的一部份。,13-2變革的力量,一.外部力量總體環境的變化包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化個體環境二.內部力量-內部運作效率-經營策略、新的技術與設備、員工組成、態度、薪資與福利制度,三.管理者是變革
2、的發動者,組織內要發生變革需要有一些觸媒，扮演觸媒功能與肩負變革程序管理的人即是變革的發動者。變革的發動者可能是組織內的管理者和非管理者，或外部的顧問外部顧問能提供較客觀的意見並傾向於提供較激烈的變革，但不需要面對變革後的結果。內部的改革發動者會比較小心，因為他們要面對變革行動的可能後果。,13-3兩種變革過程的觀點,一.靜水行船計畫型變革基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式航向、路線明確，努力即可達到目標靜水行船的比喻已不再能適當描述今日的環境了Kurt Lewin之變革三部曲,Kurt Lewin之變革三部曲,解凍可視為是變革的預備動作，可經由三種方法之一達成,一.增加
3、驅動力二.減少約束力三.結合上述兩種方式,二.激流泛舟,因應型變革對於非預期的事件所做的因應而產生的變革無法預作規劃下的對事件的變革反應環境不清、方向不明，未來不可測,三.兩種觀點的合併,在今天是環境維平靜穩定而只是偶而有一些變動的靜水行船型組織，正面臨很大的風險。有太多與太快的改變正在發生，而使管理者不能稍有懈怠，單純的經營模式已不存在，管理者必須準備好有效管理組織或他們工作領域中所面臨的變革。,改變組織結構人員變革技術變革實體擺設變革,13-4變革的種類,組織結構的變革,透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。例如
4、當企業實施新的工作方法，包括工作豐富化(Job Enrichment)、工作擴大化(Job Enlargement)等，以及引進新機器時，會使得工作本質及結構產生變化。,人員的變革是指，員工技術、態度、價值觀及行為的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。,人員的變革,技術的變革,技術變革是指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用。內容工作流程的改善，例如企業流程再造新工作方法的引進新設備的採用,實體擺設變革,管理當局考量工作的需要、正式互動的需要、以及社交需要，制定有關空間規劃、室內設計、以及設備擺置等決策。組織成員抗拒變革的原因1.因變革威脅到傳統規範與價
5、值的改變2.因變革係由外界壓力所造成3.因變革威脅到群體關係的改變4.因變革威脅到個人經濟利益5.因變革導致工作技術與方法改變,組織成員抗拒變革的原因,6.因變革而產生不安全感覺7.因變革威脅到權力結構的改變8.因變革而產生不方便感覺9.因變革目的、內涵及作法遭致誤解,若不能預見變革的影響員工將會抗拒變革，或充其量保持中立的角色。若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們的需求與期望時員工將會抗拒變革。若員工認為變革是無可避免的話他們起初會抗拒然後會順從變革。若員工視變革符合其最大利益則會被激勵使的變革順地進行。,員工對變革的反應,組織產生抗拒的原因,組織產生抗拒的原因,結構慣性例如，甄選適合組織的
6、人訓練與社會化塑造新進員工應有的技能及行為維持組織穩定性例如，轉學生較不易與班上成員螎合？團體慣性例如，參加工會的員工，雖然願意遵守公司新規定，但礙於工會反對的態度，可能會對新規定採抗拒的態度。對專業人士產生威脅導入ERP對採購、業務人員的影響,組織產生抗拒的原因,對既有權力關係產生威脅例如，引入自我管理的工作團隊，對中低階管理者會產生威脅感。對既有資源分配產生威脅例如，建立KPI作為增班的依據，國貿系極力反對。,克服變革抗拒的方法,13-5組織文化變革,試圖改變組織文化時，不可以忽視組織文化負面功能的存在。組織文化通常是變革的最大阻力，而組織中存在的次級文化，易使得變革的過程更加複雜組織文化
7、是經由長久的過程，自然發展出來的，很難以人為的方式改變。此外，組織文化具有長期的穩性，成員一旦接受，常常視為理所當然，一旦要改用其它價值標準，很容易引起成員的抵制由於國內圖書館的變革，大部份只強調外顯的結構調整，尚未涉及人性層面的組織文化議題,瞭解情境因素,發生重大的危機可能使人們開始思考現有文化的適宜性。例如：競爭者在技術上的的重大突破等。領導者換人新高階領導者有不同的價值觀，可能被認為會比先前的更有能力應付危機。組織小而年輕愈年輕的企業文化就愈淺。同等，小組之理管理者會比較容易傳達他的新觀念弱勢文化愈被員工廣泛支持與認同的價值就愈難改變。反之，弱勢文化比較強勢文化更能接受變革,如何完成文化
8、改革？,最難的事在於找出目前文化中無效率的部份、執行新的做事方法，最後再加強這些新的價值觀。單憑某一項行動是不可能徹底改變觀念的，因此，需要有一套完整而協調的策略來管理文化的改革，如下圖所示。這些建議是改變無效能文化時，可採的用的特定行動。但不保證一定可以成功，所以，管理者必須有耐心，也必須隨時提高警覺，以防止舊方法及舊傳統的死灰復燃。,文化變革的途徑,持 續 性 品 質 改 善 與 流 程 再 造,持 續 性 品 質 改 善循序漸進的變革修正和改善大多數是維持現狀在組織中由下而上推行流程再造重大的變革重新設計一從頭開始大多數是能夠怎樣變?由高層管理者發起,何謂壓力？,壓力指個人面對重機會、限
9、制或卻求之物情境，而這些情境的結果卻又無法確定時，個人內 所處 一種 定 狀態。,壓力來源,壓力的來源可能是與組織有關的事物，也可能來自員工私人生活所衍生的個人因素。壓力可能帶來機會、限制或需求。變革經常是在不確定的氣氛中形成，所以變革也是一個主要的壓力來源。,個人因素與組織因素,壓力的徵兆,壓力的表現有許多種，可分成以下三大類：生理、心理、行為。生理面頭痛、血壓升高.等(此徵兆和管理者的相關性最低。)心理面和工作有關的不滿、緊張、焦慮、易怒、無聊與延遲。行為面生產力、飲食習慣的變化、慌張、講話加快、失眠等（後兩者較為重要，直接影響到員工的工作。）,降低壓力,組織幫助員減輕壓力能力和興趣能與工
10、作配合明確、較實際的工作目標工作再設計、參與決策、改善溝通員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深層放鬆,激發創新的變數人力資源變數,在創新的組織，會積極推動成員的訓練與發展，知識不至於落伍、使員工的工作有高度保障以減低他們因犯錯而被革職的恐懼，以及鼓勵員工成為變革的能手。,13-6激發創新,一、創造力和創新創造力(creativity)：將既存的事物以不同方式加以組合 創新(innovation)：將創造力的結果轉化為一個有用的商品、服務或生產方法 二、激發並培育創新組織結構組織文化人力資源管理,激發創新的變數結構變數,有機式組織充足的資源高度的內部的溝通,激發創新的變數文化變數,接受模糊對不實際的容忍外控程度低對風險的容忍對衝突的容忍注意結果而非手段強調開放式系統,
