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1、1,第四章 管理幅度与层次设计,2,第四章 管理幅度与层次设计,第一节 管理幅度与管理层次的关系第二节 管理幅度设计第三节 管理层次设计第四节 领导岗位设计,3,第一节 管理幅度与管理层次的关系,一、管理幅度与管理层次的关系1、管理幅度 亦称管理跨度，指一名领导直接领导的下级人员的数量 管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调业务活动量的多少 管理幅度的概念说明，它既同人的状况有关，也同业务活动的特点有关2、管理层次（1）亦称组织层次，是描述企业纵向结构特征 从各级管理组织来定义指从企业最高一级管理结构到最低一级管理组织的各个组织等级,4,从领导职务来定义指从最高一级领导职务到最低
2、一级领导职务的各个职务等级（2）按领导职务划分的管理层次要比按管理组织划分的管理层次多一些 大层次组织层级 小层次职务层级（3）管理层次，反映了组织机构的层次数量，实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各层次将担负不同的管理职能二、管理幅度与管理层次的关系1、二者之间具有反比例的数量关系2、管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，原因在于管理幅度的有限性,5,（1）上级的精力、经验和知识是有限的（2）下级的知识、能力、思想等素质条件和分工条件的限制3、管理层次对管理幅度亦有一定的制约关系，在于与管理幅度相比，管理层次具有较高的稳定性,6,第二节
3、管理幅度设计,一、管理幅度的设计思想1、厄威克等古典管理理论关于管理幅度设计思想（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的（2）认为管理管理幅度存在一个固定的具体人数2、现代组织理论关于管理幅度的思想（1）管理幅度是有限的（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，而是变量，取决于影响因素（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，具体确定管理幅度的大小,7,法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管理幅度的影响，进行了研究1、上下级的关系：（1）直接的单个关系（2）直接的组合关系（3）交叉关系2、各类关系的总和 n2n-1+(n-1)n为下属人员的数量,不同下属人数可能关
4、系数,8,二、管理幅度设计应该考虑的因素概括来讲，可归结为上下级关系的复杂程度：（1）关系的数量（2）相互接触的频率（3）相互接触所花费的时间1、管理工作的性质 上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性组织高层管理工作的幅度较少，基层幅度较大的原因就在于面对工作的复杂性、变化性有很大的区别2、人员素质情况 领导人员和下级人员的素质，均会影响加强领导者自身修养和下属培训，提高双方的工作能力,9,3、下级人员职权合理与明确的程度 上级主管合理授权，职责明确、责权一致，下级可以在职权范围内独立工作发挥积极性和创造性，减少上级领导的负担4、计划与控制的明确性及其难易程度 计划详细具体、切实
5、可行，下级明确自己的目标、任务通过计划指导工作，而不是通过领导 控制工作，衡量工作绩效的标准是具体、定量的有利于及时纠正和自我调节 明确性，既和主观努力程度有关，又受到某些客观因素的制约5、信息沟通的效率与效果 有效的沟通可以减少领导者为此而承受的时间负担,10,6、组织变革的速度7、下级人员和单位空间分布的相似性三、管理幅度的设计方法1、经验统计法通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅度简单易行，但带有明显的局限性,11,2、变量测定法将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法确定管理幅度的大小（1）确
6、定影响管理幅度的主要变量A、职能的相似性 执行职能的差异程度B、地区的相近性 工作地点相距远近C、职能的复杂性 主管人员的任务或下属、部门的工作性质D、指导与控制的工作量 下属的素质、授权的范围、亲自关心的程度,12,E、协调工作量 下属、部门和其他部门业务活动步调一致花费的时间F、计划工作量 计划的重要性、复杂性和所需的时间（2）确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度A、按照差异程度将变量本身划分为若干等级B、根据不同等级变量对上级负荷的影响程度，给与不同的权 重（3）确定各变量对管理幅度总的影响程度 根据权数的得出总数值，然后根据主管拥有的助手的人数和工作内容，进行修正（4）确定具体的管
7、理幅度 主管人员的总权数同管理幅度的标准值比较,进行判断和提出建议,13,评价：变量测定法同经验分析法相比，更为科学、合理；当然，也带有一定的主观评价，就会有一定的误差.,14,第三节 管理层次设计,一、管理层次设计的其他制约因素1、企业纵向职能分工基本职能、关键职能需要通过纵向各层次、横向各部门（或岗位）的分解，通过两个方向的分工和协作才能够得以履行管理层次的实质是企业内部纵向分工的表现形式企业经营领域、产品结构、市场状况、生产规模、生产技术特点等因素将会决定不同的纵向职能分工,15,2、组织效率现代化大生产要求企业组织能够以最低限度的失误或成本实现组织的目标依照有效管理幅度推算出来的管理层
8、次，是企业所允许的最少层次二、管理层次设计的步骤和方法1、根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次（1）适合在同一的经营战略与政策之下的分散经营的组织（2）品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营,16,2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次,17,3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 组织效率，不仅要考虑防止领导者的管理幅度过大而降低效率，而且应该考虑到下属人员的积极性和完成任务的能力下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集团的团结与合作，完成所承担的任务4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部的调整三、高层
9、结构与扁平结构的择优选择高层结构管理层次较多，管理幅度较小扁平结构管理层次较少，管理幅度较大,18,1、两种结构类型的优缺点分析（1）高层结构的优缺点优点：A、主管人员有时间和精力对下属进行领导B、避免职务不清和多头领导C、集体规模小，体现优点D、晋升机会，促使素质提高能够有效地解决问题，保证领导的有效性不足：A、管理费用大B、信息传递慢，易失真和误解C、使计划和控制工作较为复杂D、容易出现官僚主义情况,19,（2）扁平结构的优缺点优点：A、信息传递快，失真少B、管理费用省C、有利于解决复杂问题D、激发下级的干劲和提高其素质不足：A、领导人难以进行深入具体的领导B、人员素质要求高，正副职之间不
10、易划清，不协调C、协调和取得一致意见更加困难2、高层结构和扁平结构的选用与意义,20,适用条件：高层结构的适用条件人员素质不高；管理工作较为复杂；不易标准化和管理基础差；生产的机械化、自动化不高选用（1）要以权变的观点正确对待高层结构和扁平结构，善于根据企业的特点，择优选用（2）同一企业内部，对于具有不同特点的组织单位，也要在层次结构上区别对待减少层次，必须以有效管理幅度为前提；组织设计中，必须从企业的实际出发，讲究科学,21,第四节 领导岗位设计,一、副职过多的弊端副职过多的表现1、增加了干部编制，是造成机构臃肿、人浮于事的根源之一2、对下容易出现多头领导；对上会出现相互推诿，不利于建立统一指挥和严格的责任制3、机构臃肿，造成分工过细，协调工作大大增加二、推行企业领导单职制即企业各级领导层不设或少设副职,22,一般要求，企业高层领导要尽量少设副职，中层和基层则尽量做到不设副职三、推行领导单职制的主要措施1、开展广泛的社会协作减少副职的根本性措施2、在坚持专业分工的前提下，简化横向分工简化与合并3、实行助理制和秘书制 助理人员之领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与决策；行政秘书，处理行政杂务4、改进领导工作方法，实行合理授权5、加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平战略措施,
