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1、第七章 激励,老张是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最有业绩的推销员小王提拔起来，当销售部的经理。小王在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说：他与员工联系较少，不愿指点下属，有事也不愿与下属磋商。小王也不满意这个职位。当推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干得是好是坏，由不得他一个人，得取决于他和下属员工们的共同工作，再说，他奖金的多少要到年底才能定下来。小王拥有一幢价格昂贵的市区住房，一辆丰田牌汽车，生活开销很大。小王现在和过去的工作表现似乎判若两人，老张搞不懂了。就案例提供的资料来看，显然销售部经理一职不是小王所希望的，他是不会努力工作的。那么，作为
2、小王上司的老张如何激发小王的工作积极性呢？,激励过程影响激励的因素激励理论,本章主要内容,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这就依靠有效的激励！,第一节、激励的概念,1 激励(motivation)的含义心理学中，激励表示某种动机产生的原因。引入到管理中，激励指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。,需要,心理紧张,动机,
3、行为,目紧标张满消足除,新的需要,2 激励过程,第二节、激励理论,需要层次理论ERG理论（成长理论）双因素理论成就需要激励理论期望理论公平理论强化理论波特劳勒激励模式,1 需要层次理论,马斯洛于1954年提出,生理需要,安全需要,社会交往的需要,自尊与受人尊重的需要,自我实现的需要,1、人的需求是按重要性、从基本需求到复杂需求顺序排列的。五层次：生理需求、安全需求、友爱和归属需求、尊重的需要 自我实现 2、需求层次递进规律 只有在较低层次的需求基本满足后，才会上升至较高层次的需求 3、需求影响人的行为，只有未被满足的需求才 可以激发行为。人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机,优点：提供了一个
4、比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；发现人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一层次需要的具体内容。缺陷：对需要的5个层次划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础。,评价,知识阶层,贪图者,不同类的人不同层次需求强度示意图,2 ERG理论(成长理论),是由美国耶鲁大学管理学家奥尔德弗提出来的，他认为人的需要可以归结为三种：生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)。,生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往需要，与需要层次论中的部分“安全”需要
5、、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。,需要受挫,需要满足,愿望加强,成长需要,生存需要,关系需要,着重G需要,着重R需要,R需要满足,E需要满足,着重E需要,G需要满足,生存、关系、成长三种需要间关系,规律（1）愿望加强律（2）满足前进律（3）受挫回归律评价及管理应用 修正了马斯洛理论的某些缺陷（1）不再认为各类需要是刚性结构（2）揭示了人被激励的状况具有两重性，客观地反映了组织内人的行为,3 双因素理论,保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工
6、作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,3、赫兹伯格双因素理论,赫兹伯格1、导致满意与不满的因素是不同的2、保健因素：不存在时，会引起不满，工作环境工作条件因素 激励因素：动机层次的内在因素，工作本身,满意,不满意,传统观点,满意,没有不满意,不满意,没有满意,赫兹伯格,（激励因素）,（保健因素）,50,20,10
7、,0,10,20,30,40,50,30,40,成就,认可,工作本身,责任感,发展,提升,政策与行政管理,技术监督系统,与主管关系,工作条件,薪金,与同事关系,个人生活,使员工非常不满意的因素,使员工非常满意的因素,（二）双因素理论的贡献1、认识上，采取某项激励措施后不一定就带来满意，更不等于生产率的提高；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 注意区别保健因素与激励因素2、工资和奖金不仅是保健因素，也具有激励作用 取决于发放办法3、内在激励的重要性增加 工作丰富化 等内在激励重要性增加4、物质利益、工作条件等外部因素与工作安排、量才录用等内在因素相结合,4 成就需要激励理论,（一）、麦
8、克利兰理论的基本内容（1）权力需要：影响和控制他人的欲望（2）合群需要：建立亲密和友好的人际关系的欲望（3）成就需要：追求卓越以实现目标的内驱力发现：高层次的管理者成就需要和权力需要越高，而合群需要较低。高成就需要的人对企业、国家有重要作用（二）启发1、高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈 中度风险的工作环境,高成就者希望工作中能提供,独立承担的责任,适度风险,信息反馈,2、成就需求与业绩两者强烈正相关，归属需要则负相关3、归属需要和权力需要与管理的成功密切相关4、可以通过培训激发员工的成就需要 对英国的实证研究 小企业经理与大型企业经理间差异 美国几任总统华盛顿、克林顿、布什,案例,在
9、成长的过程中，杰里斯莱特总是因为自己的独立而受到父母的奖励。当他开始上学以后，他在课堂内外都表现得非常出色。在学校的年级中他经常担任交通管理员和食堂班长这样的职位。但是他的父母开始担心自己的孩子，因为他不能和同年龄的同学很好相处。当遇到这样的问题，杰里就会回答：“是的，我并不需要他们。另外，我能够做的事情，他们并没有能力完成，我没有时间去帮助他们，我需要提高自己。”杰里在高中和大学都非常出色，他的学习成绩在班级中总是名列前茅，他同时是田径队中一为出色的长跑运动员。在大学的时候，有不愿意与别人住在一起，自己独住一个单元。毕业以后，他进入了一家大型保险公司，不久就成为公司最出色的销售人员。杰里非常
10、自豪，在过去8年中的6年，他是公司最出色的5位销售人员之一。在保险公司的总部，负责主要人员晋升的执行委员会正在讨论中西部地区销售经理职位空缺的问题。人力资源经理认为：“中西部地区的业绩远低于其他地区，我们需要一个进取心很强的人来扭转这种局势。通过广泛的考察过程，我们建议杰里斯莱特获得这个职位。你们可以看到杰里的业绩是非常出色的，而且他的工作动机也十分强烈。我认为他就是这个职位最合适的人选。1、什么需求在杰里身上表现得最为明显？什么需求表现得很低？2、对销售部门的员工，什么动机是最重要的？在管理职位上，什么样的动机是最重要的？你同意人力资源经理的观点吗？,由美国心理学家弗鲁姆提出。这一理论通过人
11、们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。认为人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,5 期望理论,（1）激励力量=效价期望值（M=VE）激励力量(Motivation)：激励作用的大小效价(Valence)：指目标对于满足个人需要的价值期望值(Expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。,(2)基本公式的扩展 激励=效价*关联性*期望 M=V*I*E 关联性 I 工作绩效与所得报酬之间相关联系,-1+1,个人努力,个人目标,组织奖励,个人绩效,期望值,关联性,效价,能力、难度,（二）在管理中的应用1、确定适宜的绩效
12、目标，提高期望值2、增强工作绩效与所得报酬之间的关联性，避免不守信3、正确认识报酬在职工心中的效价，效价与期望之间的 适度平衡，难度高的，重奖（赏）。4、尽可能增加效价的综合值，加大期望行为与非期望行为间的效价差5、绩效档次与效价等级之间内在相容,由美国心理学家亚当斯提出。该理论侧重研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响，认为人的积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重要的是受其相对报酬（自己收入与他人收入的比例）的影响。横向比较（社会比较）：在同一时间内以自身同其他人的报酬相比较。纵向比较（历史比较）：即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。,6 公平理论,个人所得的报酬 另一
13、个人所得的报酬个人的投入 另一个人的投入,横向比较,纵向比较,现在个人的报酬 以前个人的报酬现在个人的投入 以前个人的投入,比较结果：情绪（生气、抱怨、压力）、态度（组织承诺、工作满意感）行为（职责履行、组织公民、怠工）（1）Op/Ip=Or/Ir，交换是公平的，继续努力工作（2）Op/Ip Or/Ir,占了便宜，内心不安 增加自己投入或要求减少报酬 重新解释自己的投入与报酬,公平问题的复杂性：1、个人的主观判断、认知有关，对吃亏、占便宜感知 的非对称性2、与个人所持有的公平标准有关3、与绩效评定有关，数量或质量，时间，难度，复杂性（二）在管理中的应用1、正确诱导，改变认知，公平心理疏导2、科
14、学考评，合理奖酬3、各有依据，透明化奖励规则，帮助员工建立科学评判尺度,7 强化理论,哈佛大学心理学家斯金纳提出。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。,正强化(积极强化)：用物质或精神的刺激鼓励个体积极的行为，增加其发生频率。工人努力工作以从组织中获取报酬。负强化(消极强化)：工人努力工作以逃避不希望得到的结果，如不挨批评。惩罚：在消极行为出现后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，从而减少其消极行为。自然消退：撤销对原来可以接受行为
15、的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以致最终消失。,强化的类型,强化的原则：及时反馈，及时强化多采用不定期奖励物质奖励与精神奖励相结合奖惩结合，以奖为主（Hurlock四组学生的实验）,连续强化的行为塑造作用,在受到某种刺激时，个体初时的活动是紊乱的，此时单选择该紊乱活动中的某一反应予以增强，然后使之连续渐进，最终建立稳定的连贯行为。例如，训练一只鸽子琢击小门上一个号牌而能开门的技巧时，可采用以下的步骤进行：（1）把门打开，让鸽子自行走进门内随意琢食盘内的谷子，几次之后鸽子可能学到“谷子”与“开门”之间的联系；（2）第一步熟练之后，可选择只有在鸽子走进门的号牌时，始开门让
16、他进入取食；（3）第二步熟练后，进一步加以限制，只有在偶然琢击门上的号牌时，才开门让它进入取食。（4）最终鸽子终能学会琢击号牌开门的技巧。,8 波特劳勒激励模式,由波特和劳勒在期望理论和公平理论的基础上提出的一种比较完善的激励模式。该模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合性因素。,效价,期望值,努力,工作成就,从事指定工作的能力,对工作任务的认识,内在报酬,外在报酬,满意,看到的公平报酬,一家IT公司的老板每年中秋节都会额外给员工发放一笔1000元的奖金
17、。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每次都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却出人意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消资金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？,案例1,案例2,林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并
18、形成了一套独特的员工激励办法。该公司90%的销售额来自于弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率和业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这相对于其他公司还不算太坏，
19、可与经济发展时期相比差了一大截。,公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计
20、，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红，该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。,讨论题：1、你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？2、为什么林肯公司的方法能够有效的激励员工工作？3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？,案例3 阳光煤矿1990年取得了良好的经营业绩，产销量上去了，安全管理也取得了历史最好成绩，伤亡率成为同行业最低。为此，主管局拨下15万元资金的“安全奖”用于奖励干部职工。资金到位后，矿长召集五位
21、副矿长和有关科室的领导召开了一个“分配安全奖金”的会议。矿长首先发言，他说：“我矿受到上级的表彰与广大干部和职工群众的团结奋斗分不开，奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，应以责任大小、贡献多少拉开档次。我和财务科长初步商定了一个分配方案，请大家讨论一下。请王科长向大家介绍具体的方案。”“矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理干部200元，工人一律5元。这一方案正好把奖金全额分配下去。”王科长的发言简明扼要，矿长要求大家就这五个档次发表意见。沉默了一会儿，管生产的副矿长发言：“我原则同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，但工人这个档次5元太少了，而且不论什么工种都是5
22、元，最好把工人的奖金也拉开档次，以便调动大家的积极性。”,安检科的陈科长感觉很不公平，他的发言有些激动：“要说安全工作，我天天都在和安全打交道，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反到不少，我建议多拉开一个档次，六个档次。”陈科长的发言尽管是针对矿领导来的，但却引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，大家争论很激烈。矿长感觉无法达成一致结果，便果断地打断了大家的发言，他说：“大家讨论得很热烈，意见可归纳为两条：一是怕工人闹意见影响生产，二是多拉开档次。要说闹意见，怎样分都有人闹意见，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快将奖金发下去，散会。”奖金发放后，开始风平浪静，一个月后，事故不断发生，安全标兵的阳光煤矿不安全了，以前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。,请以小组为单位讨论如下问题：1案例中情况今天是否仍然存在？2对于如何分配奖金，请小组成员充分发表意见讨论，看能否达成一致意见？3这次奖金分配实质上仍然是在搞平均主义，矿长的本意是为了搞平均主义吗？如果不是，造成平均主义的原因是什么？,在以往的讨论过程中，有的学员建议暂时不发放奖金，用这笔钱设立一个安全基金，你们是否同意这样的观点？如果同意，请就基金的用途和如何发挥基金的作用提出各自的意见。,
