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1、1,管理者理念与能力提升培训,管理者理念与能力提升培训讲师：谭小琥,2,教室公约,准时出席全程参与，中途不离席手机、呼机器关闭教室内请勿吸烟,3,课程概要,理念篇管理者的基本素养管理的基本概念辅佐管理上司共事管理同事激励管理下属,技能篇计划技能领导力开发主持会议沟通技巧时间管理,4,理念篇,5,专业人员与管理人员,管理者对单位的工作结果负责,专业人员只对自己的工作负责贡献,6,三个石匠的寓言,养家活口,最好的石匠,盖一座教堂,7,管理者的基本素养,外文方面,数字方面,运营方面,阅读理解方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面,仪表方面,表现力方面,大专以上程度,能在国外通行,精通资产负债表
2、、损益表的内容,能带领10人左右的部属,了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题,具备医学、食物运动方面的知识,精通一种以上技能,服装、仪容要符合身份,突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右,能在众人面前畅谈一小时左右,8,管理者的基本素质,K,H,S,A,M,强烈的动机,专业知识,良好习惯,积极态度,纯熟技能,9,管理者应有的动机（M）,生活质量,自我实现,事业成就,部属支持,上司认同,10,管理者应有的知识（K）,法律,组织,行业,产品,政策,11,管理者应有的态度（A）,主动负责,忠诚肯干,以身作则,追求卓越,乐观积极,12,管理者应有的技能（S）,思维技能,组织技能,绩效管
3、理,专业风采,13,管理者的12项技能,拟订计划,制定决策,解决问题,思维技能,14,管理者的12项技能,团队建设,领导力,培育部属,组织技能,15,管理者的12项技能,制定标准,成果管制,绩效考核,绩效管理,16,管理者的12项修炼,主持会议,沟通表达,个人管理,专业风采,17,管理者应有的习惯（H）,个人成功,公众成功,互赖（我们）,独立（我）,依赖（你）,1、主动积极,2、以终为始,7、不断更新,5、知彼解己,6、统合综效,3、要事第一,4、双赢思维,18,管理者应有的习惯（H）,3、要事第一个人管理的习惯,6、统合综效创意合作的习惯,1、积极主动个人愿景的习惯,4、双赢思维人际关系领导
4、的习惯,5、知彼解己同理心沟通的习惯,2、以终为始个人领导的习惯,7、不断更新持续更新的习惯,19,20,管理者的七项恶习,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作
5、；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；,21,如何培养优秀管理者,第一：是来自内心深处的决心与承诺（组织与个人都需要）；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。,22,管理的定义,通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。,23,管理对象（资源）,人、时、物、钱、
6、客户、信息、技术,24,设定目标,组织资源,激励与沟通,评估绩效,培养人才（含自己）,管理者的工作？,25,高层主管的任务,建立愿景制定战略分配资源,管理工作,理念战略,一般管理,战略理念,26,中层主管的任务,制定标准,实施管理,建立程序,27,哪些人不能被任命为管理者,只注意人们的缺点而非长处,总是确切地知道人们不能做什么,对“谁是对的”比“什么是对的”更有兴趣,把才智看得比正直更为重要的人,缺乏人格和正直,不喜欢很有能力的部属,不为自己的工作制定高标准,28,辅佐管理你的上司,不好把握？,29,管理上司适应、着眼于贡献,了解自己的风格,了解老板的风格,了解老板的目标了解老板的压力,工作类
7、型听者型、读者型,决策类型控制型、授权型,早晨型、下午型,30,该做些什么？才能使上司能有所作为？,这些比通常所说的人际关系尊敬、鼓励、支持更多、更重要,QQ PMP高估一点？,31,如何运用上司的长处,上司表现好与否对我有何影响？,如果上司不尽理想怎么办？,管理上司的奥妙在于运用上司的长处,管理上司的方式在于“适应”。用能为上司所接受的方式向上司提出你的见地。,32,不要企图“改造”你的上司,适应,听者型,授权型,控制型,读者型,即如何提出而不是提出什么,考虑先后顺序而不是轻重是非,33,辅佐上司之道,问上司如何才能使他更有绩效；上司是你赖以发挥的第一人；上司也是平凡人；让上司了解能对你期望
8、什么？用上司之长，补上司之短；,34,辅佐上司总结,促使上司能有所表现，是管理者的职责；管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。辅佐的秘诀：认知胜于尊敬；不要低估上司，也别只是顺从；不要试图去教育上司，要使他象他自己；不要让上司感到意外；,35,共事管理你的同事,真难协作？,36,关系总搞不好，问题出在哪？,沟通不良是原因？还是关系不良是原因？,37,管理你的同事,缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良”，实际是因“关系不良”。对我是显而易见的，
9、其他人未必了解；我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟通不良”通常是关系不良的表症。建设有效且具建设性的平行关系，“避免冲突”是错误的，冲突未必是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突；管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息；尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。,38,建设性的人际关系,管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）,39,贡献 关系 沟通,有效贡献促成,有效的人际关系,有
10、效的沟通,40,激励管理你的下属,激励通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。需要使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。个人的需要和组织的目标相一致，否则没有意义。,41,激励管理你的下属,怎么激励下属？,要不要忍受下属的脾气？,42,管理者的职责与部属绩效,管理者的职责乃是使部属的绩效能充分发展,怎么做？,我该做什么能协助部属？他能做什么？派任得宜？,43,激励的秘诀排除障碍,一位上司如果使部属工作障碍难行，确又大力批评部属业绩不佳，必将失去员工的尊敬。,44,激励的误区,金钱是最能激励人的要素,我感觉受激励的事物别人也一定感觉好,他们表现不错用不着激励
11、,要激励就要多花钱,奖励就要能看得见,要奖励的事太多了,奖励一次你就得不断奖励他,下属表现不好我就想到要激励,激励多了他们会跳槽,士为赞赏者死,45,奖励的策略,在现实的工作环境中许多不合理的行为是由于奖励不当造成的。我们常常希望某种正确的行为，实际却奖励错误的行为，而使正确的行为未能出现。,渔翁与蛇,46,注意奖励10种行为,奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织长期利益；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从；奖励果断的行为而不是光说不练的行为；奖励多动脑筋而非奖励一味苦干；奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化；奖励沉默而有效率的人，而不是
12、奖励喋喋不休者；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励忠诚者，而不是奖励跳槽者；奖励团结合作，而不是奖励互相对抗；,47,激励理论,X、Y理论麦格雷格,需要层次理论马斯洛,双因素理论赫兹伯格,成就动机理论麦克利兰,认知评价理论,强化理论,期望理论,公平理论皮尔逊,需要层次理论 马斯洛,24,自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要,X理论、Y理论和Z理论 麦格雷格,X理论员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；Y理论员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；Z理论,25,50,双因素理论赫兹伯格,薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系,有意义的工作有挑战的工作对于成绩的
13、肯定成就感发展及提升的机会新的责任工作的性质本身,保障因素,对工作不满意,对工作满意,付,高,没有满足感,具有满足感,低,高,激励因素,51,弗鲁姆的期望理论（1969）,某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V.EM激励力量；V目标价值；E期望值；激励时要处理好三方面的关系：关系1 关系2 关系3 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度,52,亚当斯的公平理论（1965）,OP/IP=OC/ICOP自己对所获报酬的感觉；OC自己对他人所获报酬的感觉；IP自己对个人所作投入的感觉；IC自己对他人所作投入的感觉；“影响激励效果的不仅
14、有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。”,薪酬设计,分粥,53,麦克利兰的成就动机理论,成就需要(Need for achievement)争取成功，希望做得最好的需要；权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。小组织的管理者和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。大组织中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成成就需要者往往只对自己的工作绩效感
15、兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。,54,认知评价理论,以内部奖励人们努力工作，这是由工作内容本身的乐趣而产生的，现在（60年代末）更多地采取外部奖励（工资等），这种外部奖励的引入可能会降低动机的总水平。内激（成就、责任、能力、知识、技能等）外激（高工资、晋升、和谐关系等）外激作为奖励，内激就会减少；,55,强化理论,人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁取消强
16、化因子：停付加班工资，减少出差补贴惩罚手段：扣工资，降级等,56,激励篇总结,管理者的职责乃是使下属的绩效能充分展现，然而却极少有人认真去做；管理者要做的第一件事是，询问部属“公司和我需要做什么特别的事可以协助你？以及公司和我作哪些事会妨碍你的工作？”多做那些有助于部属的事，减少有碍部属的工作；管理者要思考员工能做哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作。任用配置的责任，是所有经理职责中最为人所忽略的；,57,激励篇总结（续）,管理者的另一件例行工作，乃是要求员工思考在未来的十几个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么？并依此为绩效目标进行评价；评估的第一个错误是：“潜能评估”
17、，这类评估不是问“这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？”而是问“才智、动机和与人相处的能力？”评估的第二个错误是：针对缺点而设计。你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，这会伤害人际的信赖关系，你应专注于他的优点；评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评价的。,58,重视贡献是有效性的关键,眼光应该朝上？还是应该朝下？,大多数管理者眼光朝下：重视勤奋而忽略成果。组织亏待了我；我没权；结果：做事没有效果。,眼光朝上朝向目标：常自问“对我的组织在绩效和成果上，我能有什么贡献？”,59,重视贡献才能看到整体绩效,不为其专长所限、技术所限、部门所限；才能看到整体的绩效；才会考量自己的技能、专长、职权、部门对整个组织和组织目标的关系；唯此，他才能看到、想到顾客；如果不自问：“我可以贡献什么？”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。,60,贡献？,直接的成果,价值的实现,未来的人力发展,利润、满意的客户,一流的产品服务,员工的成长接棒人,61,用人之长,“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”杜拉克,
