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1、车间主管与班组长管理实战,主讲:周士量主办:HR伴侣,课程说明,第一讲:车间主任与班组长的使命与职责第二讲:现场生产管理第三讲：现场质量管理第四讲：现场物料管理第五讲：现场设备管理第六讲：现场6S管理第七讲：现场人员管理,车间主任与班组长的 使命与职责,第一讲,1、车间主管的地位与界定,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行.,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,车间主管对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人
2、员的立场上讲话.,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。,车间主管的工作艺术与特点,车间主管的使命,提高质量管理与控制能力 提高交货能力与协作能力 降低制造成本与经济核算 培育车间文化,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实
3、际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05开早会，安排事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。,8：058：10确认生产是否开始,下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。,车间主管的工作职责,（接上）,8：1017：15随机确认作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致
4、。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。,8：1017：15随机确认材料库存,调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。,8：1017：15随机处理不良品,分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。,（接上）,8：1017：15确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽
5、救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享,8：1017：15随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。,17：1517：25确认生产结束,投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。,企业班组长的现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则),计划组织沟通控制决策,班组长的管理艺术,班组长
6、的使命,提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如 果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所 以班组长影响着决策的实施,影响着企业目 标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系 领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班 组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.,角色认知,对自己角色的规范,权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.西方有一种说法:驾驭好你的
7、领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.,班组长的职责,班组长的是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职责至关重要。班组长的职责主要包括：1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领
8、导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,班组长的素质要求,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,现场生产管理,第二讲,一 班前计划,1、在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理,1、在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原
9、则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现
10、问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。,二 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用3、进度控制与横向协调,1、在作业过程中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不
11、良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、发挥班组“六大员”的作用,班组生产过程中,工艺技术员,质量检验员,核算统计员,设备安全员,生活卫生员,材料管理员,3、进度控制与横向协调,进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调,三 班后总结,1、订单完成后的总结2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,班长主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率,2、班后会的管理
12、,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,班组长的基本方法：经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,现场质量管理,第二讲,1、ISO9000与企业之间
13、的差距,宣贯、咨询、认证的时间差距企业间的素质差距,砸冰箱、海尔员工,2、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,3、质量是在工作中制造出来的,企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工,不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。,3、品质的“三不政策”,最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客,品质不仅仅取决于“品质管理”,现场物料管理,第四讲,1、现场物料管理的分类,原材料直
14、接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,2、ABC物料分类,ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与
15、作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理分析法。,3、物料运作程序（建立与仓库之间关系）,建立原、辅材料入库程序建立原、辅材料出库程序建立半成品入库程序建立半成品出库程序建立退货补料控制程序建立成品入库程序建立成品出库程序,4、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序
16、摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5 S 活动经常。,现场设备管理,第五讲,一、设备的日常“三级保养”,1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责,1、一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意
17、运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,2、二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效
18、，并做记录；新设备的安装与试用。,3、三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,现场6S管理,第六讲,6S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业
19、效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,6S管理,5S的来源与6S的管理,由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理
20、。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,现场人员管理,第七讲,中国人的五项“先天不足”,光说不做不善始善终惰性无事生非工作不细，做不到位,指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励,根据人格类型进行激励,一、2/8原则与ABC对员工分析,1、20%员工当中的ABC员工2、80%员工当中的ABC员工,二、刚性与柔性,刚性制度化柔性人性化,HR伴侣感谢你的信任与支持!我们将竭诚为你服务!,HR伴侣培训部电话:85931901转8042邮箱:,
