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1、高绩效组织的关键要素,经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,选择关键业绩指标有三大步骤
2、,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,经理,经理,项目A经理,总裁,.,项目N经理,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,第一步：通过价值树的方式分解各个业务的价值体系（1/3）,价值树,影响方面,原则,在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象,销售收入,物业管理,建造成本,项目数量,营销销售费
3、用,行政费用,折旧,库存,应付款,维修费,服务费,销售面积,价格,投资资本回报率,利润,投资资本,营业收入,产品成本,费用,营运资金,固定资产,+,租赁收入,管理费用,+,x,第一步:根据地产业务特性建立详细的价值树（2/3）,自有土地建房合资土地建房外主土地建房区外房地产,住宅别墅写字楼厂房、仓库,结转销售面积单价,结转销售面积单价,租赁面积单位租金,租赁面积单位租金,商品房 售房收入,微利房售房收入,商品房,微利房,物管企业等分红收入,维修费房屋租赁费空房维护费（物管，水电费）,出租成本,建造成本土地价土地增值费维修基金,结算成本,工资、佣金广告费,销售费用,销售成本,租赁业务摊销,管理设
4、施资产折旧,工资及相关费用,差旅、招待费,售房收入,租赁收入,投资收入,经营成本,摊销,管理费用,息税前利润EBIT,利息,所得税等,税后净经营利润NOPLAT,投资资本回报率ROIC,70%,30%,60%,5%,30%,60%30%5%4%,96%,4%,20%,80%,投资资本,第一步:根据地产业务特性建立详细的价值树（3/3）,原值折旧,固定资产净值,税后净经营利润NOPLAT,投资资本回报率ROIC,应收帐款周转天数,投资资本,新增投资,应收收款,应收帐款周转天数,在建工程 商品房销售存货,出租房存货,存货,现金,流动资金,第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效
5、果和可行性(2/2),可能的措施,可行性,预计效果,物管企业等分红收入,A5：增加投资管控与回收,有必要加强管控,重点围绕物管公司分红及部分不良资产回收,出租成本,B1：有计划实施与管控旧房维修改造B2：减少空房以减少费用支出,因现有出租房陈旧，维修改造工程量大。维修费用预算费用。可减少空房费用,节减维修费用难度大空间费用可预算减少,商品房售房收入,A1：增加商品房结转,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,微利房售房收入,A2：适度增加微利房结转,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,商品房,A3：稳定商品房出租面积,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,微利房,A4：适度增加微
6、利房出租面积,按照地产年度计划,为地产年度重点收入来源,B3：改进工程预算管理，控制建筑成本,受材料市场的影响，建造成本有所增加,建造成本减低幅度有限,销售成本,租赁业务摊销,管理设施资产折旧,B6：适应经营增长需要，控制管理费用增长幅度,因业务扩大，人员增加，费用预算增加,工资费用预算将增加,工资及相关费用,差旅、招待费,售房收入,租赁收入,投资收入,经营成本,摊销,管理费用,第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性(2/2),预计效果,原值折旧,可能的措施,可行性,加大区外项目的管控力度,新增投资,C1：适应发展战略，开拓深圳房地产项目,对地产拓展十分必要,适
7、当缩短应收款周转期,应收收款,C2：控制应收帐款周转,深圳地产项目报批手续加严，收款拖延,可进一步挖潜,存货,C3：研究加速销售存货周转,对减法资金占用必要,目前改进难度较大,现金,C4：研究提高资金使用效率,受工业区资金管理影响,第三步:根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标,可能的举措,可能的指标,营业收入出租面积(分类)出租收入(分类)出售面积(分类)出售收入(分类)营业成本营运费用财务费用财务费用,建议的KPI,营业收入出租面积出售面积出租率出租收入出售收入管理费用应收账款周期,可行性,效果,小,大,高,低,A3,A5,C2,C4,A2,C1,B3,B2,C3,A4,B6,A1
8、,B1,A1：增加商品房结转A2：适度增加微利房结转A3：稳定商品房出租面积A4：适度增加微利房出租面积B3：改进工程预算管理，控制建筑成本B6：适应经营增长需要，控制管理费用增长幅度C2：控制应收帐款周转C3：研究加速销售存货周转,领导：总裁,领导或参与的关键程序年度预算/计划程序：驱动、领导二级公司年度计划。质询并审议年度战略规划程序：参与质询资金计划：驱动，主持资金委员会会议人力资源程序：主持业绩考核会,财务总监职位定义,职位：财务总监,使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优
9、的财务/资本结构及财务安全对公司的投资决策把关,主要工作在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构对主要投资的建议进行质询与审批跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考建立维持与主要债权人、股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作指导下属税务部门，使税务支出最小化培养建立一支优秀的财务队伍,技能与经验要求丰富的财务与资本运作经验，熟悉税务法规和会计准则。十年
10、以上财务方面工作经历，且有五年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经历良好的沟通能力及与其它二级公司、部门的协调能力对业务的各个领域有基本的了解具有立足长远，把握全局的意识性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标近期内公司的还债执行情况公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养,经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发
11、掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,通过业绩合同可以实现集团内的层层管控,集团,一级公司(箱类企业、基建房地等),下属各业务单元,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观
12、的数据使集团的整套业绩完全透明集团内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标,运作公司,关键业绩指标的三种考核类别构成,目的,全面衡量价值创造的能力,利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成,在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化,指标举例,投资资本回报率(ROIC)税前利润自由现金流(FCF),
13、市场份额采购成本顾客投诉次数,其他部门、公司对所提供的支持的满意程度,同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标,不同业务的经营重点各不相同.,第一类业务 重点开发,第一类业务 持续发展,第三类业务 不作投资,第二类业务 利润提供,高,低,低,高,行业吸引力,集团竞争力,对关键财务指标的选取也各有侧重,关键财务指标,经营指标(举例),第一类业务 持续发展,营业收入税前利润,第一类业务 重点开发,营业收入,第二类业务 利润供应,税前利润,第三类业务 不作投资,净现金,资金周转率盈利项目比例,客户获取量业务地区覆盖,资金周转率成本费用率,业务出售价格内部三角债清理,关键业绩指
14、标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控,业绩指标的分类,不同业务类别在短期内的考核方式有所不同,考核指标,信息指标,描述,实现考核目标的主要驱动因素(如集装箱生产量)，但不属于考核范围定期收集该类指标，主管部门可以根据指标表现提出质询和改进意见信息指标的评估日常化后，亦可考虑列入考核指标,业务种类,第一类业务,第二类业务,第三类业务,对第一类业务在考核初期应同时监督考核指标和信息指标的运营，保证经营运作的有效实施,对第二类业务，在初期以考核指标为主，但仍兼顾信息指标的变化，发生重大变化时应及时干预,对第三类业务只监控考核指标情况,长期内完善关键业绩指标体系，完全通过考核指标监控业务,用
15、于经营业绩评估的关键业绩指标，指标的评定直接影响考核业绩关键业绩考核指标的选择一般不超过10个,短期,长期,评,考核指标信息指标,各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重,集团四大财务指标*营业收入税前利润自由现金流投资资本回报率(ROIC)上交集团资金还债任务完成率权重资金周转率盈利项目占总项目数比例客户获取量业务地区覆盖成本费用率坏帐回收率内部三角债清理权重,具体指标,*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%),70%30%,第一类业务 持续发展,40%60%,第一类业务 重点开发,70%30%,第二类业务 利润供应,55%45%,第三类业务 逐步
16、退出,财务指标经营指标管理指标,指标种类,主要为行业特有信息指标,关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,强调财务,强调经营运作,举例,高级管理层,业务单元管理层,职能部门负责人，监督人员,一线员工,净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动成本),单元的利用率关键单元的产出支出,改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数,一致的数据库,股票价格净现金流量集团的投资资本回报率(ROIC),在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库,业务群关键业绩指标(KPI
17、)-第一类现有核心业务举例,*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)*0%权重指仅供信息参考的指标,业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例,*指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)*0%权重指仅供信息参考的指标,%,总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标,人员招聘、培训和管理薪金制订与发放高级干部招聘、培训和考核关键业绩指标制订集团财务状况和业绩财务报表和体系财务预算制订与实施管理信息系统建立信息服务信息人才培养行政管理工作行政规章制度制订与实施公关工作业务购并、开发方案设计、谈判和实施业务
18、出售、剥离方案设计、谈判和实施战略规划经营预算计划重大投资和经营活动分析不良资产清理内部财务审计工作审计制度完善,考核重点,优等业绩人员保留率劣等业绩人员淘汰率业绩合同签署率业绩考核完成率本部门预算费用控制本部门预算费用控制其它部门对行政工作满意度业务购买和出售价格本部门预算费用控制不良资产清理额、速度和价格本部门预算费用控制外部审计发现问题数本部门预算费用控制,举例,605510203530104030,总权重,经营指标,%,培训质量和时间薪酬激励合理性经营业绩管理流程建立财务报表准确与及时财务系统的建设管理信息系统质量、速度和成本信息服务的及时和准确性行政管理规章制度拟定与实施主要公关工作
19、完成情况新业务开发分析报告的及时、准确和严谨性业务谈判成果和价格合理性战略规划质量和及时性年度经营目标制订质量重大投资项目分析质量资产优化战略制订/推广速度和质量指导一级公司资产优化方案审记报告质量专项与离任审计质量、速度,举例,202555604550704050,总权重,管理指标,%,ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润还债任务完成率资产负债比ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润,举例,202035202020202020,总权重,财务指标,人事部业绩考核
20、部计划财务部管理信息部(IT)总裁事务部业务开发部战略与企业规划部资产优化部审计部,职能部门,职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例,*权重%指信息指标,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同的签定过程,主要
21、活动,负责部门,制定目标,签订和修改合同,根据集团的战略经营目标制定具体的指标，逐层分解到集团各层面与下属公司沟通讨论，取得对指标的共识，形成业绩合同初稿将业绩合同报高层领导，最终审批通过业绩考核部战略与企业规划部财务部,集团内层层签定业绩合同定期评估、修改业绩合同内容，保证集团目标的实现集团各层负责人业绩考核部战略与企业规划部,业绩合同的样板举例,2000年度业绩合同某生产类企业股份公司总裁(CEO),受约人姓名：_职位：总裁战略业务群：不适用业务单元：不适用合同有效期：2000年1月1日至12月31日签署日期：_,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,发约人3姓名：_职位：_发
22、约人4姓名：_职位：_,主要业绩审核方面效益类指标营运类指标管理类指标,关键业绩指标(KPI)股份公司投资资本回报率(投资资本回报率)股份公司税前利润(税前利润)股份公司自由现金流(自由现金流)人均销售收入(比上年)增长率重大事故频率公司领导干部业绩合同签署率公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率,权重30%15%15%10%10%10%10%,单位%亿元亿元%起数/百万工时%,2000年合同目标1030012050.05100100,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,_ 发约人3,_ 发约人4,经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键
23、岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,集团应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团(集团对各一级公司),各一级公司(下属运作公司),运作公司(运作公司对下属业务单元
24、),R,季度业绩审核会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,年度业绩审核会,为制定下年目标作准备,M,月度业绩审核会,R,R,R,集团经营业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,集团高层领导财务部一级公司高层领导财务部运作公司下属业务单元,月度经营总结,季度经营总结,季度经营总结,业绩审核会,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,月度业绩达成总结,上季经营计划,上季经营计划,上季经营计划,上月经营计划,上报,
25、上报,运作公司内的业绩审核会,全集团的业绩审核会,各一级公司内的业绩审核会,1.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核),经营业绩审核会前需要准备四份材料,需提交的材料,财务部财务部各业务部门战略与企业规划部,负责部门,每月初一、四、七、十月初，会议前一周一、四、七、十月初，会议前三 天一、四、七、十月初，会议前三 天,需要的时间提前量,经营业绩管理的第四步是产生行动计划,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确集团的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,
