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1、管理学理论研究,参考教材：,管理学（第四版）美斯蒂芬P罗宾斯著 中国人民大学出版社管理学徐国华 张德 赵平 著 清华大学出版社,第一章 管理与管理者,管理的概念管理职能管理者的作用管理者的活动管理者的价值,一、管理与管理职能,管理：是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。（德鲁克语）管理的目标：效率（Efficiency）：管理就是要使资源成本最小化正确地做事；效果（Effectiveness）：管理必须使活动实现预定的目标做正确的事。,二、管理职能(Management function),法约尔（Henri Fayol）：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Comm
2、and)、协调(Coordinate)、控制(Control)；孔茨和奥唐奈（Harold Koontz and Cyril ODonnel）：计划、组织、领导、控制管理职能：计划职能(Planning)、组织职能(Organizing)、领导职能(Leading)、控制职能(Controlling)；,管理职能的其它观点,决策 decision making 人事 staffing指导 directing 沟通 communicating代表 representing 激励 motivating监督 supervising创新 innovating,三、管理者的作用(Roles),明茨明格（
3、Henry Mintzberg）调查结论：人际关系方面：1、挂名首脑；2、领导者；3、联络者；信息传递方面：4、监听者；5、传播者；6、发言人；决策制定方面：7、企业家；8、混乱驾驭者；9、资源分配者；10、谈判者；,四、管理者的活动,卢桑斯(Fred Luthans)把管理者分作四种活动：传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流信息和处理文书工作；人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往；,管理者平均每种活动的时间分布,32%,20%,19%,29%,成功的管理者每种活动的时间分布,48%,28%,13%,11%,有效的管理者每种活动的时间分
4、布,44%,19%,26%,11%,不同管理层次管理者在不同管理职能上的时间分布,基层管理者,51%,15%,24%,10%,中层管理者,18%,33%,36%,13%,高层管理者,28%,36%,22%,14%,五、管理者的价值,在美国大型公立会计企业最好的会计专家的年薪很少超过75000$;而这些企业的高级合伙人的年收入很少低于125000$,有的甚至超过750000$;基层监工的年薪：2500045000$;中层管理者的起薪：35000$最高可达100万$左右；1990年美国最大的上市公司总经理的平均现金报酬为248万$；不包括股票期权收入；Apple公司总裁约翰斯卡利(John Scu
5、lley)1990年收入为220万$和股票期权兑现1450万$;,第二章 管理理论发展历史,早期的管理的思想科学管理理论人际关系理论现代管理理论,社会系统学派管理过程学派决策理论学派系统学派权变方法管理科学学派经验主义学派,一、早期的管理的思想,亚当斯密（Adam Smith）的理论:劳动价值论：劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动，这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事出有有用劳动的人数和不从事有用劳动人数的比例；,劳动分工理论,制针行业例子：10个工人每人从事一项专门的
6、工作，每天能生产48000根针；如果每个工人独立完成所有制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200根针；他们每个人都得拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针尖将针头和铁杆焊在一起，每人每天最多能完成10根针；亚当斯密总结劳动分工的好处：提高每个工作的劳动熟练程度；节省了从一个工作转换为另一个工作所需要的时间；有利于创造新工具和改进设备；,巴贝奇(Charles Babbage)总结劳动分工的好处：,节省了学习所需要的时间；节省了学习期间所耗费的材料；节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼；节省了改变工工具、调整工具所需要的时间；重复同一操作，技术熟练，工作
7、速度快；注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器；可以减少支付工资。,二、科学管理理论,泰勒(Frederick W Taylor)的生铁装运试验：工人们要把92磅重的生铁装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨，泰勒相信，通过科学地分析装运生铁工作以确定最佳的方法，生产率应该能够提高到每天4748吨之间；泰勒首先选一位体格强壮的试验者（施米特），试验前每天挣1.15$，用每天有可能挣1.85$的收入激励他参与试验；泰勒试着转换各种工作因素，以便观察对生产率的影响；如变换弯膝盖、伸直膝盖而弯腰、行走的速度、持握的位置等方式，加之提高日工资的经济手段，经过长时间地科学地区性试验，最终达到
8、了他每天装运48吨的目标。,泰勒改进铁锹的试验,泰勒又确定铁锹大小的试验：泰勒发现每个工人都使用同样大小的铁锹，不管它们铲运的是何种材料；经过试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值；为了达到这个最佳值，像铁矿石这种材料应该使用小尺寸的铁锹，而像焦炭这们的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后选择适应的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作；同时采取刺激性工资计划，最终取得了生产率在200%甚至更高范围内持续改进。,泰勒科学管理的主要内容,工作定额原理：工作日写实与测时等；能力与工作相适应原理：挑选合适的工人；标准化原理：标准的操作方法，如工具、设备
9、、材料、工作程序等；差别计件付酬制：超额累进计件工资；计划与执行相分离原理：计划包括时间和动作研究、制定劳动定额和标准操作方法、比较标准和执行的实际情况并进行控制。,动作研究,弗兰克和莉莲吉尔布雷斯(Frank and Lillian Gilbreth)分析了砌砖的工作过程：将砌外墙砖的动作从18个减少到一半甚至4个，将砌内墙砖的动作从18个减少到2个；开发一种新的堆放砖的方法，利用专门设计的脚手架减少弯腰的动作，甚至重新调配了灰浆的浓度，从而减少用泥刀敲击砖的动作。吉尔布雷斯还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本动作（如寻找、选择、抓取、持握等），并称之为therbligs.吉尔布雷斯
10、是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者。,福特流水生产线,福特(Henry Ford)：在泰勒的单工序动作的基础上，对整个生产过程的生产效率进行了研究，充分考虑大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了汽车流水生产线，从而提高整个企业的生产效率；福特进行的标准化工作：产品系列化；零部件规格化；工厂专业化；机器及工具专用化；工人作业专业化。,一般管理理论,法约尔(Henri Fayol)认为：企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：技术性工作：设计、生产、制造；商业性工作：采购和销售；财务性工作：资金的取得与控制；会计性工作：盘点、会计
11、、成本及统计；安全性工作：商品及人员的保护；管理性工作：计划、组织、指挥、协调及控制；,企业各类人员能力的重要性比较,资料来源：徐国华编管理学P24，清华大学出版社,法约尔14条管理原则,工作分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬,集权等级链秩序公平人员的稳定首创精神团队精神,韦伯的理想官僚行政组织(Bureaucracy)理论,劳动分工：工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务；职权等级：职位应当按等级来组织，每个下级应该接受上级的控制和监督；正式的选拔：所有的组织成员都是经过培训、教育、或正式考试取得的资格选拔的；正式的规则和制度：为了保特一贯性，管理者必须倚重正
12、式的组织规则；非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性偏好；职业定向：管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，领取固定的工资并追求职业生涯的成就。,三、行为科学理论,霍桑实验(Hawthorne studies)1924年西方电气公司的工业工程师们在伊利诺斯州西塞罗的霍桑工厂进行一项研究，其目的是检查不同的照明条件对工人生产效率的影响。研究人员建立了试验组（给予不同的照明条件）和对照组（保持不变），工程师发现当试验组亮度增加时，两个组的产量都增加了；当试验组亮度下降时，两个组的产量继续增加，只有当亮度降至月光的水平时，试验组的产量才有所下降。工程师得出的结论是：照明亮度与生
13、产率没有直接关系。,梅粤(Elton Mayo)参与的霍桑研究（继电器试验）,新的霍桑试验：梅粤作为顾问参与试验后，提出假设：在试验中改进物质条件和工作方法，可导致产量的增加；安排工间休息和缩短工作日，可解除或减轻疲劳；工间休息可减少工人的单调性；个人的计件工资制能促进产量的增加；改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高；试验又重新开始，研究人员逐个检验和分析各个假设真实性，最后第五个假设得到证实。试验结果表明，奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力和安全感的影响；由此得出结论，群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。,梅粤的人际关系理论,梅粤后
14、期又组织了大规模的访谈计划和参与绕线组试验，在此研究基础上发表了工业文明中的人的问题，阐述了人际关系学说的主要内容：职工是社会人；企业中存在非正式组织；企业应采取新的领导方法；,人际关系运动(Human relations movement),戴尔卡内基(Dale Carnegie)：发表了影响非常大的书怎样赢得朋友和影响人们；成功之路在于：通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到自己是重要的；建立良好的第一印象；通过让别人讲话，对其表示同情，使人们接受你的思维方式；通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护人们的面子的方式，改变人们的态度。亚伯拉罕马斯洛(Abraham maslow)：提出了需要层
15、次理论；道格拉斯麦格雷戈(Douglas McCregor)：人的本质理论，即X理论和Y理论。,现代管理理论,巴纳德的组织理论孔茨的管理过程学派西蒙的决策理论学派卡斯特的系统管理学派伍德沃德的权变理论学派伯法的管理科学学派德鲁克的经验主义学派,巴纳德(Chester I.Barnard)的组织理论,巴纳德在经理的职能中表述：组织是人的协作系统，而不仅仅是职责、分工和权力的僵硬结构；经理的职责是：建立并维持一个信息传递系统；选择合适的部下并采取合理的激励方式；阐明并确定组织的目的；组织存在的基本条件：明确的目标；协作的意愿；良好的沟通；组织效力与组织效率原则：组织效力：指组织实现其目标的能力或程
16、度；组织效率：指组织在实现其目标过程中满足其成员个人目标的能力和程度；,管理过程学派,代表人物：法约尔（工业管理和一般管理）、孔茨（管理学）；其基本观点：管理可以看作一种程序和相关联的职能；可以将管理职能逐一分析，归纳出若干原则作为指导，以便提高组织的效力；任何组织尽管性质不同，但履行的基本管理职能是相同的；管理过程学派实际上提供了一个分析和研究管理的思想框架，大多数管理概念和管理技术均可容纳在计划、组织及控制等职能之中。,决策理论学派,代表人物：赫伯特西蒙(H.A.Simon)，其代表作：管理决策新学科；其基本观点：管理就是决策，决策是一个复杂的过程；管理决策分为程序性决策与非程序性决策；管
17、理决策应以满意作为决策行为的标准；组织设计的任务就是建立一种制定决策的人机系统。,系统管理理论学派,代表人物卡斯特()，代表著作系统理论和管理，其主要观点：组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统，这些要素被称之为子系统，根据研究的需要，还可以把子系统分类，系统的运行效果是通过各子系统相互作用的效果决定的。管理研究的系统一般是开放系统(Open System)；系统通过与周围环境的交互作用，不断进行自我调节，以适应自身的发展的需要；组织系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了要更好地指把握组织的运行过程，就要研究这些子系统和它们之间的相互关系。,权变(Con
18、tingency)理论学派,代表人物伍德沃德(Joan Woodward)，代表著作工业组织：理论和实践，主要观点是：组织结构和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，环境的复杂性给有效的管理带来困难，以前各种管理理论所适用的范围十分有限，例外的情况越来越多，所以没有任何一种理论和方法适用于所有情况，因此管理方式也应随着情况的不同而改变；为了使问题得到更好的解决，要进行大量的调查和研究，把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择合适的管理方法。为此要研究对有组织重要影响的各种因素。,组织一般性的权变变量,组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响；技术的复杂性：技术对组织结构、领导风格和控制
19、系统有重要影响，如标准产品和非标准产品的生产对管理要求差异比较大；环境的不确定性：由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程；个人差异：管理者的位置、权力大小、与部下的关系对管理效果有影响；被管理者的知识、经验、态度对管理效果也会产生影响。,管理科学学派（数学或运筹学派）,代表人物伯法()，伯法的代表作现代生产管理；管理科学学派特点：尽可能减少决策的个人艺术成分，通过建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；决策的过程就是建立和运用数学模型的过程；各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据；广泛使用计算机；管理科学学派重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题；管理常用的定
20、量方法：数理统计学、线性规划、关键线路法、存储模型、投入产出模型等；,经验主义学派,代表人物：戴尔(Ernest Dale)，代表作伟大的组织者，管理：理论和实践；德鲁克(Peter Drucker)，代表作有效的管理者；主要观点是：经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，他们认为：管理科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。,现代管理理论各学派的师承关系,泰勒科学管理,巴纳德社会系统学派,梅粤人际关系学说,法约尔的一般管理,布莱克特伯 法 数理学派康托洛维奇,西蒙的决策学派,
21、德鲁克 经验学派戴尔,卡斯特米 勒 系统学派罗森茨韦克,马斯洛的行为科学学派,伍德沃德的权变学派,孔茨的管理过程学派,管理科学学派,马斯洛需要层次理论,自我实现的需要尊重的需要归属的需要安全的需要生理的需要,激励保健理论,激励因素 保健因素 极满意 中性 极不满意,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位保障,满意与不满意的比较,传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 激励因素 保健因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意,弗洛姆的期望理论,心理学家弗洛姆认为：只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又
22、具有很重要的价值时，该目标对他们的激励程度才会很大。M=EV 式中：M激励程度，即动机水平；E期望值，实现目标的可能性大小；V效价，即目标价值。M低=E低V高；M低=E高V低；M高=E高V高。,简化的期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A,C,B,A,B,C,努力-绩效的联系,绩效-奖赏的联系,目标吸引力,亚当斯的公平理论,公平理论认为：人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受到相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自已所得的绝对报酬以及付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，否则就会成为消极因素。OA OB
23、IA IB 式中：O报酬；I付出劳动；A比较主体；B比较客体。,斯金纳的强化理论,斯金纳认为：当人们行为的结果对自己有利时，这种行为就会重复出现；当人们行为的结果对自己不利时，这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。有四种强化方式：正强化：通过奖赏等手段对行为进行肯定，以期重复出现；负强化：强调某一行为的不利，从而削弱某行为的重复出现；自然消退：淡化处理，以示对某一行为的否定；惩罚：通过某些惩罚手段，以避免某一行为的重复出现。,劳勒的激励模式,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,强化,主导需求,高成就需要,目标引导行为,公平性比较产出：产出投入：投入,目标绩效评价系统,绩效评估标准,能力,
