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1、erp管理软件,ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。,ERP的定义,ERP系统的历史演变,60年代：MRP（物料需求计划），主要应用采购管理、库存控制和生产制造。80年代：MRPII（制造资源计划），在MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和生产制造。90年代：ERP（企业资源计划），集成了整个供应、制造和销售过程，并将系统延伸到供应商和客户；同时其应
2、用领域也扩展到了通信、金融、零售和高科技等第三产业。,中国企业的信息系统发展,电算化,ERP,全面信息架构,独立的信息系统（部门或公司）信息数据重叠 信息数据不统一（需要大量复核）,集成系统 财务 分销 制造 信息互享/统一 基础数据分析 财务预测（需其它外 挂系统）规划和决策支持数据,信息系统全面集成 数据仓库（综合评价系统）客户关系管理系统 人力资源管理系统,总帐,销售,采购,主生产计划,成本,生产管理,弹性企业组织架构 管理决策支持 财务/业务信息分析 电子数据接口 开放界面,应付帐款,财务,资金,ERP系统整体架构,库存,财务管理,分销管理,物料需求计划,人力资源管理,人力资源,应收帐
3、款,固定资产,制造,一、用友ERP系统功能概述,订单管理,销售标准业务流程,销售管理模块与ERP其他模块的集成,库存,采购,应收,主生产计划/MRP,销售,销售管理模块包含的内容：订单流程客户管理定价管理订单管理发运执行退货管理,销售管理模块概述,订单录入,订单预订,挑选发放,发运确认,更新库存界面,计应收帐款,标准订单流程,客户,配置文件分类,电话号码,地址,付款方法,银行帐户,联系人,业务目的,订单类型,关系,配置文件分类,电话号码,银行帐户,付款方法,销售员,联系人,付款条件,客户信息的层次,价目表价目表维护价格折扣折扣的种类价目表价目表名称有效日期（起始日期前不使用）币种辅助价目表,定
4、价管理,价目表,物料,完成,订单,发运确认,发运执行,挑选发放，自动生成交货,库存,销售,应收,输入退货申请,退货申请审批,贷记客户,关闭退货申请,更新库存信息,接收退货,退货申请接口,退货申请接口,退货单流程,ERP系统的会计科目结构相当灵活，通过设置合理的字段核算所需的信息。下面举例说明会计科目设置方案：,科目结构,公司段,部门段,会计科目段,字段名：,代码举例：,100,034,523800,说明：,标明本经济业务对应的公司。如：100-神威药业101-大药房,标明本经济业务对应的部门。如:001-总裁办002-财务部003-人力资源部,标明本经济业务对应的会计科目。如:523800-管
5、理费用差旅费。另外，本字段除了可以记录会计信息外，还可核算统计数据，如：人数，办公面积等,通过合理地设置科目结构，ERP系统把按各种口径(如：按部门等）进行核算和报告在技术上成为可能。只要在会计分录阶段输入相应信息，系统便能自动按各种口径归集和生成各种财务报表和管理报表。,会计核算维护会计科目结构,应收帐款,预算分析报告,采购,固定资产管理,销售,总帐预算,应付帐款,预算控制资产新增资产变动资产报废,预算控制采购订单,预算控制发票信息付款信息,整体预算分析报告,运营商结算信息运营商收款信息,销售订单,会计核算输入/导入凭证,总帐是储存会计信息的中心,接收来自财务、物流和制造等模块的会计信息：,
6、通过设置，ERP系统可以自动进行费用、成本、收入等的分摊。下面举出一些可以利用系统完成的分摊实例：,根据销售收入数，将共同费用在不同的产品之间分摊；根据工时记录，将人工成本在不同的产品之间分摊；根据一些统计记录，将折旧费用在不同的部门、不同的产品之间分摊；根据约定的比例，将总部的管理费用分摊至各分公司；,成 本中 心,车间支出,车间电费,生产设备维护费,信息技术部,财务部,人力资源部,分 摊,用户自定义分摊基准,单位数量,楼层面积,使用量,人头数,科目余额,业务量/金额,直接费用,间接费用,会计核算自动分摊,应付帐款模块,录入发票，与采购匹配完毕,固定资产基本信息,单个增加成批增加,固定资产管
7、理模块,快速增加,明细增加,项目管理模块,在建工程转固,手工录入固定资产信息,付款,过总帐,固定资产转移,固定资产管理,二、用友ERP-U8企业应用套件V8.70产品报价,三、ERP项目实施的指导思想,ERP项目是管理项目而非单纯的IT项目ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，其中IT人员是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,实施ERP系统的指导思想,企业高级管理层的角色与
8、责任定位ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具，而不是万能的企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统体现现代管理思想的管理工具，但ERP系统对企业的发挥作用也受到ERP软件、企业内外部因素的影响，不是万能的,实施ERP系统的指导思想,实施ERP系统的指导思想,合适的软件,有效的实施,实施目标,1.管理信息系统管理层的支持2.一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍3.管理信息系统项目小组组成4.管理信息系统项目范围的重申和监督5.管理信息系统项目工作深入程
9、度6.详细可行的项目计划7.详细可行的项目持续性计划8.管理信息系统项目必须有适当的资源9.“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估10.管理信息系统项目转变的管理,ERP项目成功有赖于有效的实施,ERP项目的实施过程,现状分析,未来战略、流程与职责制定,未来系统的需求,系统选型,ERP实施基础准备工作规划,落实开展ERP实施基础准备工作,ERP系统实施项目计划,上线应用,ERP系统分析,ERP系统解决方案设计,ERP系统解决方案确认,ERP系统设置和二次开发,转变管理转变的障碍,思想观念抵制,Source:Information Week,June 20,1994,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,Culture Capacity,未来状况,现实状况,分析,设计,实施,旧的结束,探索,新的开端,领导才能与整体支持,团队合作,框架转变,交流,业绩管理,文化的协调,组织转变,人员转变,转变促成的架构,四、总结,信息技术是企业战略管理工具信息技术是企业未来在市场竞争中制胜的必不可少的管理工具信息技术的推动和实施不仅仅是信息技术人员的责任，更多的是需要企业管理决策者去驾驭ERP实施需要进行详细的项目管理和风险管理,总结,谢谢观看,
