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1、HR管理知识,总部咨询与实施部,HR管理重要性HR工作内容介绍人事管理工作介绍薪酬福利工作介绍招聘选拔工作介绍培训发展工作介绍HR其他工作介绍HR业务流程介绍个人所得税介绍绩效考核方法介绍能力素质模型介绍,目录,HR（Human Resource,人力资源）,HR管理重要性,HR管理重要性,如何提高竞争力？国内品牌厂家大部份第一选择是降价国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量,中国的企业,机制的退化,激烈的竞争,内部的矛盾,中国的企业长不大，活不长,HR管理重要性,长寿企业的共同点：能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；企业文化允许打破常规和不落俗套

2、的思考和试验；坚持创新主义,HR管理重要性,现代的人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。,人力资源管理实践,强化财务效能,员工满意度,客户忠诚性,客户满意度,员工忠诚性,HR管理重要性,人力资源管理的发展历程：,人力资本管理,高增值,人事管理,人力资源管理,时间,低增值,人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利

3、用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用。,人力资源管理发展的各个阶段,HR管理重要性,人力资源管理根本目的：建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍。造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制。强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化。人力资源管理部门在企业的角色：,人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者,HR工作内容介绍,招聘培训绩效,安全健康,人力规划,人力资源部工作,人事薪酬,考勤管理,组织架构,员工关系,员工手册,企业文化,K3系统实现,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效

4、评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,HR工作内容关系,职位分析,企业管理=人事管理人事管理=绩效管理,人事管理（Personnel Management）,人事管理工作介绍,人事管理工作介绍,建立组织架构图：指明组织中总共设立了哪些部门 指明各级管理者的职位名称 指明各个部门的负责人是谁 指明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位,人事管理工作介绍,人事基本工作：进行工作分析和制定职位说明书办理入职、试用、转正、晋升、离职手续拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查办理员工各种保险，包括：养

5、老、失业、医疗、工伤、生育、住房公积金 劳动法、人事法规、国家政策等咨询处理接待任务和各部门协调、监督工作组织员工大会、各种活动和评比,人事管理工作介绍,职位分析：,工作分析（Job Analysis）,员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？,工作描述（Job Description）,工作的总体描述 职位基本职能的归纳总结,工作规范（Job Specification）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作的要求,员工定位 员工培训 惩戒行为,招聘 选拔 开发,职位分析的一些术语：职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需

6、要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。（如高级、中级、初级）职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如T1、T2）,人事管理工作介绍,人事管理工作介绍,职位说明书举例：,C&B（Compensation&Benefit，薪酬福利）,薪酬福利工作介绍,薪酬战略：,薪酬福利工作介绍,用较低的

7、成本做较多的事情,以顾客满意为奖励的基础,奖励在产品和生产方法方面的创新,以成本为中心,以客户为中心,以创新为中心,薪酬制度目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，留住高素质的人才薪酬制度原则：员工的职位等级、工作表现等决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,薪酬福利工作介绍,有形薪酬,无形薪酬,参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 就

8、业保障,薪酬,基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购,保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利,私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔,直接经济薪酬,间接经济薪酬,非经济薪酬,薪酬福利工作介绍,360 薪酬：,薪酬福利工作介介绍,薪酬Compensation,薪酬的一般构成：,薪酬福利工作介介绍,技能工资制度案例：,招聘选拔（Recruitment）,招聘选拔工作介绍,招聘的目标：,招聘选拔工作介绍,招聘者 应聘者,招聘,应聘,为企业输入所需求人才，实现合理配置。扩大企业宣传力度，提高企业对外形象。降低人力资源招聘成本。,招聘工作流程：,招聘选拔工作介绍,招聘计划内

9、容：,招聘选拔工作介绍,人员需求清单招聘信息发布的时间与渠道 招聘小组人选应聘者的考核方案招聘的截止时间,新员工的上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿,招聘计划表：,招聘渠道类型：,招聘选拔工作介绍,外部招聘,内部招聘内部晋升内部调动,网络招聘：中高层人才现场招聘：一般人才学校招聘：毕业生猎头招聘：高层人才中介所招聘：低层次人才传统媒体：用人急熟人推荐：人才多样,选拔流程：初步评价筛选-人才甄选第一关 面试评价筛选-人才评价第二关 知识测试筛选-人才评价的硬性关心理测试筛选-人才测评的个性关 情景模拟筛选-人才测评的实用关,招聘选拔工作介绍,培训发展（Training）,培训发展工作

10、介绍,培训工作流程：,培训发展工作介绍,参加培训者缺的是技术、知识或态度？,培训计划内容：,培训发展工作介绍,明确培训内容和目标编制培训预算方案确定培训对象确定培训时间选择培训场所建立师资队伍选定培训方法和教材,培训常用方法：直接传授式培训：专题讲座法、研讨法实践性培训：工作轮换、个别指导法参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练信息技术方法：网上培训、虚拟培训培训常用分类：,培训发展工作介绍,入职培训,资格培训,脱产培训,在职培训,HR其他工作,HR其他工作介绍,HR其他工作介绍,人力规划：何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、

11、费用、绩效、利润、生产力一定要事先规划企业文化：优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力 吸引更多的优秀人才加盟，使企业获得长足发展员工关系：倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁员工参与管理，利益共享，推进企业发展安全健康：预防，降损，提高生产力减少事故率员工手册：行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法、劳动争议,HR业务流程,HR业务流程介绍,HR业务流程介绍,人事流程,入职流程,辞职流程,辞退流程,转正流程,请假流程,销假流程,职位调动流程,部门调动流程,退休流程,待岗流程,上岗流程,HR业务流程介绍,其他流程,工资流程,调薪流程,培训流程,绩效建立流程,绩效

12、考核流程,招聘流程,考勤流程,出差流程,加班流程,停工流程,个人所得税介绍,个人所得税（Income Tax）,个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。个人所得税是对按税法规定具有纳税义务的中国公民和外籍人员的个人收入或所得征收的一种税。,个人所得税介绍,中华人民共和国个人所得税法规定从中国境内个人工资、薪金所得，应纳个人所得税。,下列各项个人所得，免纳个人所得税：按照国家统一规定发给的补贴、津贴。福利费、抚恤金、救济金。福利费是指从企事业单位、国家机关、社会团体提留的福利费和工会经费中支付给个人的

13、生活补助费。救济金是指国家民政部门支付给个人的生活困难补助费。按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资、离休生活补助费。独生子女补贴。差旅费津贴、按财政部门规定标准领取的误餐补助。,个人所得税介绍,企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实际缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，不计入个人当期的工资、薪金收入，免予缴纳个人所得税。超过国家或地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，应将其超过部分并入个人当期的工资、薪金收入，计缴个人所得税。个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用

14、人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税。超过的部分按照国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知的有关规定，计算征收个人所得税。保险赔款。因此，工资中区分税前部分项目和税后部分项目,个人所得税介绍,个人所得税介绍,社会保险计算介绍：社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数 上限：城镇职工的上年社会平均工资下限：城镇职工的上年社会平均工资举例：,300%60%,个人所得税计算公式：,个人所得税介绍,应纳税=（本月收入总额个人所得税起征额）税率速算扣除数,本月收入总额=（本月工资总额本月

15、其它收入津贴）物价补贴独生子女保贴电话补贴房租补贴住房公积金保险金 个人所得税起征额=1600元（外籍人员、华侨港澳台同胞 4800元）,举例：王某当月取得工资收入 9000 元，当月个人承担住房公积金、基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金共计 1000 元，个人所得税起征额为 1600 元，,个人所得税介绍,应纳个人所得税=（本月收入总额个人所得税起征额）税率速算扣除数本月收入总额=本月工资总额本月其它收入住房公积金保险金,则王某当月应纳税所得额=900010001600=6400 元。应纳个人所得税税额=6400 20%375=905 元。,关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所

16、得税方法问题的通知（国税发20059号）特点：在一个纳税年度内，对每一个纳税人全年只能采用一次年度内发放的其他一次性奖金如半年奖、季度奖，应当全部并入当月的工资薪金收入中计算个人所得税。如果一年内有多次发放数月奖金行为的，纳税人可以选择对自己最有利的一次。,个人所得税介绍,关于个人取得全年一次性奖金的个人所得税计算方法,一次性奖金计税举例：例1、王某是某企业的总会计师，12月份工资为3000元，领取年终奖金12000元。12月份的工资为3000元1600元，按公式1计算：,个人所得税介绍,王某年度奖金的应纳税所得额：12000121000元，对应的适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所

17、得税=1200010251175元,公式1：当月工资收入超过1600元的 应纳税额=奖金收入适用税率（奖金/12）速算扣除数,一次性奖金计税举例：例2、如果王某12月份工资为1300元，领取年终奖金12000元。12月份工资为1300元1600元，按公式2计算：,个人所得税介绍,王某年度奖金的应纳税所得额：12000（1600 1300）12975元，适用税率是10%王某年度一次性奖金收入的个人所得税=12000（1600 1300）10251145元,公式2：当月工资收入不足1600元的 应纳税额=奖金收入（1600当月工资）适用税率（奖金差额）/12）速算扣除数,旧规定对个人取得的第十三个

18、月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红所锝，均要单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税。个人工资薪金所得不足1600元的，可将第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红的收入并入当月工资薪金进行扣税,个人所得税介绍,旧规定关于个人取得奖金的个人所得税计算方法,新规定与旧规定的对比：如之前王某例子：12月份工资为3000元，领取年终奖金12000元。新规定年终奖金个人所得税为：1200010251175元 旧规定年终奖金个人所得税为：12000203752025元 新规定比旧规定优惠了850元,绩效考核方法介绍,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具,绩效的概念：绩效（Performan

19、ce），反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理的概念：绩效管理（Performance Management,PM）首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系）发现做得好的，进行奖励（激励机制）发现不好的地方（经营检讨），进行改正,绩效考核方法介绍,绩效考核方法介绍,绩效分层考核内容：,绩效考核方法介绍,绩效管理基本流程：,绩效管理,考核、诊断,反馈、沟通,关联、应用,计划、准备,实施和考评阶段,总结阶段,绩效计划阶段,应用阶段,绩效考核常用的四种方法：,绩效考核方法介绍,行为观察量表法（Behavior Observation Sc

20、ale，BOS）360评估法关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）目标管理法（Management by Object，MBO）,行为观察量表法的概念：行为观察量表法是评估者根据员工各项行为的表现来评估工作绩效。行为观察量表法的步骤：用一些与工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标。根据与标准行为的吻合程度来打分。汇总各项得分，得出评估结果。,行为观察量表法,你应该作什么？不应该作什么？,绩效考核方法介绍,适用于比较稳定、简单的工作。,360度评估法简介：360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通

21、技巧、人际关系、领导能力、行政能力评估对象包括：,360评估法,自我评价 同事的评价 下属的评价 客户的评价 主管的评价 多主管的评价,360度评估法的主要步骤：制定计划，确定评估目的。设计评估表。在正式评估前进行试验；修改并确定评估表；收集资料，进行评估。对评估者进行培训，了解360度评估的机制和过程。分析数据，得出评估结果。,360评估法,进行360度评估时应注意的几个问题：在进行评估时需设定多少内容？评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？选择评估者的标准是什么？什么企业不适合进行360度评估？,360评估法,一般来说，所设计的评估表为页或页，有个项目，需要分钟完成。,专家认为，在

22、企业中建立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。,既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。,企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。企业内部环境有很高的相互不信任气氛。,KPI的概念：关键绩效指标是指，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系；KPI的发展历史：,关键绩效指标法,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年

23、代）核心竞争优势是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得重要。,KPI的构建工具：平衡记分卡 平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）平衡记分卡，主要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充。,关键绩效指标法,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,平衡记分卡的体系：,关键绩效指标法,愿景与战略,每一个成功的关键因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。,建立关键绩效指标举例：,关键绩效指标法,企业层次,愿

24、景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,成功关键因素,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：持续增加公,司的价值,总资产收益率,；,净资产收益率,；,利润总额,；,利润增长率,燃气接入网战略规划与开发,销售收入,；,销售收入增长率,；,经营性现金净流量,；,三年销售平均,增长率,；,主营业务利润率,覆盖城市数,；,覆盖人口数,；,管道气化率,企业形象和文化建设,企业形象建设投入额,企业文化建设投入额,企业品牌认知度,；,企业品牌美誉度,；,企业文化认同度,有效的资本运营,三年资本平均增长率,；,投资回收实,现率；,新项目投资率,；,融资额,；,融资成本,投资评价体系完善度；,财务监控体系

25、完善度；,金融平台,完善度；,2007,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2007,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,新奥集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,平衡记分卡的四个层面：,关键绩效指标法,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率和资产的利用等,结

26、果性指标,过程性指标,财务面,客户面,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部营运面,学习与成长面,内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,全方位KPI案例：,关键绩效指标法,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,首席信息运行官,2007年1月1日,规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展,1.规划中、长

27、期信息科技策略方向，并提供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平4.规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道5.制定集团发展及营运策略,新渠道直接收入保费收入(综合开拓业务)ROI收入/公司硬、软件投资及部门运作成本,新渠道客服数量高阶领导满意度内部顾客满意度,项目完成进度及预算控制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率,战略发展部门人员的满意度-绩效管理-学习及成长-个人发展信息部门人员的满意度-学习及成长-个人发展-工作环境新业务部门人员的满意度-学习及

28、成长-工作环境-工作内容及满意度留才率,目标管理法简介：目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的特征：共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导,目标管理法,目标管理步骤：,目标管理法,评价自我调节检查执行计划目标确定,设立目标的步聚：,目标管理法,目标管理法成功的条件：要由高层管理人员参加制定高级策略目标；下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；情报资料要充分；管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；对职工要有信心。,目标管理法,目标管理举例：,目标管理法,绩效管理反馈,“汉堡”原则 先表扬特定的成

29、就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,绩效管理应用,加薪制度案例：,能力素质模型,能力素质模型介绍,能力素质的概念：是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合能够引出可观察的和可测量的行为。知识 员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等。技能 员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识和需要的技巧。职业素养 组织在员工个人素质方面的要求。,能力素质模型介绍,知识,技能,职业素养,行为,能力素质体系的构成：专业能力某一工作群体所需具有的能力某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能管理能力普通员工管理自我的能力各级管理人员率领团队成就卓越的能力核心能力反映企业的核心价值和文化为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力,能力素质模型介绍,核心能力,专业能力,管理能力,能力素质模型案例：,能力素质模型介绍,能力素质模型应用：,能力素质模型介绍,领导能力创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性,X职位胜任能力要求,更高级职位的胜任能力和目前的胜任能力基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的胜任能力,予以晋升,Q&A,总结与交流,谢 谢！,