《BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用.ppt（34页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用,报告学生学号：594530012、594530029姓名：黄靖绮、唐素瑶,指导老师：阮金声老师,2,报告大网,源起关于绩效管理常见的困扰需注意事项平衡计分卡之导入步骤（企业运用实例）问题与讨论,3,关于绩效管理常见的困扰,管理报表、衡量指针越多，经营绩效就可以提升吗？当长期性目标与公司定期考核如何衡量？如何从指标的设计展现每一实施阶段的成效，让大家都满意呢？有些目标需要跨部门的合作才能成功，只衡量单一部门合理吗？如何让其它部门愿意协助配合呢？,4,关于绩效管理常见的困扰,绩效管理的目的是制作一堆报表、评断员工或将员工贴上标签？除此之外还有其它价值吗？绩效目
2、标订定后往往按兵不动直至评估时间到才开始考核员工？只要每年召开绩效评估会议，员工的绩效就会大幅跃进吗？除了绩效评估，组织还可以做什么来改善整体绩效？,5,需注意事项,什么是企业的核心竞争优势？要想继续这项竞争优势需要进行哪些事情？可以用何种的关键绩效指标来衡量进行成果绩效又要怎样和公司内的各项制度完整结合？统合之后又要如何展开这些绩效指标予以量化到员工个人的发展上？,6,平衡计分卡之导入步骤,策略议题策略目标衡量指标标值行动方案,7,策略议题,企业要创造优势，在于整个策略经营团队的集体智慧。如果现在不作适当之规划和培养出策略经营团队，如何在未来创造出竞争力与利润？BSC就是一个良好全面策略规划
3、与管理工具。其四个面向的规划：财务营收、顾客满意、流程效率、学习成长。,8,策略目标,公司中各部门皆有订定各自的目标，但是各部门间的目标不仅需针对各部门功能性职能卓越的角度来设计与衡量，也应整体性地考虑公司的策略目标。对于已经导入目标管理的公司，则可以利用平衡计分卡来解决现存不一致、不协调的现象。,9,衡量指标,利用平衡计分卡各衡量指针与目标值的设计，以及各组织成员对策略目标的达成程度亦即衡量指标来做为奖酬制度设计与发放奖酬的依据。公平制定奖酬有效解决员工绩效考核的困扰。,10,标值,制定明确的衡量指标及度量值在年度一开始就可以规划与计算部门间的目标与公司的策略。员工可以明确的计算自身的贡献与
4、奖金，进而使得员工的向心力与工作热忱均可以同步提升。,11,行动方案,对于资源有限的企业而言，采用整体规划，阶段导入的方式，有助于质量、时间及成本的掌控。企业可于阶段项目完成之后，根据事前设定的 KPI 来评估目标达成度，再决定后续项目的发展方向。,12,企业运用实例（一）：,公司总目标事业部目标客户期望部门访谈日期/受访人员部门职掌部门现阶段营运重点重要的作业流程已建立之作业标准书部门常发生问题或客诉问题现行已应用表报或指标值,13,策略管理程序,14,策略执行,顾客财务学习成长内部流程,15,目标产业产品市场分析,顾客：竞争分析-SWOT分析,16,顾客构面 KPI 讨论(比重15%),1
5、7,财务：年营运工作目标,单位：仟元,业绩目标达成%利润 达标率%,18,财务构面 KPI 讨论(比重60%),19,内部流程构面 KPI 讨论(比重10%),20,学习成长构面 KPI 讨论(比重10%),21,企业运用实例（二）：,新绩效管理制度实施时程新绩效管理制度简介绩效管理流程新绩效考核表绩效考核表第一部分关键绩效指标 KPI价值观与职能绩效考核表第二部分-核心职能绩效考核表第三部分-本行价值的表现绩效考核表第四部分 签核及总得分计算绩效考核表第五部分-个人发展计划经、副理设定经办人员关键绩效指针流程发展关键绩效指针的目标值及评分标准-参考范例,22,新绩效管理制度实施时程,经/副理
6、级以上主管人员自九十四年七月一日起以新绩效管理制度进行考核全行同仁自九十五年一月一日起全面以新绩效管理制度进行考核,23,新绩效管理制度简介绩效管理的基本观念-计划、执行、评估,绩效管理的应用,评估：期末考核成果（绩效考核）,计划：期初设定绩效目标,执行：日常工作中朝目标方向努力,期末考核必须以期初设定的绩效目标为基础,24,绩效管理流程,周期开始,周期结束,考核者追踪检讨被考核者的绩效与职能表现，共同讨论与记载并提供回馈回顾被考核者半年来的行为与发展是否遵循本行价值观及个人发展计划考核者提供持续的指导与建议,考核者与被考核者共同讨论本年度绩效与职能表现并以期初已订定的绩效目标为基础进行考核考
7、核者与被考核者各自列出被考核者针对本行价值观表现良好或待加强之处考核者与被考核者共同讨论并确认待发展与改进之处，以作为下一年度的个人发展计划,重新循环,2：年中追踪,3：年底考核,1：年初目标订定,前一年12月底至当年1月初,当年6月底至7月初,当年12月底至翌年1月初,考核者依据本身的绩效目标向下展开给被考核者，并与被考核者共同讨论并确定来年的绩效目标(包含关键绩效指针、目标值、权重、评分标准等)考核者协助被考核者了解职能及本行价值考核者与被考核者共同讨论被考核者之个人发展计划,25,新绩效管理制度简介-新绩效考核表,第一部分：关键绩效指标考核(KPIs,70%)第二部分：职能考核(核心职能
8、或管理职能,30%)第三部分：本行价值的表现第四部份：签核与总得分计算第五部分：个人发展计划,XX银行新绩效考核表包含下列五部分,注：关键绩效指标又称为KPI(s)，即Key Performance Indicator(s)。,26,2006年绩效考核表(适用于非主管人员),绩效考核表第一部分关键绩效指标 KPI,27,行为职能是由价值观展开而成，分为核心职能与管理职能,客户关怀诚信正直责任感团队精神积极学习,客户服务主动积极团队合作发展专业知能有效沟通,核心职能,管理职能,价值观,策略思维客户关怀绩效关注愿景领导发展同仁能力,价值观与职能,28,绩效考核表第二部分 核心职能,29,绩效考核表
9、第三部分-价值的表现,30,绩效考核表第四部分 签核及总得分计算,注1：第一部分KPI年底考核应注意事项：(1)评分：以整数为限(2)得分：保留小数点后两位之数字(3)第一部分分数：四舍五入至小数点后第二位。注2：第二部分职能年底考核应注意事项：(1)评分：以整数为限(2)第二部分分数：保留小数点后两位之数字。注3：第四部分签核及总得分年底考核应注意事项：合计分数：保留小数点后两位之数字。注4：签核仅表示考核者与被考核者针对绩效目标之设定、追踪及考核已充分讨论并交换意见，不表示被考核者对于考核结果之完全同意。,31,绩效考核表第五部分-个人发展计划,32,经、副理设定经办人员关键绩效指针流程,
10、1：处级主管的年度主要工作重点与责任,2：本部门支持处级单位的工作重点与责任及其工作重点所衍生的相关责任及其KPI和权重,3：考虑本部门其它目标，列出所有的目标,4：本部门的每项责任下放到相关的经办,5：制定经办的责任,6：制定经办对应于其责任的KPI、目标值与权重,33,发展关键绩效指针的目标值及评分标准-参考范例,注一：训练时数含上课、授课、研习、座谈、会议、视讯及其它对个人工作或公司成长有帮助之相关活动。注二：以上各项评分标准仅供参考，实际用词与内容仍依各单位内部决议办理。,34,问题与讨论,有效善用平衡计分卡，是保证明天成功的一种投资、一种保险?需加入风险管理构面企业的策略方向不易明确制定绩效衡量指标设计不易需不断的沟通应尽速建立标竿制度需将平衡计分卡与奖酬制度相连结以产生激励之效果,
