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1、惠普打印机以前的供应链模式,供应商,供应商,供应商,制造中心,亚洲分销中心,美国分销中心,欧洲分销中心,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,各地的消费者,客户化,通用机生产,BACK,存在的问题,制造中心采取备货生产,分销中心安全库存过多,库存积压，资金周转困难,需求不确定性，及其他各种因素,分销中心安全库存过多 采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。供应链反应慢，组织混乱，服务质量低 不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足
2、够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用大量资金 若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,惠普供应链优化前的突出问题,长鞭效应 不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。,问题的关键因素,解决方案：采用延迟策略,供应商,供应商,供应商,制造中心,亚洲分销中心,美国分销中心,欧洲分销
3、中心,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,各地的消费者,客户化,通用机生产,BACK,延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。,惠普采取的策略：延迟策略,此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。,缩短安全库存周期，降低了库存成本通用打印机的价格低于同类客户化产品，进一步节省了运输、关税等项费用。提高了对外部变化的适应性，能及时作出决策。效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,收效,
