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1、PPT标准模型,图表,双曲线图表,1978-2007年全球及美国GDP增长率,世界经济和美国经济均呈现明显的周期性，经过长达六年以上的增长期，2008年开始进入调整期,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,双曲图-CPI、PPI,数据来源：中国人民银行，2008年数据为2008年上半年数据，正略钧策研究,1986年以来中国CPI、PPI（%）,中国经济终将在不长的时间内迎来下一次的复兴,潜在增长率降至57%,中国经济的中期运行轨迹预测,双曲线图表（2）,2003-2008年中国经济增速与货币供应增速,近年来，人民币升值、贷款利率上调、持续扩大的贸易顺差形成的外汇储备、持续上涨的物价，都直接、间接
2、地导致了我国的流动性过剩问题,数据来源：国家统计局、中国人民银行，正略钧策研究,人民币升息,外汇储备,物价上涨,人民币升值,柱图和线-柱图,2003-2007年中国对外贸易总额,2003-2007年中国外汇储备,2007年，固定资产投资和对外贸易对我国GDP增长的贡献率达到76.3%。但固定资产和对外贸易增长都呈下降的趋势。在控制固定资产投资过热、人民币升值压力持续增大的情况下，上述下降趋势可能继续保持,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,多曲线图,数据来源：中国人民银行，正略钧策研究,2002年2月21日以来中国存贷款基准利率（%）,面积图,数据来源：中国银行业监督管理委员会，正略钧策研究,
3、2007年1-12月份主要商业银行流动性比例,2007年，银行业流动性比例总体呈下降趋势，在5月份之后，随着股市的大幅度波动，流动性比例有所回升，稳定收窄在36%左右,财政政策,2008年上半年固定资产投资增速,2003-2008年财政支出增长率,进入2008年3月，全国固定资产投资投资增速一直高于2007年全国平均水平2007年以来，财政支出增速迅猛，达到近年新高22.6%，其中2008年上半年刚好等于预计的22.6%此外，政府转移支付、税收政策等，也都被中央、地方政府广泛采用,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,对中国经济影响（1）：中国经济将从2008年开始迈入周期性调整阶段,中国经济近
4、20年始终保持高速增长，周期性明显：期间经历过1992年之后的高峰，也经历过1998年前后的低谷，而进入2008年之后则呈现出显著的减缓趋势,中国宏观经济走势,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,对中国经济影响（2）：我国近年对出口的依赖非常高，但受流动性过剩、人民币升值影响，增速已经逐年放缓，可能在未来呈下降趋势；而固定资产投资仍然保持高速增长,全社会固定资产投资及增速,对外贸易总额总额及其增长速度,2007年，固定资产投资和对外贸易对我国GDP增长的贡献率达到76.3%其中，固定资产投资增长率始终保持在24%以上；但出口增速下降明显。在人民币升值压力持续增大的情况下，出口下降趋势可能继续保
5、持,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,柱形图,我国近几年社会消费品零售总额的增速较快，而且消费对经济增长的贡献度已经远远将贸易甩在了后面。从世界各国经济发展的一般规律来看，消费是拉动经济增长的最终动力，对经济增长的贡献率一般应为60左右。我国的消费对经增长的贡献度已经达到了38%，中央“十一五”规划明确强调要提高消费对经济的拉动作用，所以消费（内需）将成为重要的增长驱动,全社会社会消费品零售总额及增速,三驾马车对经济增长的贡献度,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,电网公司贯彻落实国务院常务会议确定的“进一步扩大内需，促进经济增长十项措施”的方针，较大幅度调高今后2-3年的电网投资额度，20
6、092010年，国家电网和南方电网投资比原规划增加1300亿元，上调38,电网公司较大幅度上调投资额度，输配电行业延续高景气度。两大电网公司在明后两年年均投资额度将达到4650亿元，比原规划的3350亿元上调了38%。南方电网明后两年每年新增300亿元用于城网改造和农网完善；国家电网公司在今后2-3年投资1.16万亿元，其投资重点是跨区域骨干电网建设、城农网建设。输变电行业高景气度将延续至“十二五”时期。,2008年电源投资和电网投资比重发生逆转，电网投资总额首次超过电源投资6亿元，预计未来电网投资:电源投资将从4:6 增长到6:4.,2008年，我国电力基本建设总投资额为5763.29亿元，
7、其中电源、电网投资额分别为2878.73亿元和2884.56亿元，同比分别下降10.78和增长17.69。电网基本建设投资占电力投资的比例已达到50.05。2008年电网投资首次超过电源投资6 亿元,柱形图,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,1978-2007年我国产业结构变化趋势,数据来源：国家统计局，正略钧策研究,1996-2008年我国产业结构变化趋势,2003-2007年武汉市GDP占全省的比重,2003-2007年武汉市与全省GDP增长率,湖北省，除了武汉市之外，经济总量较高的依次为：宜昌、襄樊、荆州，占全省GDP的比重分别为：9.2%、8.9%、5.8%,数据来源：湖北统计局，正
8、略钧策研究,2001-2007年武汉市全口径财政收入增加额（亿元）,数据来源：武汉市统计局，正略钧策研究,中国与世界发达国家第三产业比重,在武汉市的十一五规划中，明确提出要发展四大支柱产业、六大优势产业，支柱产业占全市工业销售收入的53.4%，优势产业占全市工业销售收入的23.4%,2006年武汉市支柱产业和优势产业销售收入分布（亿元）,支柱产业,优势产业,数据来源：武汉市统计局，武汉市工业十一五规划，正略钧策研究,钢结构：未来中国钢结构行业市场容量将达到3850亿,*钢材表观消费量=粗钢产量*90%+进口钢材量-出口钢材量；数据来源：钢铁工业统计年鉴，钢铁工业协会网站*钢结构所占比重数据来源
9、：专家访谈，小组分析；发达国家钢结构消费量占钢材总消费量的10%；*钢结构消费量=钢材表观消费量*钢结构所占比重*钢结构市场容量=中国未来钢铁产量预测*发达国家钢结构占钢材比重*钢结构吨价预计=5.5亿*10%*7000=3850亿,未来四年，钢结构预计年均增长接近10%,目前莱钢钢结构产量为10万吨，占市场总量仅为 0.6%,数据来源：汉口银行内部资料，正略钧策研究,数据来源：汉口银行内部资料，正略钧策研究,构图,三大主要内部制约,资源制约,发展观念、组织观念和管理方式与追求卓越的家具制造企业的要求相去甚远企业对家具行业即将发生的重大变化认识不足高层在发展问题上的意见分歧较大，不少负有重要责
10、任的管理人员对自身的角色定位仍局限于原有的管理框架,如何通过制度的建立进行规范化的管理？如何选择最适合康升今后快速发展和扩张的营销业务管理模式?建立什么样的组织结构才能有效地支撑康升战略的发展？如何解决康升规模迅速扩大带来的集分权与高管激励机制等问题？如何保证康升的市场快速反应能力和灵活的决策机制，同时保障不会造成公司层面的战略管理失控？,人力资源的准备不足，现有的人力资源无论质和量均不能满足康升跨越式战略发展的要求，能否根据企业的发展需要及时招聘到高素质的各类人才是康升当前面临的又一重要障碍从价值链的角度看，康升拥有的经营资源与抗风险的经营资源并不理想，面对巨大的挑战，能否在最短时间内打好基
11、础是康升战略实施的关键企业当前的资金实力难以支撑达到10个亿的经营规模快速扩张，康升能否有效地开辟新的融资渠道以维持企业对资金源源不断的需求是康升主要负责人需要重点考虑的问题,管理制约,观念制约,整体来看家具行业处于快速增长时期，但是目前竞争日趋激烈、成本不断上升，利润不断下降,竞争日趋激烈,家具行业投资快速增长，平均复合增长率为63%，而同期销售增长率为28%，产能过剩，国内竞争白热化国外市场面临反倾销和知识产权保护，进入门槛变高,利润逐步下滑,竞争激烈，在成本不断上涨的过程中，家具的价格却在不断下降，05年滞销品总额达到260亿元缺少原创设计，产品同质化严重，竞争策略简单，仅仅依靠降价来达
12、到销售的目的，致使利润下滑,成本不断上升,劳动力成本上涨原材料成本上涨，05年总体制造成本上涨6-12%,1,3,2,首先，将国内家具消费者按照收入和价值取向两个维度进行了特征分区，其主要的消费群集中在以下四个部分,感性,理性,价值取向,低,中,高,对未来充满梦想，乐于接受新事物捕捉机会，尝试新鲜事物、挑战自我虚荣心强，追求时尚 典型代表:部分都市时尚青年,重视品牌追求质量和功能典型代表:事业起步者,部分知识分子,精于计算对价格较敏感完全成本导向典型代表:工薪阶层,前卫、情调、品味追求新潮时尚注重生活的感受典型代表:享乐主义者,理性消费，强调物有所值对服务要求较高喜欢舒适、自然、自由自在典型代
13、表:白领阶层,时尚人士,关注创新、效率有活力、喜欢自由自在理性消费，强调物有所值强调服务，喜欢简约典型代表:进取人士,小资型,对价格敏感喜欢舒适、自然、简约关注可靠感典型代表:保守主义者,部分中年知识分子、专业人士,注重基本功能，强调质量明智购物传统，喜欢简约、质朴、返璞归真典型代表:节俭主义者,追求生活质量、品味、社会地位追求档次、情调、个性有活力、喜欢创新典型代表:功成名就者,成功人士,收入,中性,1,2,3,4,随着家具市场的竞争加剧，康升内部粗放式的管理方式迫切需要向精细化与规范化管理转变,粗放型管理,精细化管理,管理方式简单粗放，家族式管理，经验式管理，体现权威型的管理风格 康升目前
14、的营销策略与对市场的管理更多的是考虑以“自身”为主，营销模式是以推动为主 跑马圈地式的不停的开发新卖场，以开店带动产品销售，从而进行市场扩张 成本管理停留在事后审核与评价的低层次阶段 公司缺乏有效的激励机制，同时薪酬结构不尽合理,精细化要求康升“精确定位、精益求精”；强调“细化目标、细化考核”；追求“零浪费、高效率”；突出“不断改进、不断创新、永无止境”。精准市场营销定位，创造性对市场精耕细作，对终端资源进行精细化管理 内部生产走向专业化生产，通过完善的体系和规范的流程降低生产成本 细化管理目标分解和落实，细分计划和实施建立规范的管理制度和体系，优化现代公司组织结构,结合以上对内外部环境的分析
15、总结，正略钧策对康升公司的战略规划，是基于一个判断、两项挑战和四大核心问题而做出的,核心问题一：外部环境分析家具市场在渠道强势增长、设计要求不断提高、品牌效应逐渐提升的情况下，康升该怎样才可以抓住行业的关键成功要素，保持竞争优势？核心问题二：内部资源与能力分析康升公司内部资源与能力是否足够支撑公司抓住市场机遇，成为行业领头羊？核心问题三：战略规划康升公司应采取什样的发展模式和业务组合策略来实现持续快速增长？核心问题四：战略保障着眼未来康升公司如何在组织、营销、管控与人力等方面加以准备和调整？,挑战一：家具市场正处于快速增长期，竞争日趋激烈，成本不断上升，利润逐步下滑。继续保持持续高速增长是康升
16、公司的一大挑战挑战二：市场细分逐步显现，在众多业务中选择与康升公司资源和能力相匹配的适合康升公司发展是康升公司的第二大挑战,一个判断：家具行业恰逢变世，当成枭雄！家具产业各方均在寻求自身定位，机遇与挑战并存！家具细分市场纷繁复杂，成功要素各自不同，符合趋势、适合自己的才是对的！,创业之道,经营之道,进取之道,成熟之道,卓越之道,为创新型公司提供注册、税务等咨询，并提供抵质押贷款、担保贷款,为创业成功、具有较好基础的企业提供全面的金融服务,为企业开拓市场、扩大规模提供国际金融服务、固定资产贷款等专项服务,为成熟期企业提供集团现金管理、理财增值、财务信息化、离岸金融等服务,为行业领先企业提供企业年
17、金、债券融资、结构性融资、财务顾问等金融服务,数据来源：招商银行，正略钧策研究,企业规模,企业生命周期,初创期：需求为基础的信贷,发展初期：更为全面的金融服务,成长期：需要资金支持开拓市场,成熟期：需求发展到集团理财,基业长青：资本、运营双线需求,大多数企业在成熟期之后步入衰退期，之后极少数企业能够实现基业长青,在家具产品的生命周期越来越短的背景下，对每一单个产品进行生命周期管理，可以使单系列与单一产品实现利润最大化,生命周期,管理目标,时间,销量,引入期,成长期,成熟期,衰退期,创造产品知名度争取试用,最大限度争取市场份额,保护市场份额获得最大利润,削减支出获得最后的利润,产品,价格,促销,
18、提供一个基本产品,成本加成,加强促销吸引,进行产品延伸增加服务保证,竞争或期望定价,减少促销,提供各种性能和式样的产品,竞争性价格,吸引竞争者的顾客,逐步淘汰薄利产品,削价,减少到最低水平,战略策略之一：“立足制造、拓展自营、渗透家居”的发展模式策略,家具大市场对制造企业压力分析,拓展模式选择分析,康升资源与能力提升分析,分析框架,价值链边界拓展分析,零售环节成为价值链中价值索取的重点，向下游延伸时未来康升未来发展的主要方向,家具大市场规模越来越大，终端掌控能力越来越强，而且积累了很好的区域品牌效应；卖场竞争压力和卖场品牌压力是制造企业不得不面对的问题,康升已经具备了向自营连锁拓展的条件，在战
19、略规划期内康升的发展模式策略概括为“立足制造、拓展自营、渗透家居,主要结论,产业链向下游整合的模式中，以美克与宜家模式为主要代表，其共同特征是自营连锁，表现出高介入的营销模式；前者是自主家具为主的连锁模式，而后者是家居的自营连锁模式；,从行业价值链分析很明显看出现有家具行业价值链中零售环节成为价值索取的重点,消费者,原材料供应商,加工企业,制造商,物流商,零售商,3500,29%,原材料出场价,2%,48%,4%,17%,加工费用,家具制造成本,家具零售商毛利,单位：元/立方,2000,元/立方,元/套,元/套,5800,元/套,家具制造利润,零售价12000元/套,200,500,原木,备注
20、：以一套12000元家具为例,从资源要求、盈利能力、可复制性和市场风险等方面进行对比分析，宜家与美克发展模式表现出的赢利性与发展持续性，是康升借鉴的主要方向,资源要求,盈利能力,可复制性,经营风险,宜家模式,曲美模式,美克模式,吉盛模式,这种模式极强的扩张能力和盈利能力是宜家成功的关键，但实现这一模式的资源要求极高，其他企业难以模仿。,光明模式,光明模式拥有对价值链上游资源优势，但由于产业链过长和上游获利性低，使得企业资源分散使得优势难以发挥。,美克模式关键在于企业打通整条产业链，这对资本与整体营销能力的要求较高。,招租模式对企业来说最大风险来自市场的接受程度，经销商品牌是招租模式成功的关键。
21、,曲美模式拥有较高的赢利性和扩张性但由于设计外包和产品线较单一所以风险较高同时其他企业模仿较容易。,独立自营连锁店模式属于高介入度营销模式，表现出其赢利性高、对终端能够有效控制性的特征,自营连锁店模式属于高介入度营销模式，直接控制终端与面对消费者，获利空间大而且其控制性强；由于家具价值较高，使用寿命较长，均具备耐用消费品的典型特征，而家具产品的非标准性容易引起的性价比甄别难度，特别是中高档家具的选购，家具业的细分化与多样化使得自营连锁可以更高的介入家具营销与直接面对与把握消费者需求，也符合家具行业的今后长久发展特征。,主要特征,行业价值链分析显示零售环节获利能力最强自营零售资源的稀缺性和排他性
22、加强对渠道的控制能力,地产溢价,通过加强对渠道的控制能力，有利于塑造品牌形象，形成区隔优势，进行差异化竞争，带来附加利润品牌忠诚与美誉度带来额外利润,中国商业地产快速发展，地产不断增值通过对地产的购置与中长期地租赁合同带来的使用权带来地产增值,零售获利,品牌溢价,而目前康升已具备拓展自营连锁的基础，公司拥有多系列产品与整体家具的优势,1,2,3,4,5,金属与软体时尚家具产品成为行业的领先，同时已拥有843个品种，并仍在不断丰富,11年的发展，拥有很高的行业品牌知名度，并不断向商业领域扩展渗透,遍布全国的渠道网络，是对手难以超越的竞争资源,业内领先的产品设计与开发理念，使康升的产品紧跟世界潮流
23、引领中国时尚,未雨绸缪的资本运作是快速发展的动力与保障,带来的效果,丰富的产品系列为连锁自营打下了良好的产品基础良好的品牌形象为连锁自营打下了优质的品牌资源领先的设计理念为连锁自营打下了无形的竞争优势完善的销售网络为连锁自营积累了丰富的终端销售经验前瞻的资本运作为发展连锁自营提供了强大的资金保障,康升具备拓展自营连锁的基础,综合以上分析，在战略规划期内康升的发展模式策略概括为“立足制造、拓展自营、渗透家居”,制造为基础，租赁专卖,立足制造，拓展自营连锁店,提升自营，渗透家居,康升目前是以制造为基础，销售以专卖店的形式 通过经销在家居卖场租赁经营，或经销商租赁经营直销专卖店 赢利性较差，不利于控
24、制与品牌塑造,拓展自营是战略考虑，也是业务增长需要自营连锁的赢利将会综合体现在：零售赢利、品牌溢价、地产溢价通过自营连锁强化对终端有效控制性，增加业务赢利性通过高的介入家具营销与直接面对，把握消费者需求,整合品牌、产品、渠道形成生活家居的运作，同时大力推广健康升活与家居文化 快速提升资本优势、规模优势、品牌优势；培育强势渠道优势与设计优势两个核心要素；全面提升经营能力，包括：体验式营销，物流与全球采购管理，连锁店管理等等。,正略钧策认为，康升公司应当从渠道的选择、评价和淘汰等方面，对渠道进行管理,当地排名前三位店面位置最佳经营理念相同,“没有文件化的标准”需要时按业绩评价,考虑康升口碑问题，从
25、不主动淘汰经销商经营不下去时自己退出,康升目前的渠道选择标准,康升目前渠道评价状况,康升目前渠道淘汰状况,康升公司的渠道规划概述,渠道规划概述,短期以促进销量为主的渠道政策，长期以优质盈利与高介入度的渠道策略为主,对经销商进行ABC分类管理，并对不同类别的经销商适用不同的商务政策,渠道策略,渠道管理,渠道结构与渠道竞争,渠道激励与渠道服务,设立全面和规范的经销商激励制度，改变现款结算的简单管理方式,尽快完善与加强建立渠道选择、评价和退出制度，特别是渠道的选择机制,目前多元化的渠道结构是实现增长的要求；而中长期一站式专卖是康升渠道主要发展方向,不断帮助经销商提升经营能力，形成集销售、服务、信息反
26、馈、品牌传播功能四位一体的经销商队伍,渠道发展基本策略：短期策略与长期策略相结合；稳健经营与积极拓展相结合；根据战略需要扩充和优化渠道体系,专营康升品牌的经销商渠道，重点在于提高其市场竞争力；针对兼营康升品牌的渠道，通过“贴身紧逼”策略,为了提高经销商的忠诚度，需要通过如下的种种手段，全方位地锁定A类经销商,发展核心渠道，提升其忠诚度的6种方式,依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制,前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展，并形成锁定机制,退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经
27、销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍,多重巩固产生忠诚针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”,差别化产生忠诚在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对康升合作、忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制,经营全面渗透产生忠诚对于经销商的激励形式可以在营销费用（广告促销，展示会等）和产品提供中进行挖潜，从而在既定的资源中发展出对于经销商激励和控制的多元化手段,康升新产品规划的全过程，按照“阶段门(Stage-Gate)”方法，分为六个阶段(Stage)，前后阶段之间设立门(Gate
28、)以实施控制,产品规划表论证,试制,产品设计,调查研究,初步设想,资料来源：，”Winning at New Products”,工作计划批准,新品开发方案批准,样品评审,试制评审,产品规划表批准,生产,模糊前期,正略钧策应用“渠道优化模型”来寻求适合于康升的最优渠道发展策略：首先对国内外家具市场所有渠道模式进行扫描，然后通过理论分析和实证研究来形成总体渠道策略，再据此制定康升公司的长短期渠道发展策略,正略钧策渠道优化模型,康升长短期渠道发展策略,对国外的家具销售渠道进行总结，表现在以下五个核心特征,品牌专卖店是中高端品牌（尤其是高端品牌）的主要销售渠道,家具销售渠道基本都是短渠道，以零售为主
29、，辅以直销和邮购等；虽然在日本和澳大利亚存在批发渠道，但均有其特殊文化背景且主要针对中低端产品,品牌专卖店是中高端品牌（尤其是高端品牌）的主要销售渠道；品牌专卖店可以对品牌有更好的诠释，并能为中高端顾客提供更周到服务,在不同国家均存在少数家具零售巨头与集团，拥有全国性的家具销售网络；这是市场竞争达到成熟阶段后的共同特征,1,2,4,在不同国家均存在少数家具零售巨头,家具销售渠道基本都是短渠道,连锁店是普遍而重要的家具销售渠道，占有家具销售的较大份额；即使在日本这样以长渠道为特色的国家，连锁店也发展迅速,3,连锁店是普遍而重要的家具销售渠道,在不同国家均存在少数家具零售巨头与集团，拥有全国性的家
30、具销售网络；这是市场竞争达到成熟阶段后的共同特征,5,家具制造与家具流通渠道合作紧密与多样化,结合康升的内部分析，正略钧策形成了关于康升渠道策略的五个基本原则,蓝巢电力检修需要紧跟天津电建进入核电领域，同时需要准备做好进入核电的三个关键步骤,进入核电三个关键步骤,正略钧策认为，康升公司应当通过“递进式渠道选择模式”来选择渠道；该模式包括五个过程，从扫描全国城市开始，以建店结束,扫描全国城市建设,寻找城市热点区域,确定大市场位置,进行渠道营销,建店,工具,营销规划（业务发展战略）,正略钧策公司依照战略规划总体架构进行本次康升战略的规划,业务层面,公司层面,竞争战略,公司战略,外部环境因素,内部环
31、境因素,战略保障体系,集团战略目标,组织、营销管理、人力资源、生产管理、质量管理、信息化、等组成的战略保障体系,职能层面,战略体系框架图,公司战略目标,愿景,公司战略重点,国际市场区域开发选择先重点突破再全面扩张的策略；结合对各区域市场的评估，康升区域目标市场划分如下：目前以西欧和美国为一级目标市场、澳洲和日本为二级目标市场，以及南美、东欧、东南亚、中东以及南非为三级目标市场,区域目标市场分布,一级目标市场,二级目标市场,三级目标市场,美国市场,澳洲市场,西欧市场,东欧市场,南美市场,日本市场,北美市场,渠道广度方面要突出区域重点,制定实施全球200名代理商发展计划,在全球市场建成由200名左
32、右专业代理商组成的优质销售网络,未来5年康升国际市场代理商数量,西欧（25）,3055家,东欧（8）,1015家,中东（8）,1025家,南非（3）,25家,澳洲（11）,15-22家,日本（18）,15-25家,北美（2）,25家,南美（6）,8-12家,东南亚（24）,25-35家,美国（11）,15-28家,备注：,目前代理数量,未来代理数量,钢结构市场未来宏观环境利好，但目前行业竞争激烈,低层(16层以下)住宅l楼房造价比传统钢筋混凝土结构略高;但是施工便捷、建造周期短、空间设计灵活、得房率高、抗震性强，节能环保，具有综合效益优势；产业政策在引导替代传统钢筋混凝土建筑结构,替代威胁,潜
33、在进入竞争,低端市场进入门坎低，容易形成无序竞争；高端市场(大跨度、超高层、高速、重荷载、高抗震、耐火耐候等应用场合)有较高的进入壁垒；,钢厂是钢结构产业链的链主，具有强势地位，具有钢厂背景的钢结构企业具有竞争优势钢铁原料价格上涨导致钢材价格刚性上涨，挤压钢结构行业利润；,高端大型工程项目对技术和资质要求高；中低端市场完全竞争，甚至无序过度竞争，挤压行业利润；,行业集中度低，竞争激烈(2005年具备一级资质的企业有570家，前5强约占市场分额7%，前30强约占市场分额20%)市场不规范，缺乏系统标准,国家产业政策扶持快速发展,技术进步创造更多市场机会,城镇化对建筑行业持续拉动,民众节能环保意识
34、推动发展,上游相对强势,下游市场混杂,海南,黑龙江,吉林,辽宁,河北,安徽,湖北,湖南,广西,上海,河南,山西,内蒙古,陕西,宁夏,甘肃,青海,四川,云南,西藏,新疆,江苏,浙江,北京,台湾,山东,贵州,广东,福建,江西,重庆,天津,中部地区,东部地区,西部地区,东北地区,中国地图,康升的企业愿景是“争创国内领先，成为具有国际竞争力的家具企业”,争创国内领先，致力成为具有国际竞争力的家具企业,“以企业做强为目标，以品牌与设计为基础，以优质服务和优良品质为保障，以高效管理为手段，在规划期内争创国内领先，致力成为具有国际竞争力的家具企业。”,为消费者创造美好生活，提供满意的产品和服务,提升资产质量
35、，为投资者创造持久回报,与业务和合作伙伴共赢发展,康升公司使命,为员工创造利益和提供实现员工价值的平台,康升公司使命,在辅业业务布局方面，我们建议以金融服务、资源供应、产品深加工为核心，冶金设计建设产业和物流服务产业为辅，对于不能为主业提供增值服务、或者所提供的服务战略价值不高、替代性很强的业务，要逐步剥离和市场化，成为独立的市场个体参与社会化竞争，莱钢以服务外包的方式获取服务,*点之大小为业务销售额示意,创造价值可能性,低,高,业务匹配程度,低,高,逐步构建金融平台,适度发展下游深加工业务,形成“以金融服务、资源供应、产品深加工为核心”的辅业产业布局！,积极发展上游资源产业,钢铁主业,稳妥推
36、进服务产业市场化进程,矿山,钢结构,齐鲁证券,服务业,在康升愿景的指导下，面对家具行业战略集群，康升公司中期争创国内领先，长期致力成为具有国际竞争力的家具企业,设计,品牌/价格,家具品牌市场战略群体图,备注：气泡大小为该企业营业收入预测值,低,中,高,中,高,红苹果,皇朝,双虎,顾家,曲美家具,美克家具,康升,第四集团代表企业：国内不知名品牌；产品价格：低档；产品特点：质量一般，设计跟风；市场状况：以二、三级市场为主，主攻中低端市场,第三集团代表企业：顾家、皇朝等国内二线品牌产品价格：中档；产品特点：系列较全，产品性价比高；市场状况：细分市场有相当份额,第二集团代表企业：美克、曲美康升等国内一
37、流品牌；产品价格：中高档；产品特点：有设计优势，系列全、设计领先；市场：全国性，部分出口，主攻中高档家具市场,第一集团代表企业：NATUZZI、杰尚特、夏图、DECORO等国际知名品牌；产品价格：高档、昂贵；产品特点：设计领先、品质一流、高档奢华；市场状况：覆盖世界重要大城市，主攻最高端市场,纳图锐,夏图,杰尚特,德洛克,依照康升的愿景与定位，今后十年康升将经历战略提升期（2006-2007年）、战略布局期（20082010年）和战略扩张期（20112015年）,阶段,战略提升期,战略布局期,战略扩张期,时间安排,2006-2007年,2008-2010年,20112015年,“争创国内领先，
38、致力成为具有国际竞争力的家具企业”,愿景,夯实基础 做精做强,开拓创新 战略布局,阶段目标,战略扩张 跨越发展,为保障康升中长期的健康发展，康升需要未雨绸缪进行行业品牌向消费者品牌的过渡,对消费者品牌效益,时间,行业品牌效益,面对设计优势效益弱化,设计效益期,销售量,产品生命周期延长,销量增加,消费者品牌提升的紧迫性,家具行业的差异化日益加强，家具的营销将越来越关注消费者的需求，向消费者聚焦营销是大势所趋目前家具行业正处于品牌消费者认知低的阶段，家具企业容易以少量资本达到抢先占位的品牌先机 有利于康升品牌下多品牌与多业务延伸的经营优势消费者品牌可以使产品在其新产品设计效益期内的销量最大化，而且
39、有效抵御家具仿制产品，对消费者的品牌效益会很好的延长产品生命周期同时，企业在市场中建立起自己良好的品牌形象，便具备了市场自主定价的能力，获得快速的品牌的溢价效应,行业品牌向消费者品牌过渡示意图,GE金融业务基于供应链的服务，不仅提高了供应链的控制能力和地位，同时降低产业集团产品成本、提高市场份额，最终达到集团高于整体经济速度的发展,供应商,采购,技术研发、制造,服务,中间商,供应商的供应商,最终客户,合作伙伴,GE 产业集团业务,1,2,3,GE金融业务,1、金融公司服务于GE产业链的上下游，为公司的供应商、中间商、客户提供融资服务、租赁、抵押、质押等金融服务2、为产业集团本身服务，通过技术研
40、发、兼并收购，有力支撑产业业务的再造、重组和出售3、为GE集团广泛的合作伙伴服务，如金融机构、技术研发合作、政府及其他利益团体,另一方面，在于GE成功引进其产业集团成功的关键理念，使其在金融服务业务领域应用，提高其竞争力；同时产业集团积极为金融业务提供担保等，保证其维持AAA的最高评级,有效提高金融服务质量，增强其在本行业中的竞争力,保证金融相关业务规模、行业地位领先，增加行业控制力,GE集团整体的信用评级必须保持在最高级别3A级，任何会危害这一评级的业务都必须抛弃保证金融业务行业内最高评级，增加行业影响力，降低融资成本，增加利润GE金融部门的评级由GE担保如果GE资本的利润与固定支出比低于1
41、.1:1（在2006年时是1.64:1），则GE承诺将向GE资本追加资本负债权益比大于8时，GE集团也要追加资本金 GE也为GE资本的某些次级借款提供直接的担保由GE金融发行的部分证券化产品，其融资成本与GE集团的信用评级挂钩,莱钢辅业业务组合还要充分考虑钢铁主业价值链构成,应用,原料,铁前,生产,深加工,销售,矿石煤铁合金辅料废钢,烧结球团焦化,炼铁炼钢热轧冷轧,直销分销加工配送,钢构制作锚链焊管钢筋焊网冷弯形纲水泥,建筑机加工其他,工艺/技改/研发,规划计划/资本运营/财务管理,采购/物流/动力,正略钧策研究发现，全球客车行业共有四种比较典型的海外竞争模式；四种模式是在海外市场以不同的形式
42、进行输出，适用于不同的海外市场,整车出口CKD出口海外建厂兼并收购,海外输出模块,产品输出,技术输出,资本输出,海外竞争模式,适合的市场,当地需求较为零散，当地制造业水平较差,整车进口关税过高，具有一定的制造能力,当地需求大，具有一定制造能力，劳动成本低,当地制造水平较强，市场需求也较大,正略钧策采用如下MCE制度评估模型，并通过专家打分评估法和问卷调查两种方式对莱钢制度进行综合评估和诊断,正略钧策制度体系综合评估模型,制度愿景目标原则,管理体系 效率提升战略目标最终实现,制度体系,制度建设Management,制度内容,Execute,制度执行,Content,企业的制度体系是一个长期积累并
43、不断完善的过程，从制度优化的目标和原则，到对制度的建设，制度内容的完善，制度执行的监控，最终到管理体系的高效运转，是一个完善而闭合的管理过程！,在结构性方面，企业文化的完整结构包括核心理念层、制度表现层、物质层,企业文化精神层内容,战略愿景,核心价值观,使命,最高目标,哲学,精神,风气,宗旨,道德,市场识别,战略目标,管理流程,一般性管理规章制度,风俗习惯,特色化规章制度,特殊制度,文化活动,员工行为准则,CI战略,核心理念层,制度层行为识别层,物质层视觉识别层,莱钢金融产业目前拥有齐鲁证券，我们认为目前券商市场正处于块状同质化市场的初级阶段，处于市场领先位置的券商市场集中度将迅速上升,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,目前券商市场结构,标题栏：24号字，楷体；如果出现三行，采用20-22号,天蓝色,桔红色,黄色,灰色,
