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1、,品管圈QCC 培训讲义 2012.09.05,江西沃格光电科技有限公司,QCC品管圈活动概述,1960年左右，日本科学技术联盟，为能提高企业效率，突破经营困境 就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理 书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大
2、的肯定与回 响，石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已有37年之久，目前仍正热烈地持续活动，对日本“品质第一”的贡献甚大。石川馨博士说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。”无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。,根据马斯洛的说法，人类有五种需求：1.生理的需求2.安全的需求3.社会的需求4.自我的需求5.自我实现的需求1、人类最基本的需求就是生理需求，肚子饿了要吃东西，冷了要穿衣服，困了要睡觉，而实施品管圈活动可以改善企业的体质、繁荣企业，使企业获利成长，员工自然得以获致更好的待遇与福利，满足生理上的
3、需求，假设企业年年亏损，员工就不可能有好的生活待遇。2、当生理需求获得满足后，就会有安全上的需求，希望生活没有恐惧，工作没有意外，上班有保障等等。实施了品管圈活动，可以不断改善、消除现场的不良，扑灭现场的意外，而且企业体质好了，企业就可以长期办下去，员工也就没有失业的危险，总的生活有了保障，也就是满足安全上的需求。3、人类不能独居，要合群、要团体、同事、朋友、亲人，而品管圈活动最重视的就是圈员的团队活动，相互启发及意见之沟通，使个人与现场溶为一体；4、人人均有无限的脑力资源，人人都想发挥自己的潜能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活动正是活用脑力激荡、全员参与、全员发言、提出创意及构想，
4、进而满足自我的需求。5、人类的最高理想就是能自我实现，被他人所赞赏，获得自信与成就感，在品管圈的活动中，时时刻刻发掘现场的问题，提出改善之对策，当提出的对策获得上司或他人的认可时，甚至经实施后产生效果时，所享受的成就感就是满足自我实现的需求。总之，实施品管圈活动不但能满足人类之需求，达成繁荣企业之目的，而且对社会、国家甚至整个世界都有莫大之贡献！所以说有人的地方就适合实施品管圈活动。那么什么是品管圈呢？我们接下来的章节会详细的介绍。,一、品管圈活动的基本概念一,何谓品管圈活动？品管圈活动就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团称为品管圈。这个小集
5、团，做为全面品质管理（CWQCTQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。如对品管圈活动的定义模湖不清，将会造成日后推行或实施上的困难，为能使读者有更深一层的了解，再作详细说明：1、品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。2、组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后，有时单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容
6、易牵涉其他部门时，如制造线上之圈与设备保全之圈互有关连，此时可合并两个圈一起讨论，称之为联合圈。3、自动自发：品管圈活动最珍贵，也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神，如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。4、品质管理的活动：企业要能获利，永续经营，则实施品质管理是不二法门，因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心，其有关事项不外乎有关Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。5、小集团：小集团人员以48人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两个小集团。,一、品管圈活动的基本概念二,1、作为全面品管的一环：全面品
7、管（CWQCTQM）范围很宽，除了基层员工的品管圈活动外，尚有中层干部的日常管理，高阶经营者的方针管理等。品管圈活动只能说是全面品管的一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。2、自我启发、相互启发：并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题，必须给予自我启发、相互启发，购买一相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等，这也是一种有效的充电方式。3、活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC七大手法，即查检
8、表、层别法、柏拉图、特性要因图、控制图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法KJ法亲和图，关联图，关联图，过程决策程序图（PDPC），矩阵图，矩阵数据分析法，箭头图。4、品管圈并不是为了解决某一问题而组圈，当问题解决了就把圈解散掉，品管圈是属常设性质，因为现场的问题无限多，因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善，何况还有无形的成果。5、自己的工作场所：品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关连时，当然可通过沟通、协调或建议之方式共同解决。6、全员参与：实施QCC活动时，必须全圈的圈员共同参与、共同讨
9、论，才能产生集思广益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。,二、品管圈活动的精神、目的及成果,一）、品管圈活动的精神 实施品管圈活动固然效果很大，然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想，其很大一部分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致，因此，如果使品管圈活动实施很有成效，首先必须要彻底了解品管圈活动的精神。品管圈活动的精神有三点：1、尊重人性，造成愉快的工作环境。过去旧式的观念都采用恶性管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚，把员工当机器看待，完全不尊重员工，造成员工上班乏味、工作枯燥，完全没有成就感可言。而品管圈活动是采用性善管理，尊重人性，鼓励员工多动脑，多多提
10、出改善意见，营造愉快的工作环境。2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。苏联一位学者做过一个形象的比喻：一个正常的人，如果发挥自身潜能的一半，那么他将掌握40多种语言，学完几十门课程，可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。所以说员工的脑力资源是无限的。3、改善企业体质、繁荣企业。企业若能有组织有计划的推行品管圈活动，使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题，而产生有形成果及无形成果，则必能强化企业之体质，提升企业竟争实力，使企业蒸蒸日上，进而繁荣企业。,二、品管圈活动的目的,实施品管圈活动有下列诸多的目的：1、可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、可以提高最
11、基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。,1、可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。2、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。3 可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。4、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。5、可培养出一批优秀的管理人才。6、可使CWQC、TQM推行更加落实。,三、品管圈圈会及各项活动,品管圈活动是由圈长及圈员们运用
12、现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因此在品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一，如果圈会进行得很好，整个品管圈活动顺利，其有形、无形成果必佳。反之，如果圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行等等，则品管圈活动必定无法达成预期的成果。一）、品管圈的圈会常见问题点是：1、找不到时间或找不到地点而久久不开2、圈员不想开会，出席率低3、圈员开会不发言4、圈长主持方式不佳5、圈长演独角戏6、上次开会分配之工作没有执行7、开会没内容，记录造假8、会而不议，议而不决，决而不行,二）、如何开好圈会,1、开圈会时间一般而言，每周一次或每二周一次即够，
13、每次开会时间不宜过长，约50分钟左右即可，可在上班的空档时间，如停机、待料时间或下班后，亦可边用餐边开会，如用中午休息时间也是很适当的时间。2、开圈会地点在公司内公司外均可，最好是有桌椅及白板之会议室，桌子的排法宜采会议型，由于人数不多，因此两张桌子并排对坐即可。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的，在公司内开会的地点一般是在：会议室、餐厅、工作场所、草地上等。如在公司外时，可选野外如烧烤、溪边、餐馆或在圈员家包水饺等都是很好的场所。3、开圈会的准备（1）在开会一周前，圈长必须参照圈活动的计划，了解状况及问题点，决定开会时要讨论的内容，并准备开会相关事宜。（2）日期场所决定后，呈上司核准，必要时请
14、上司列席指导。（3）开会前三日，以书面或口头联络圈员参加；（4）开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。4、进行开会（1）首先由圈长说明本次开会讨论事项（2）一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论（3）一个事项讨论后再进行第二事项（4）必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况（5）由圈长将决议事项分配有关圈员（6）请求上司、辅导员作指导（7）指派一个人作全程记录（8）一次圈会以4060分钟为原则。,二）、如何开好圈会二,5、教育训练（1）必要时可利用圈会时间安排一些教育训练，以启发或提高圈员水准（2）可由圈员轮流作轮读（3）可请上司、辅导员作教导，但必须事先征得同意（4）内容可含QC手法、QCC精神及
15、意义、作法、对策提出的创造性思考法，数据的收集，新标准书的宣导等6、会议记录之整理（1）记录作成后由圈长复读一次；（2）分配工作；（3）决定下次开会之预定时间；（4）圈会后23天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读，如有任何意见可补入。7、其他活动上述品管圈活动一般称之为圈会，然而还有一些活动：（1）朝晚会之圈活动在朝会或晚会，或在工作交接班时，组长可以做一些有关说明，时间可能只要10分钟。报告事项有：P 昨日的缺失及一些优良事绩；P 今日的工作重点及应注意之事项；P 新规定或新标准书的说明；（2）教导学习的圈活动依圈员们的实际需要，可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论
16、读、客户抱怨之机会教导等。（3）圈员间感情联谊之圈活动圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位，同心协力，使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一，其作法如：假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。,、品管圈活动的成果,透过品管圈一期一期不断地、落实地活动，可获致很多有形及无形的成果：1、有形成果：一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果是：*抱怨次数的降低*设备故障次数的降低*人员缺勤率的降低*出货异常次数的降低*交货错误次数的降低*费用浪费之降低*换线时间之缩短
17、*等待时间的降低*产量达成的提升*销售额的提升等。这些有形成果要马上降至零或提升至100或许不容易，但只要确实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。,活动题目选定,品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善，因此首先必先选定一个题目，而此题目应该是自己在工作现场的问题点。题目的选定极为重要，如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果，反之，则不但没效果，且活动起来困难重重。在工作现场中的问题一般有：i.品质方面 ii.成本方面 iii.交期方面 iv.产量方面 v.士气方面 vi.安全方面 vii.错误方面 viii.其他,一）、如何选定题目,题目的选定最好是经过全体圈员讨
18、论决定，自己圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，若由上级主管指定，则圈员们会有被逼之感而产生排斥，虽是圈自行讨论决定，但也不是可漫无原则的选，应该是属于自己工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需改善的。当然，如果圈讨论不出题目时，由上级主管协助或指定亦无不可。选题时先同圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场的问题点，此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考，问题点必将一一呈现出来。1、上级经常要求的2、顾客（下工序）经常抱怨的3、自己经常觉得碍手碍脚的圈员们列出了约48个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期活动题目。此时评
19、价的角度有：（1）是否属于本身的问题？（2）下工程（顾客）是否常抱怨？（3）上级是否要求改善（上级方针）？（4）迫切性高吗？（5）达成可能性如何？,二）、特性的明确,选出了题目后，必须明确其特性，所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么？当题目与特性明确后，必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动，如果主管有不同意见时，必须多沟通、多讨论后决定之。一般而言，当选出题目后，因尚未掌握数据，因此尚难决定目标值，此时可不必急着定目标，待现状掌握收集到数据后才定目标即可。选提阶段应注意的事项：（1）一个圈在一期活动期间选下一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目；（2）题目最好由圈员们讨
20、论确定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。（3）如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。（4）选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。,重点掌握,当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为了解数据的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常用手法就是柏拉图分析。柏拉图是什么？柏拉图就是一种80-20原则，是意大利经济学家Pareto所提出，故直接称之为柏拉图。Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多，但影响较大的只有一个，二个，不会超过三个，而此
21、三个的影响度约占80，因此经柏拉图分析后，可以很容易地找出影响80的少数几个重要项目，而达到事半功倍之效。,目标的设定,题目选定后，此时可拟定改善的目标。目标以数据表示，且要有达成期限，如6201产品合格率从改善前的69提高至改善于后（*月*日）的80。改善期间一般约三个月左右，依问题的大小而定。目标值的设定：（1）应依上级年度方针展下之目标为依据；（2）如上级无方针目标时，可改善现状的数据之50作为目标值，但也有采80者。如：改善前不良率为4，则降为2产量达成率96则可提升为98（3）目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时
22、以改善50较恰当。（4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了，目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可，因此定目标时也不必太过保守。目标设定之后，就要提出改善的对策。人人都有改善的能力，处处有改善的余地；天下没有最好的，但永远有更好的。自己现场的问题，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题，大效果的大对策固然好，但有时实施起来因难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝勿因善小而不为，何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。所谓好
23、的改善对策是：（1）马上可做的（2）不必花很长时间的（3）不必很大费用的无法实施的对策并非好对策。,对策提出的思考创造性思考法,品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大，为提出有效的对策，必须活用创造性思考法，在此一一介绍，希望学员们能慢慢学习活用。一）、5W1H将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。1、Who（何人）：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁在做？2、When（何时）：一定要在这个时间做好？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3、Where（何处）：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4、What
24、（什么）：在做什么？应该还有什么要做？有什么不必做的？5、Why（为何）：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6、How（如何）：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做会更好？,对策提出的思考创造性思考法 二,二）、5M1E1、Man（人）：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2、Machine（机械、设备、工具）：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否妥善保养？3、Material（原材料）：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？4、Method（方法）：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5、measure(测量)使用的检测仪器是否符合要求，是否有做MS
25、A分析。6、Environment（环境）：环境之温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪声？是否有灰尘？5S状况如何？,对策提出的思考创造性思考法三,三）、3多原则1、勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存量太勉强吗？2、余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3、浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？四）、ECRS法1、E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2、C：Combination（合并）可不可以将之合并？3、R：Rearrange（重排）顺
26、序改一改可以吗？4、S：Simplification（简化）简单化些，不要那么复杂可以吗？,对策提出的思考创造性思考法四,五）、改善12要点法：1、排除：不要可以吗？2、正与反：反过来可以吗？3、正常与例外：经常如此吗？还是偶而？1、定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？2、扩大与缩小：变大会如何？变小呢？3、结合与分离：合并会如何？分开呢？4、集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？5、附加与分散：把它附加进去可以吗？6、变换顺序：将顺序改变会如何？7、共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？8、补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？9、并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？六）、动
27、作经济原则：1、人体双手、双脚的运用如何？2、工作场所之布置排列如何？3、工具及设备之设计、制作如何？,对策提出的思考创造性思考法 五,七）、缺点列举法：尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？八）、希望列举法：透过圈员们的想象，对某事物列出希望点，继而思考具体改善案，如：这东西如能*一定会更好？这个程序、方法如能*一定会更好？九）、逆向思考法：将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：1、餐厅要侍者，不要会如何？2、咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3、一向往东走，改往西走是否不堵车？4、客人来店买，改送到家如何
28、？十）、愚巧法又称防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可从形状、声音、灯光、味道、颜色、软硬等方向去思考。如：傻瓜相机、跳动路面、电梯超载、瓦斯味、电插头等。,八、对策的评估与试行,一）、对策的评估所提出之对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是要大费用，有些是要很久的时间的，因此必须逐一加以评估，决定是否实施及试行之先后。评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分之多少排出顺序。可行性 大5分 小1分效 果 大5分 小1分费 用 低5分 高1分期 间 短5分 长1分最好填入提案人，其目的有：1、让提案人有成就感2、对未提案之圈员有激励作用3、可提高
29、提案之件数如果确定是由大家讨论出来的案子，而分不出到底是哪位所提时，可填入“全员”。P 试行日期：将所有对策经评估并排出顺序后，可讨论决定哪些对策要实施，哪些不实施，哪一点对策先试行，哪个后试行，再决定试行日期，并非所有对策都要在同时实施，尤其是有相互干扰的对策，对于效果大而实施困难之对策不可轻言放弃，可请求主管们共同讨讨，寻求解决之道。P 担当者：是指该案对策执行之负责人，但并非一定要该担当者亲自去执行，而是指该案担当者应设法使该案能在试行期间内确实试行并做管理。P 管理者：在某对策方案实施发生困难时，管理者应关心、协助并追踪。,八、对策的评估与试行 二,二）、对策的试行做好对策试行计划后，
30、一定要呈核辅导员、主管，经同意后方可拭行，在试行之前必须做好准备，并对有关人员实施教导。对策试行应注意之事项：1、必须获得上司主管之同意2、数据必须继续收集，作为效果确认之用3、应密切注意实施状况，对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详加记载，作为检讨之用4、试行当中，如发现有反效果或异常时，应立即停止，改试行其他对策5、试行所产生之半成品、制成品，如有需要应隔离，并作妥善之处理,九、效果确认,对策试行后，到底有没有效果，必须做一确认。如果效果不佳时，应再追加其他对策，共同克服困难，以按期达到效果。有一点值得注意的是，有的时候虽没有直接的效果，然而有间接的效果，如不良率虽没有降低，但速度加
31、快了，或产量虽没有进步，但成本降低了等等，这种对策应视为有效果。效果的确认一般分改善前、改善中及改善后三段比较：P 改善前：指活动开始起至对策实施前P 改善中：指对策试行中P 改善后：指对策实施稳定后至标准化期间效果确认的方法：在统计分析中之“检定”是效果确认很客观的方法。然而计算、查表较为麻烦，在一般品管圈活动中较少被应用，常用的方法有下列数种：,九.效果确认二,一）、改善前后控制图比较,二）、改善前后柏拉图比较,十、成果报告书,每当一期品管圈活动结束后，不论成果如何，均须作成果报告书并呈核主管后，交事务存查，其目的有：1、该圈会对整期的活动状况作一有系统的整理2、呈现圈员的努力，享受成就感
32、3、使上级了解各圈之活动状况，并作适当的评价4、供事务局装订成册，永久保存5、参加公司内外发表交流时，可做为制作投影片之参考一）、成果报告书之用纸及内容用纸一律由事务局设计发放，书写时应具体扼要，文字叙述不要太多，尽量以图及表加以表示，章节明确，使人易读易懂。二）、品管圈活动自我评价可由圈员们共同讨论设计自我评价表，再依很好：5分；好：4分；普通：3分；差：2分；很差：1分评价之。,学习回顾,1.什么是QCC,起源于哪里？2.推行QCC的优点？3.ECRS法分别指？4.品管圈一般由几个人组成，多了会怎样，少了又会怎样？5.评价的角度有哪些？6.品管旧七大手法分别是哪些？7.QCC的核心是？,The end!谢谢！,
