《某食品公司招聘体系搭建项目案例纪实.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某食品公司招聘体系搭建项目案例纪实.docx（5页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、某食品公司招聘体系搭建项目成功案例纪实【客户行业】食品饮料行业【问题类型】招聘管理体系【客户背景及现状问题】亚丽（化名）食品有限公司成立于1998年立于福建省福州市，是以农产品精深加工为主的国家级农业产业化重点龙头企业，员工近4000人。自成立以来，凭借系统的销售网络和高质量的产品，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司已拥有2座工业园区及3个大型分工厂、3个研发中心，并在全国28个省市建立了分公司，销售网络遍布全国，产品市场占有率逐年上升。随着企业的快速发展，该公司对人才的需求量也逐渐增大，招聘也成了人力资源部门的常规性工作。但是，在实际招聘过程中，该公司遇到了一些难题，能胜任岗位的人才难
2、招、值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题频频出现。人才短缺已经成为该公司发展的瓶颈之一。招聘难已经成为众多企业管理者的头等难题。基于此，该公司领导邀请进驻企业，帮助企业搭建系统完善的招聘管理体系，以为企业发展提供人才队伍的支持。与其他企业类似，亚丽食品有限公司在招聘中也遇到了一些难题。访谈中，公司的招聘专员反映，每天收到的简历的数量不少，但是很少有合适的人、筛选到比较合适的人送到业务部门之后，经常会被业务部门的领导打回来，说不合格，所以也不大清楚到底以什么标准来选人了、一线操作工人的流失率太大，经常是还没有熟悉工作就离职，人力资源部的人也整天忙于招聘招聘专员反映的问题也正是该企业在
3、招聘过程中遇到的几个难题。通过深入访谈和分析，顾问团队认为该公司在招聘管理方面主要存在以下几个问题：1.缺乏明确的人员选拔标准和核心评价指标。在人员招聘的过程中，面试人员也不清楚各个岗位的人员需要具备什么能力、具备哪些技能等,更多的是靠主观评价或是经验去选拔人员,这就严重影响了人员招聘的有效性。也有一些招聘人员设计出最理想的人员选拔要求，但却很少能在招聘过程中找到满足这些要求的求职者。2、对招聘管理工作的认识存在误区，认为招聘工作是人力资源部的事情，与业务部门无关。目前该公司的状况是，业务部门缺人就找人力资源部要人，人力资源部则整天忙于发布信息、筛选简历、面试、把人员送到业务部门等工作,经常出
4、现人力资源部筛选的人员被业务部门的领导打回的现象。面对人员供不应求的局面，人力资源部认为不了解业务部门到底需要什么样的人才，而业务部门认为选人是人力资源部的事情，用人是业务部门的事情。3、招聘工作缺少规划，随意性强。由于行业特点，该公司的人员流动率较大，其招人模式是缺人就招人，导致人力资源部的招聘工作始终处于招聘一办理入职一培训一办理离职的工作循环。此外，员工频繁离职也给企业的正常运转带来了一定的压力。【现状问题分析及及解决方案】通过对该食品公司的招聘管理现状的深入了解，以及对外部同类企业优秀管理经验的深入分析，结合多年的管理咨询经验和专业研究经验,顾问团队针对以上几个方面的问题提出建立分层分
5、类招聘管理体系的解决方案，具体如下：1、建立分层分类招聘管理体系，多维度设置人员评价指标。由于该公司缺乏详细的工作分析和职位说明书，招聘人员无法基于各岗位的工作分析设置科学的人员评价指标，对各岗位到底需要什么样的人才缺乏明确的认识，人员选拔过多的依赖考官的主观评价，往往导致选拔的人才并不能胜任岗位。针对这个问题，顾问专家在对该公司各岗位进行了细致的工作分析的基础上，提出从经验、核心能力、专业能力、职业意识四个维度设置人员评价指标。同时，顾问专家指出，由于不同层级员工的工作特点不同，对能力素质的要求也存在较大差异，以上四个维度的能力素质所占比例也不尽相同，其中，选拔基层员工时应该更看重经验、选拔
6、中层人员时看重视能力、选拔高层管理者时更重视2、充分调动业务部门在招聘过程中的参与程度，并给业务部门适当授权，以提升招聘工作的有效性。有效的招聘在很大程度上依赖考官的专业性，一般来讲，考官的科学性决定了招聘工作的有效性。该食品公司的招聘考官由人力资源部人员担任，但是，由于人力资源部人员对用人单位（也就是公司的业务部门）的专业情况和人员情况不了解，所以不清楚什么样的人员能够胜任所空缺的岗位，导致经常出现人力资源部选拔的人才不符合业务部门用人要求的局面。鉴于此，顾问专家提出，由人力资源部人员和业务部门人员组成招聘小组，共同开展招聘工作的模式。在这样的招聘小组中，人力资源部主要负责素质模型方面的分析
7、，业务部门主要负责专业技能方面的分析，并由人力资源部人员和业务部门人员共同讨论、筛选人才。这种方式可充分调动业务部门的参与度,实现人力资源部和业务部门的相互配合，招聘工作由个体决策转变成小群体决策的形式，以提高人员选拔的准确性，进而提升招聘工作的有效性。3、建立长远的招聘规划。当前该公司在招聘时，并没有系统的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求开展救火似的招聘工作，只是等到工作岗位出现空缺或是新增岗位时才开始考虑招聘。针对这一问题，顾问专家团队对该公司各岗位人员进行在岗工作角色和定位的分析，以岗位需求为导向，对公司组织结构进行优化，对各部门岗位进行合理的划分和分解,比如对有些岗位配备助理岗位等，可有效避免出现岗位工作对人的要求过高而找不到合适的人员等状况，并基于此对公司招聘进行长远规划，以进一步提升招聘工作的有效性。
