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1、SOP的执行与生产排线技巧培训资料,怎样理解作业指导书,作业指导书，又称SOP（英语简写）。SOP用途：用来指导生产排线；规定标准产量、工序产能、瓶颈工时、人数、物料、设备/工具、操作步骤、品质注意事项。是安排生产、控制成本的重要帮助工具。可以避免我们出错，漏工序或操作的标准定制；不是大家认为挂在车间里的摆设品。,拉长、助拉应具备的技能,熟悉产品基础知识，生产工艺；能够按照作业指导书（SOP）安排生产；能够读懂作业指导书，每个工序都会操作；熟悉每种物料；会看物料清单（BOM）；略懂机器设备、夹/治具原理；,拉长、助拉应具备的技能,能看懂排产单；会填写生产日报表、生产管理看板；熟悉每道工序的品质
2、标准，掌握每道工序容易发生的质量问题，能够判定品质缺陷；熟悉首检作业；具备对员工的培训能力，能独立主持早会；具备联络，报告，安排生产、管理员工的能力；了解制造成本概念；有文件和资料管理常识。,如何看作业指导书,播放一份作业指导格式，讲解作业书的每个组成部份。,如何管理作业指导书,每次新产品上线前，助拉或拉长必须提前挂好作业指导书，要求按工序排位挂，顺序不能有颠倒，错乱；已生产完的产品作业指导书，必须撤下架；员工须熟悉作业指导书内容；拉长排好线后，检查员工、设备、夹具/治具有无异常（设备技术员协助检查）,如何管理作业指导书,作业指导书必须是有效版本（盖受控章）；临时作业指导书，需要有相关人员签名
3、；一般情况下，要使用受控作业指导书；要按照作业指导书的规定人数，安排生产；每道工序要与作业指导规定的人数相符；不能加人，也不能减人；如要加人，减人，要生产部主管或工艺技术指导或IE工程师评定，获得批准后，才能执行；,工序管理,助拉/拉长每道工序都要会操作，才能教新员工；必须熟悉每道工序用什么设备、夹具/治具、原材料（如胶件）、辅助材料（如海棉胶、标贴类）、包材。须熟悉每道工序的标准每小时产量/每天产量；知道哪道工序是瓶颈工序（工时最长的工序）以上信息在作业指导书里可以体现；,如何消除生产线堆“机”,什么叫堆“机”？在某道工序，作业员的生产速度，跟不上从上工序流下来的产品速。度；或某道工序出现了
4、不良品，造成没有做的半成品全部堆积在某个工位;比如：热缩PVC时，PVC稍微偏大，热缩过程要不断地调整，才能热缩好一个产品；可以将套PVC的动作分解出来；或作业时间不同的工序来协助完成；（将此建议提出来评估批准执行）,堆“机”的后果,积压占用空间；线上堆了一大堆产品；影响后工序生产；都堵在一个工序；后面工序没有产品生产；作业员手忙脚乱，影响士气；忙中出乱，乱中出错；加大了员工的压力；有可能出现本工序没有加工，就流到下工序。漏工序是很严重的问题；,堆“机”产生的原因,工艺安排不当，瓶颈工序没有进行工序分解；某道工序用时最长；人员安排少了，本应两个人做的工作，却用一个人做；（SOP的原因或拉长安排
5、原因）新员工不熟练，速度跟不上；某个员工上厕所或去喝水离位，但无人顶位。前工序却继续放产品下来。（助拉/拉长/修理工顶位）；某工序设备坏/或出现了质量问题，出不了产品；,如何消除“堆机”现象,工艺组检讨工艺编排是否合理；消除瓶颈工序；按照作业指导书规定的人数来排线；复杂（难度大）工序尽量让老员工来做；助拉或拉长或前工序协助新员工；发现了“堆机”，助拉或拉长先清理堆积的产品或者将没有生产的半成品码整齐，移出流水线/调员工过来帮忙生产；在清理过程中，可以叫前面工序的员工放缓速度（注意生产节拍）；清完后，才恢复正常生产速度；平时可以培养1名“多能”工；即能操作几道工序的员工；,如何看生产排产单,生产
6、排产单用途：生产作业的依据；凭单生产；领料的依据；安排生产的依据；排产单（日计划生产量）上指定了生产来料日期、出货日期、人员配置、所需工时等，拉长必须掌控在固定的人员数和计划用工时，按排整条线合理地完成任务；,生产前的准备,开拉时,需要作好生产准备工作.物料(辅料/海棉胶/镍片)提前准备好；上线前通过SOP和领料单来清点核对物料；夹具/治具/提前检查,并准备好.作业指导书/检验指导书也要提前挂出来.包括样品和首件都要提前准备.,生产前的准备,物料员只须领1天用量的物料到生产线,若领太多,则占用场地空间.生产前,留部份人清尾工作时（最好是整合在拉线最后尾部清尾工作），转下产品需要的人员及提前加工
7、的物料可上线;拉长按排各工序的人员坐到指定的工序，投放工具及物料，各工序熟悉完SOP后，拉长排线指导作业；并随即跟踪制作3个首件（首件完成的时间为10到15分钟，随即排线完成），送首件给IPQC检验；首检合格后，才开始大量生产；,生产过程控制,不定时查看新员工作业手法是否正确，速度是否能跟上产量，作业质量是否合格；查看各工序的机器设备、夹具、治具是否有异常；如有，马上联络设备技术人员、工艺人员处理；各工序的物料有无品质异常；（IPQC在物料进入本车间时，做抽查）各工序的物料是否快要断料了，安排物料员补充；,生产过程控制,各工序产生的不良品是否太多，查看红色胶盒子及功能测试位、外观检验位、修理工
8、位的报表；作业人员有无在讲话，纪律是否松散；如有，马上制止；每隔1个小时，查看产量有无达到目标；（SOP有规定），如未达标，则在下一个小时赶上；,生产过程控制,设备人员对设备有无天天做点检与保养？设备处于稳定、良好的状态，才能正常生产。如设备经常在坏，怎能不浪费工时？怎能不生产不良品？机器设备时有不稳定时，要及时得到维修或更换；,生产过程控制,将每个时段的产量写入看板；拉长在完成此单时，写入日报表；出现品质问题，组长立即报告给主管；尽快解决，恢复正常生产；安全生产；电气安全/化学品安全/设备安全操作；安全意识时时有，平平安安搞生产；总结：生产过程稳定了，才能保质保量完成生产任务；过程不控制，结
9、果就不好；,如何培训新员工,培训的目的：使新员工尽快熟悉本职工作。消除陌生感，融入团队；培训分类：上岗前培训、转岗培训、在职培训；书面、口头、实际操作讲解培训；（要有耐心，信心和虚心；）培训场合：现场岗位、开早会、专门会议；培训考核方式：口头、书面、实际操作；,如何培训新员工,由助拉/拉长培训新员工；先教她看作业指导书；并手把手教她操作；把她放在一名有责任心、比较熟练、平时表现良好的老（优秀）员工旁边上班，以“老”带“新”；好师傅才会带出好徒弟；安排新员工先做简单的工作；不要期望马上就能达到熟练员工水平；新员工犯了错、速度跟不上时，不要严厉指责。多鼓励、多教导；,如何培训新员工,教员工的小窍门
10、：自己先示范一遍，然后叫员工操作，自己在旁边看，当面指出/纠正员工的错误。培训时要特别注意员工的正确身体姿势。指导员工领会为止；每隔30分钟或1个小时，拉长或助拉要去检查一下新员工，是否学会,如何培训新员工,培训相关员工正确使用、填写标签；使用黄色盒和红色盒子区别；品质部培训新QC：平时需要收集不良样品、限度样品，成立样品柜；当有新QC进厂时，先给他/她讲解不良缺陷现象，并能判定；培训新员工时，最好是对着实物讲解；借助开早会时间进行简单培训；最好是拿样品对照讲解；让大家加深印象；,如何培训新员工,总结：只有运用熟练的作业员工，才能提升作业效率、品质；培训是一项长期的工作；必须长期坚持；企业同时
11、也是一所学校；好员工也是“教”出来的；只有把员工教熟练，你的管理才更轻松；,生产物料管理基础知识,生产物料按是否经过加工可以分为：原材料（电池、成型片）、半成品（线材、保护板）、成品（成品电池）也可以分为：主料（电池、胶壳）、辅助材料（海棉胶、青稞纸）、包装材料；放在车间的物料，规划好放置区域；原材料区、半成品区、成品区；待检验区、已检验合格区、不合格待返工区；定期查看，防止遗失；或明明在车间，却找不到；（或者是按订单分区）物料状态标识清楚（名称、规格型号、数量、被加工状态、是否为合格品）、订单号；,生产物料管理基础知识,每做完一张订单，要把多余的物料、报废品清理出来，退到仓库；部份待清理的物
12、料，及时地隔开并标识清楚；做好的成品，经过QC检验合格后，当天就要入仓库；拉长经常查看有无逾期未处理的物料。,生产物料管理基础知识,物料的“三防”管理：防火（比如油墨、酒精、天那水、纸箱）、防盗、防潮湿（地上要放木栈板、胶栈板）；盘点工作是物料管理的重要工作之一；物料员、助理组长要定期自行盘点；经常核对报表上帐目与实际物料数量是否相同；发现差异，马上找原因，并更正。,生产物料管理基础知识,总结：物料管理的核心内容为如下：帐目管理（数据管理）物料的连续供应管理，（包含欠料管理）；领料、收料、退料管理；物料区域规划与设置；状态标识与隔离；盘点管理；,早会管理,开早会时间：上班铃声响准时开会；员工的
13、站立姿势：列好队伍后，双手背在后面；拉长先点名；登记缺席人数；若需讲产品问题，拉长提前准备好产品样品；拿着产品给员工讲，印象才深刻、直观；,早会管理,通常，开会内容如下：总结昨天的产量、质量达标情况及改善对策；简单宣讲今日的工作安排；质量意识、成本意识、安全操作、作业纪律宣导、灌输；与本部门员工有关的公司最新政策/管理流程/制度/通知等宣导传达。,早会管理,新作业要求简要培训；比如今天所上的新产品，注意事项和流程；其他温馨提示（节假日注意乘车安全、工资发放后注意妥善保管）；,成本意识灌输,每一位管理人员必须有控制成本的理念；生产成本低，产品利润就越高；直接生产成本通常含：原材料费用、工人工资、
14、水电费用；控制成本的方法有：提高每小时产量、提高产品合格率、减少损耗浪费；工艺组不断改良工艺，提高效率、质量；拉长培训熟练员工，设备保养良好，都可以降低生产成本降低成本首先要减少工厂常见的浪费现象：人员浪费、等待时间浪费、物料损耗浪费、场所浪费、设备闲置浪费。低成本、高品质、高效率生产是我们努力的目标。,品质管理基础知识培训,基层管理人员需要树立正确品质意识观，如下：品质是企业的生命；没有品质，企业就无法生存；产量是企业发展壮大的发动机；提高产品品质，需要全员参与；不只是哪个人，哪个部门的工作；品质是工艺技术设计+车间员工生产出来的，不是靠QC检验出来。预防为主，检验为辅；,品质管理基础知识培
15、训,产品一次就要做好，次次做好；杜绝返工.不生产不良品，不接收不良品，不放行不良品；检查上工序、做好本工序、服务下工序。即互检、自检；质量在我心中、在我手中、在我眼中；意思是：质量意识时时有，用双手做出高质量产品，眼睛看到不良品，立即选出来；,品质管理基础知识培训,品质术语简介：IQC来料质量检验 IPQC制造过程检验 FQC工序完工检验 OQC出货检验 QA品质保证 QE品质工程 SOP检验作业指导书自检：员工自己检查做出来的产品质量。互检：工序与工序之间互相检验。抽检：按一定比例抽查产品质量。,品质管理基础知识培训,巡检：对每个工序巡回走动式抽样检验；全检：按生产数量全部检验产品；首检：首
16、次生产前，对刚生产出来的前3个产品进行的检验；首件检验目的：防止大批量生产不合格品。合格率：合格率=合格品数量/总生产数量100%。,品质管理基础知识培训,重视对生产设备的管理与保养。提高产品生产工艺水平。重视对供应商的管理工作。制定品质奖罚管理制度。重视对品质异常的及时处理工作。,返工的管理细节：,由工艺组或生产管理人员制定如何返工；品管人员签发1个合格样品和1个不合格（需返工）样品给员工对比（有需要时）；拉长教员工返工方法。返工时，拉长和QC需要去看、检查：1.有无按要求全部返工，有无漏掉未返现象；2.有无产生新的质量问题；对于组装产品，还要重新投放到生产线，全检；,排线(拉)时需注意什么
17、原则?,换型时间对照表,.排线前明确员工职责与时间执行的先后顺序，物料所在 区域，是否可以马上出成品；.事先了解产品工艺流程,SOP作业要求，及订单要求；.充分掌控线(拉)速是否满足生产节拍和生产效率的要求;.重点掌握瓶颈工序的节拍与质量问题再决定排线方式;.目视管理,使各项工作的执行透明化；.注意生产线的均衡性、平衡率；,排线(拉)须注意的原则,WORKSHOP结合本工厂特点谈如何快速换线？.找出影响换线速度的各种现象（学员自检）.快速换线的原则：1.物料有指定的区域，取物料、工具的时间较短；2.明确各项准备工作的负责人，时间执行的顺序；3.熟悉SOP的流程及订单要求；4.规范物料和工具的摆
18、放并标示清楚。,如何实现生产线快速切换,.快速换线（模）处理技巧：1.对切换作业进行分析.切换作业时,什么操作最花费时间,等待加工的物料转下工序，及物 料的确认最花费时时.按照三不原则进行确认:不寻找（物品、工具、零件）;不移动（设 定放置台与场所、不需二次移动）;不乱用(不使用标准外的工具)。.明白SOP的流程和排位图，了解员工作业熟悉程度；2.研讨前期与在线作业.将整个切换作业，详细分为前期准备与排线作业，降低因物料不 完整浪费切换时间，可大幅度减少切换时间。,如何实现生产线快速切换,切换作业的项目所占时间的比例,如何实现生产线快速切换,快速换线职责与时间表,如何实现生产线快速切换,快速换
19、线职责与时间表,如何实现生产线快速切换,快速切换改善案例,一.目标指标描述,二.现状分析与达成对策提出：,二.现状分析与达成对策提出：,二.现状分析与达成对策提出：,二.现状分析与达成对策提出：,几个IE手法名词解释：,1.瓶颈：整个产品生产作业工时中，用的时间最长的位置，为瓶颈工时；往往瓶颈工时是用来计算该产品的标准产能；标准产能=3600秒/瓶颈工时2.节拍：生产线上相继产出两件相同产品（零、部件）之间的时间间隔。,3.线平衡率：一个产品所用的总工时/（总人数*瓶颈工时）*100%=平衡率4.在制品：一个种类的产品在整个流水线作业中所停留在生产上的产品数量；叫在制品数量，在制品控制越少，产品流动均衡，产线的平衡率就越高,结尾谢谢大家！,
