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1、DMAIC项目方法,目的,学习使用标准项目开展方法学习基本的质量工具学习TPM的基本概念，测量方法学会应用项目管理和质量工具推进TPM,为什么做项目？,方针目标落实的一种方法关注关键问题，超越日常事务易于跟踪控制,推动从目标管理改进到过程管理,目标分解,例如：事业部目标：2003年节省1400万二厂分解目标：节省材料消耗20万车间计划：降低包材消耗20%成立项目1：降低高温奶包材消耗30%成立项目2：降低花色奶包材消耗50%,如何做项目,分析项目好处，立项任命负责人，建立多功能的项目团队制定目标制定计划定期回顾,管理层控制/回顾,项目绩效,管理层定期回顾项目进展，提供支持，督促同时，管理层依靠
2、控制项目的过程，掌握了结果的主动权,5月项目达到目标，可预知今年绩效完成！,目录,立项(Define a Project)测量(Measure)分析(Analysis)执行和提高(Improve)确认和控制(Control),1 立项：描述项目的好处确定项目测量和目标建立项目小组，组长，角色分配确定小组会议频次填写项目表,确定项目，目标，测量,选择具体的频繁发生问题的设备，由管理层确认，成立项目确定项目的绩效的测量方法，如自动接封带以平均停机时间为测量，如下趋势图，确定项目截止日期,目标,组成小组,选择你的小组成员并分派任务小组选择:管理层确定组长管理层确定小组向管理层汇报的时间，频次选择小组
3、成员，包括设备相关的主要人员，机修厂工和操作工，不要大于8人明确各位成员的职责，比如收集测量数据，做报表，写会议纪要，安装设备等,填写项目表,填写项目表，在主管处备案,项目计划,在项目计划中确定了解决问题所必需的活动并制定了完成这些任务的时间进度表.里程碑:与初始目标相比有那些是需要做的主要活动(高层次为57步)?在项目计划中那些主要里程碑(如:小组开始会,汇报日期等)?需要那些资源(人员,材料等)完成目标?,2 测量描绘当前流程图绘制项目指标的历史趋势图记录问题的现状，现象小组对历史和现状达成共识,成形流程简图,纸管,夹爪成形,进入站链,通过滑槽,底角加热器,出口,排包器,拨指链,测量阶段M
4、,成形过程,测量阶段M,理解现状/记录现象,小组中的当班操作工或机修厂工记录每次故障发生的时间，长度，现象，原因尽量制定现成的表格，让工人选择，减少文字描述。如有例外，才另外描述，如下表。,3 分析对造成问题的原因进行探索用实验验证假设数据排序，最好最差对比,柏拉图列出主要问题,汇总一定时间段内（一周或一月）的数据，列出优先级（柏拉图）,按照80/20原则，关注主要问题，前3位的问题占了80%的故障次数。,头脑风暴法和鱼翅图,可以在头脑风暴会议上作出鱼翅图来，寻找问题的原因。主要步骤：会议参加者是相关的机修工，操作工，工艺和设备的工程师等。需要一个中立的主持人。（参考，人数大于2人，小于10人
5、）展示流程图，相关零件或产品，画好鱼翅图框架每人把一个原因写在一张粘贴纸上，主持人把它贴到黑板上，相互启发，决不相互否定，直到没人再提纸条（也可每人轮流发言，主持人记录到黑板上）汇总所有信息，画成鱼翅图，准备FMEA,例如-可能造成响包的因素,包装机引起,消毒机引起,真空负压太低,均质机內泄漏,流量不够,真空阀失灵,液位控制不稳定,流量调节阀,IP转换器,脱气缸液位太低,物料背压低,泵和输料管,物料背压低,蝶阀泄漏,管道接口泄漏,储奶罐引起,搅拌机不停,缸用空,翻缸,泵流量过大,FMEA(简化版),FMEA对鱼翅图中的信息按严重性和可能性打分，确定优先级，采取行动。分数都用1，2，3，结果用2
6、者的分数相乘。针对高分原因，优先采取行动。严重性指原因与问题的关联程度，如果必然发生，分数就高可能性指原因发生的频次，每年，每月或每时每刻，越频繁，分数越高。,FMEA可以过滤大量信息，确定优先级，同时也是团队讨论问题，取得共识的时机,FMEA表格,重点采取行动,4 执行/改进,执行/改进,形成新的方案实施新的流程安装设备调换零件调整参数采用新材料，新工艺注意点：要在更改前将计划沟通给所有相关部门人员，如果重要的更改，需要风险分析,5个为什么,问5个为什么，帮助找出根本原因。例如 气缸速度不一致-气缸内有水-高压风有水-压缩机有故障,在制定方案时，小组会议是必须的，以得到共识和支持,Andon
7、报警,Andon 在日文里是灯笼的意思。强调以视觉的方法，迅速传达消息：以视线或是视觉控制的方法来管理。灯光蜂音器闭路电视,利用灯光来沟通问题,利用灯光来沟通问题,Jidoka（自动化）,自律即是对瑕疵的自动控制：机器应有侦测瑕疵与机器作用的传感器。能在瑕疵产生时，终止生产线或机器的运转。机器不需要操作员（看管机器），就能增加产值。机械化的操作应由机械来执行，将机械与人分开来。操作人员不用监视能在瑕疵产生时自动停机的机械。,自动化例子,TBA22传送带能在发生倒包时，自动剔除倒包，防止在后道工序造成更大问题。能否将此原理用于吸管问题？能否将此原理用于其他生产线？,Poko-yoka防错机制,人都是要出错的，我们要从系统，工艺，设备的设计上防止出错。,避免错误的制动器电缆夹住托台,确保打孔下的钻床,例子：,5 控制和确认,保持成果,要将改进的结果长久地保持下去，需要将改进工作编入过程控制系统和预防性维护标准工作流程（如作业手册等）,改进前后的绩效,巩固的一些方法,培训员工复制到其他类似的工序和设备流程标准化知识共享进入ISO9000文件,结束,
