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1、,赢在基层-透视管理责任,北京市委书记郭金龙，市委副书记、代市长、市政协主席王安顺来到灾情严重的房山区十渡镇，看望受灾群众，部署救灾善后和防汛工作，并与当地群众一起，向“721”特大自然灾害遇难者默哀1分钟。,TWI,生产一线主管（车间主任，工段长，班组长）生产一线督导师,一线主管在生产线巡视的目的什么？发现问题的能力；解决问题的能力！只有正视问题，才能改善问题,企业干部应该建立以下几种基本的问题意识,一、问题意识 把问题当问题对待，正视问题才能善待问题。只要建立正确的问题意识，才能避免对问题视而不见，才能带着积极的心态解决问题。1、问题说明我们可以做得更好2、问题就是机会,企业干部应该建立以
2、下几种基本的问题意识,二、问题眼光 掌握了正确的问题意识，还要有正确的方法、正确的视角，保持对问题的敏锐性，将不正常当作不正常，将问题当问题看待和对待。1、用专业眼光直觉现场2、用五官直觉发现问题3、通过比对和测量发现问题4、通过目标管理的对比发现问题,班组管理十大问题分析,一、生产效率低下，有时加班赶货，有时等待来料，非正常作业；二、生产品质很不稳定，不良品居高不下，造成客户退货、内部抱怨；三、生产计划不周密，交期较急的还没加工，而交期不急的却生产不出来，造成库存；四、生产设备频繁故障，导致效率，障碍|品质不良|安全隐患；五、生产现场浪费严重，产品损耗较高，经常补料，要么超标，要么尾数缺料；
3、,班组管理十大问题分析,六、工作安排成为干部的头疼综合症，操作简单的岗位人人抢着干，而脏累苦岗位却人人逃之；七、现场员工冲突不断，新员工个个工作不久，懒散员工却依数不放，影响工作业绩；八、安全事故时有发生，总是不能彻底预防，每天工作提心吊胆；九、工作异常接连不断，员工旷工，请假人员不足，设计出错或生产出错等等；十、员工士气不高，干部整天忙上忙下，忙进忙出，到头却落个最差“先生”。,我们身居生产第一线，是企业中基层的负责人，是公司经营目标的一线组织实施者，只有通过大家将公司的方针和目标有力地执行到生产一线，公司的发展才能得到有力支撑。我们既是员工的上级，又是上级的部下，肩负着组织使命，扮演着多种
4、组织角色，可谓任重而道远。,累,郁闷,累了，放松一下！,谢谢,日常管理与班组基础改善,一、现场管理的三个工具：1、颜色和图片;2、声音；3、文字,二、定置管理15法 是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学分析研究，使之达到最佳结合状态的一门管理方法。1、区域定位：A、地板 干燥 长期 刷油漆 B、地板 湿 长期 铁磁条 C、地板 干 短期 贴胶带 D、危险 扎护栏,2、标示法 3、分区法 4、图形法5、颜色法 6、方向法 7、痕迹法8、透明法 9、监察法 10、公告法11、地图法 12、备忘法 13、提示法14、预警法 15、演示法,三、目视管理：1级 无极 只能看到有东西，但不知
5、量2级 初级 能清楚看到有多小量的东西3级 中级 能清楚判定正常与异常4级 高级 有异常时能自动排除故障,生产线上基础管理的七个核心要素：1、生产线上所有设备统一颜色管理；2、生产线上所有工作台统一颜色管理;3、生产线上任何异物都定置管理；4、生产线上所有工作台统一编码并制定操作者证牌5、生产线上“三书”配置（SOP作业指导书，工艺流程卡，保养卡）6、生产线上能源单独配置，目的节能降耗；7、整体车间区域目视化管理。,第三部分精益管理与班组标准化营造,30大精益改善案例借鉴图片展示,班组标准管理15法经典15大案例借鉴,实战演练工具表,第四部分班组开展与4M1E系统管理,品质管理工具,“首件”管
6、理模治具与工装防错防呆品质异常履历表,效率的认识,五大工具分析,9大效率提升案例分析借鉴,假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,日计划产能负荷排程表,生产什么生产多少在哪里生产什么时候生产,生产计划的内函,弹性计划的依据,优先生产排单-案例分析,弹性排单日程计划,弹性排单计划监控,经验总结:制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的因素,实战训练：电器生产线人员排班,民生电器厂A2生产线有10个工位，主管依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,说明：
7、该生产线有新手、一般员工、熟手多名,第五部分和谐班组OJT与四会人才构建,班组管理者常见角色误区,误区一：内部人控制（自我心理控制）误区二：充当同情者的角色,经典四句赞美语,1、你真不简单 2、我很欣赏你3、我很佩服你 4、你很特别,肯定认同技巧,你说得很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议我认同你的观点你这个问题问得很好我知道你这样做是为我好,员工关系处理技巧,四句忌言一、这件事我帮不了你二、公司政策向来如此三、没人像你这样抱怨四、不高兴就另谋高就,OJT-工作教导,何谓OJT:-on the job training指在工作岗位上的培训。,60,做,听,看,写,说,试,工作教导的
8、方式,教&导,沟 通,障碍的克服,沟通模式,我知 我不知,你知你不知,改善方法,你对新计划有什么意见？你希望我能怎么帮你？今天的会议你有何看法？我的工作风格你是否习惯？,我的意见是这样的当我做这件事时，我是这么做的,提供分享,邀请回馈,1、主动报告你的工作与进度-让他（她）知道,与上司的沟通,2、对上司的询问有问必答而且清楚-让他（她）放心,3、接受批评-让他（她）省事,4、接受任务并能不断改进-让他（她）赏识,与下属怎样沟通？,员工知道你的意图吗,表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、
9、莫要哗众取宠；,褒贬部下的时机,1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：,批评时要注意：,不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；,激励语言艺术的三忌：一忌任意拔高：形成华而不实的作风，下属逆反 二忌褒一贬多：赞扬一人，打击一片，得不偿失 三忌与下级抢功劳：抢得功劳，降了威望,实战模拟作业-案例解析,1.时间:2011年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早上走到办公台，发现桌上一堆和他职责相关的事件
10、等着他处理：3.事件:.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100%,出货日下周一早上。.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写另有高就，过去表现很不错，值得挽留。.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。.会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要30分钟完成。.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。.有一台今
11、日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。.联络单:F客户下周一到厂拜访会到你部门,而现在你部门内凌乱,整理要30分钟。,案例研讨:李主管一天为什么忙?,李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理班长阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有。阿梅面有难色：“没有,因为我不明白”
12、“算了算了,还是我来做吧,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？4.学员研讨：1).李强为什么一天这么忙？2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨:李主管一天为什么忙?,
