xx药业集团任职资格介绍与调研报告.ppt

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1、XX药业集团任职资格介绍与调研报告,任职资格介绍,XX任职资格开发思路,1.,2.,任职资格标准开发步骤与项目总体计划介绍,3.,任职资格建设的现实意义,任职资格体系介绍,XX调研总结,XX任职资格开发思路,目 录,开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，让员工在公司的发展，除了管理序列外，还可以沿着专业方向发展，拓宽发展途径，提升员工的价值感，留住人才，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。,为员工提供多条职业发展通道！,任职资格建设的现实意义,领导者,高级技术专家,高级营销经理,技术专家,高级营销专家,管理者,监督者,高级工程师,营销经理,合格员工,新进员工,管理人员晋升阶梯,技术人

2、员晋升阶梯,营销人员晋升阶梯,通过分析员工的职业化能力差异，能够使各级管理者了解团队建设的情况及实际的培训需求，从而建立分层分类的培训体系，大大提高培训的针对性和有效性；另一方面员工通过职业化标准明确任职能力要求，了解自身能力优势与不足，用任职资格标准来牵引自我学习与提高，通过任职资格论证促使员工终生学习，实现员工在公司的可持续成长，从而促进公司可持续发展。,任职资格建设的现实意义,提供符合工作及个人发展所需要的针对性培训需求！,对各类人才的评价缺乏一个明确的标准，相关的资格要求比较含糊。通过对员工的任职资格达标状况进行评价，使得对员工的能力评价有了客观标准，为人才选拔提供了事实依据，从而实现

3、选合适的人到合适的岗位。通过能力盘点可以了解各类人才总体现状，有利于明晰员工的分层管理策略。职业化资格等级与薪酬挂钩，有利于留住核心人才。,职位,任职者,任职资格建设的现实意义,为科学评估员工的价值与贡献提供依据！,标准体系,评价体系,应用体系,测评,认证,知识经验成果,技能,业务分析,级别角色定义,任职资格标准,人员招聘,员工培训,薪酬管理,人才选拔,梯队建设,任职资格体系介绍-整体框架,制定、修订 任职资格标准,职业化任职 资格评价,结果运用 改进提高,任职者：1-级别2-角色,工作年限 行业经验 职业资格证书,知识结构 1-学历专业背景 2-广度与深度 专业知识 公司知识,专业技能 通用

4、技能 管理技能,深 度,广 度,任职资格体系介绍-任职资格标准结构,任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验、成果、技能的总和。,可量化的业绩 创新成果,任职资格体系介绍-标准体系级别角色定义,反映员工在某一领域的成长规律，描述各个不同成长阶段对员工专业知识技能、解决问题难度熟练程度、专业领域及业务变革等的影响力等方面的不同程度的要求。级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。,知识/技能维度,1、深度2、广度,解决问题维度,1、问题复杂程度2、熟练程度,影响力维度,1、影响范围2、影响程度,级别角色通用定义,对一些简单的专业问题

5、能做出基本判断，但不能完全利用现有的方法和程序解决问题。,在指导下从事局部的、单一的工作，按流程做事。,初级,解决问题,知识技能,影响力,掌握从事本专业工作必须的基本知识，但往往是没有实践过或者只有较少的经验。,能够发现流程中的常规性问题，能够熟练运用现有的程序与方法加以解决。,在给定的工作进度安排下能独立完成例行工作，只在例外情况下需要指导；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；能对现有流程提出建议。,具有本专业领域的必要知识和技能，并在工作中多次实践。熟悉操作流程，并能熟练操作各种专业工具。,中级,能够发现业务流程中的重大问题并提出有效的解决方案。能解决本专业内的复杂问题和新问题，能够预见

6、工作中的问题并能及时解决。,能完全独立、熟练地完成专业任务，并能有效指导他人。能够对现有的方法与程序进行优化。,高级,全面掌握本专业的知识和技能，精通该专业核心知识和技能，并对相关领域有相当的了解。能准确把握各组成部分之间的相关性。,任职资格体系介绍-标准体系级别角色定义,任职资格体系介绍-标准体系知识标准,知识标准可细分为三大类：专业知识：指员工从事本职工作所需具备的理论与基本原理知识、理论应用知识、相关的技术标准、技术发展趋势；相关领域的业务知识。支持知识：所需装备、软件等知识 公司知识：指与本职工作相关的内部环境知识，包括公司的制度、组织结构、相关业务流程、企业文化，其他相关部门的运作等

7、。,任职资格体系介绍-标准体系知识标准,任职资格体系介绍-标准体系技能标准,技能：指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需知识和技术的掌握程度。技能的分类：专业技能：对专业技术掌握和应用的熟练程度 其他能力：项目管理能力、沟通能力、谈判能力、人才培养能力等,任职资格体系介绍-标准体系技能标准,专业技能,通用技能,任职资格体系介绍-标准体系经验与成果标准要求,成果与经验标准是企业员工知识与技能的集中反映，是获得相应资格的硬性条件和门槛条件。,知识考试素质考察,任职资格体系介绍-评价体系评价流程,评价流程,任职资格体系介绍-评价体系评价流程,任职资格体系介绍-应用体系,任职资格

8、介绍,XX任职资格开发思路,1.,2.,任职资格标准开发,3.,任职资格建设的现实意义,任职资格体系介绍,XX调研总结,XX任职资格开发思路,目 录,XX根据以上的企业需求，提出任职资格管理体系的需求（摘自合同）：任职资格管理体系：1、管理类（各职位）任职资格标准2、研发类（各职位）任职资格标准3、营销类（各职位）任职资格标准（根据目前的组织情况，暂时不做）4、生产技术类（各职位）任职资格标准5、各类人才资格评价操作指引手册6、任职资格管理制度7、员工职业生涯发展设计方案,XX药业任职资格需求理解,根据XX目前的职位分类规划，涉及到的具体职位如下（标红为涉及的职位）：根据我们对生产型企业的理解

9、,质量保证体系也是生产中重要的技术队伍之一,因此在此次调研中我们将质控部、质保部纳入其范围内，根据调研结果和XX领导层意见最终确定纳入此次项目中。,XX药业任职资格需求理解,调研总结-调查数据,1、高端人才由于历史原因，在技术创新能力和技术视野、行业影响力方面存在较大的差距。XX152名技术人员中，10年以上的员工25名，5-10年的员工41名，其中高级职称2名，中级职称5名，助理工程师26名；在行业协会、国家权威性的机构中，XX技术人员的身影相当少、该领域学科带头人也很少。目前这一批人员中的优秀员工一部分走向管理岗位，另一部分成为了技术骨干，但从技术能力来看，他们的操作能力、现场问题的解决能

10、力都是不错的，但在优化创新能力以及对国内国际先进技术的理解、消化方面存在较大的差距。,调研总结-能力总体现状分析,2、中级人才（能独挡一面、进行技术攻关）存在较为明显的断层现象。XX药业目前中级技术能力主要体现为主管级甚至经理级员工身上。特别是研发部、工艺部、质控部，能独挡一面的人才更是严重缺乏。虽然从XX工作经验来看，5-10年以上的员工比例不少（41人，占有26%），但大部分员工都在轮岗过程中来到该部门，特别是随着2005年加强研发力量这一方针的确定和2006年两次大轮岗，许多这一层次的员工出现了比较大的部门调整，因此实际在该部门工作三年以上的员工并不多（27人）。其中质控部15人（8人为

11、中专毕业）、研发部门为3人、工艺部门为2人，机动部2人、质保部均为2006年调入）4-5年XX工作经验人员21人，其中17人在本部门工作经验不超过3年。注：该数据所指技术人员包括生产技术部门的主管和经理,调研总结-能力总体现状分析,调研总结-能力总体现状分析,3、低级技术人员的人才缺乏足够的导师，目前还没有成长起来,一旦中级人才流失将影响业务部门的有效运转。从2年以下部门工作经验的员工比例来看（61名，占40%），各部门低级技术人员能力现状呈现不同特点，质控部是新人过多，(质控部不到2年工作经验的有26人，不到2年工作年限的为10人,占总人数的50%)；而其他部门如质保部(虽然人员相对的工作时

12、间长,但大部门是其他部门中调入的,在7年的时间内人员换了两批)、机动则主要体现人员复合程度不高，导致一旦人员流失，该职能无法得到有效运转，影响业务部门的正常运转，技术水平处于一个不稳定的状态之中。,调研总结-工艺技术部能力现状,从图中可以看出，在工艺技术部部门工作经验超过三年的员工只有三名。其他均为2005年以后调入的员工。工艺作为经验要求很高的技术部门其技术力量必然出现断层。队伍司龄不年轻，但队伍能力水平很新。在访谈的过程中了解到，目前在工艺技术部能独立解决工艺技术问题的员工太少；面对新品的工艺问题的解决存在很大的困难；员工缺乏系统性思维的能力。,员工队伍年轻，经验不足；工艺技术问题解决只能

13、依赖个别员工，工艺技术人才队伍没有真正培养起来。,质保部门整体司龄比较高，但在本部门三年以上的质保工作者不多，质保部门能力仍然停留在GMP质量体系的使用阶段，对本体系的融会贯通以及从质保的高度规划公司质保体系的水平还没有达到。,调研总结-质保部能力现状,1、从人员结构看，质保部司司龄结构都比较大，但从异动记录中，可以看到，17名员工只有4人部门经验超过3年，其中2名为质检员。因此对质保本身的理解还有待进一步提升。2、从访谈中一个优秀的质保人员的成长需要一个较长的时间，他既需要对工厂各体系的全面理解，也需要对质保本身全面、深刻的理解，因此希望有一个较好的人员规划，而目前的轮岗缺乏这种有效的规划。

14、,质控部队伍人员流失和产能扩大和标准要求提升造成人员数量增多双层压力下，人员整体结构过于年轻。而质控部定位不明确更使检验水平提升存在较大的差距。,质控部的主要技术含量是检验，但目前公司将检验人员定位为操作人员，使整个部门检验能力的衡量标准更多定位于检验的效率和质量（准确/及时）目前质控部人员的学历水平普遍提高，2006年以后大部分为大专生和本科生，而成长为一个熟练的操作者，大约为两年时间，因此部分技术人员对未来自己的职业生涯开始产生疑惑。如何有效地进行能力规划，建立什么样的人才梯队都是本部门急需解决的重要问题，而这一问题的彻底解决来自于部门的定位的进一步明确。两年部门工作经验以下的员工为26人

15、，另有16名实习生，比例接近一半，而他们都直接在各位岗位上独立承担检验工作，这对检验质量带来极大的隐患。目前实际检验人员实际为操作工人，如果定位不发生改变，建议通过优化学历结构来稳定队伍；如果定位发生改变，建议在检验员打通检验员通道，设计初级检验员、检验员、助理检验师，检验师这一通道。,调研总结-质控部能力现状,XX药业在研发上提出：创仿结合、合作为主、创新为辅的战略方针要求XX药业在研发方面既需要专业型人才，更需要对项目管理能力的复合型人才；XX近几年也引进了部分的高学历人才，但研发队伍尚没有建立起来。,研发部门人数为15人，3年以下部门工作经验者有7人，三年部门工作经验者4人，五年以上部门

16、工作经验者为4人，研发队伍数量少、人员尚没有成长起来。以合作为主的研发思路的提出，对于专人专岗，专业不全（药理、药代）的XX来说，复合型人才需立即规划和培养。,调研总结-研发部能力现状,机动部目前存在高端技术人才缺乏，其次在设备管理的精力和能力上也存在一定差距。,在访谈中各级员工都同时反映员工能力主要能力缺陷在视野不够开阔，技术不够全面，设备改造能力弱等问题。在访谈中，机动部员工反映目前设备管理部门主要精力在设备采购上，而对设备管理能力和精力都不够。,调研总结-机动部能力现状,调研总结-原因分析,人员流失大，流失人员一般工作经验在3-5年之间，这些人员的流失对于XX是很大的人才浪费。技术队伍能

17、力提升需要人员支撑，各部门普遍反映目前现有技术人员数量只能应付日常工作，很难进行更深入地技术优化与创新。随着产能的不断扩大，工作时间长，工作压力大，工作时间绝大部分处于生产现场和生产救火工作中，疲于应付。对技术人员的能力规划与设计关注不够，也没有为技术人员提供技术专业通道，技术人员技能提升动力不足。技术人员培训无法得到有效的保证。技术人员没有足够的培训时间，对外交流的平台也不够，因此成长比较慢。,调研总结-根本原因分析,2006年、2007年国家推出了一系列医药行业的调整政策，对新药注册、药品销售和制药企业质量检查三大环节加大监控力度，这使得企业向销售要利润难度加大，没有技术含量的产品也无法得

18、到国家认可。国家希望制药企业加大研发、技术开发力度，并出台了一系列支持研发、技术开发的政策。因此国家的导向对许多无研发能力、无产品竞争力和无融资渠道的企业都是极大的挑战。虽然这些政策在一定程度上对有技术力量和规范的质量保障体系的XX来说是短期受益者，但从长远来看，加强技术力量是必然的选择之路。新劳动法加强也对员工的保护力度，员工的法律意识不断加强，因此通过增加员工工作时间来降低人工成本的法律风险很大。十七大，和谐发展、对公平的前所未有的重视，人工成本上升是必然的趋势。因此目前XX的成本控制只可能通过技术的提升。,外部环境分析,调研总结-根本原因分析,一个企业要具有长久的生命力，必须对产品进行有

19、效的规划（吃着碗里，想着锅里的，看着田里的）。目前XX的主力产品的生产周期都在5-10年之间，产品的更新换代和新品的研发都迫在眉睫。这使组织内部有很强的技术优化与创新的压力。质量是XX立足之根本。注射液占XX半壁江山，而且其需求提升也有较大的空间，中药注射液的不良反应是唯一可能妨碍产品发展的因素，加强对产品不良反应的分析，预防和处理能力都需要全面提升现有的技术能力。,内部环境分析,技术创造价值,搭配不同能力要求的员工以满足工不同层次的技术需要,实现企业目标,人员需求,满足生产需要,能力提升需求,技能要求变革,管理方式变革,能力提升的需求,生产服务,生产服务+技术生产力并重,技能要求,技能要求,

20、人才梯队,管理方式,管理方式,操作能力现场管理能力对本工厂生产工艺的理解,人与岗匹配强调成本控制,人才梯队,人才梯队,以生产管理方式管理技术人员，技能水平区分不明显,要求有更多的空间、时间技能水平区分明显,优化创新国际和国内行业信息的把握和理解,调研总结-根本原因分析,通过任职资格项目，能解决几下问题：,1、根据各部门技术特点和未来战略规划需要，对各级员工进行能力设计2、根据员工成长规律和各部门的业务特点，进行技术人员职业生涯设计，找到员工成长的最佳途径。3、建立任职资格的应用体系，为员工晋升、加薪、培训、职业规划等建立科学的依据。,调研总结,企业变革中的任职资格体系设计,变革中对员工技能要求

21、的转变,从生产服务向技术创新转变,能满足生产服务的要求能消化吸收现有技术并有创新具有操作能力和现场管理能力对本工厂生产工艺和技术的 理解,了解国际、国内的技术发展并 能 吸收在吸收国内、国际技术的同时 有所创新,变革中对人才梯队建设的要求,搭配不同层次的人才，以满足公司对人才的需要 给各种人才设计既满足公司又能满足个人成长要求的通道,专家,经验丰富的骨干,业务实施的基层主体,初做者,研发为主,生产技术,生产向研发转变,XX任职资格的总体思路,XX任职资格的开发思路,基于现实，瞄准未来 分级：根据目前XX现状和未来3-5的各部门规划，确定分级的基本原则：各职位族划分为四级：助理工程师、工程师、高

22、级工程师、专家，不设立高级专家。,资深,专家,专家,经验丰富的骨干,业务实施的基层主体,初做者,研发企业技术通道分级,专家,经验丰富的骨干,业务实施的基层主体,初做者,XX的技术通道分级标准,XX任职资格的开发思路,基于现实，瞄准未来 分层：XX技术部门主体仍为生产服务，因此初、中级人员以生产服务为主，高级技术人员两者并重，一方面加强生产问题的解决能力，另一方面强调创新和优化；而专家型人才着重强调其生产疑难问题的解决、影响力、创新力和对先进技术的理解和引用。,专家,经验丰富的骨干,业务实施的基层主体,初做者,XX的技术通道分层标准,生产技术,生产技术+研发,研发为主，生产为辅,XX任职资格的开

23、发思路,基于现实，瞄准未来 能力规划：XX技术人员分为两部分，一部分纯技术研发人员如研发部、工艺技术部，另一部分为技术管理部门，技术管理部门既要加强专业能力同时也要加强管理能力；同时为了加速人才培养速度，工程师以上技术人员增加人才培养能力。这三种能力作各职位族考虑的基本能力,针对各个职位族可以根据业务特点再适当增加。加强与行业协会的交流、与兄弟单位的交流也是增加视野的重要手段，建议将技术交流能力（进行行业协会，熟悉一批行业内的专家队伍，能代表XX进行技术交流）作为高级工程师的参考项，专家的必要项,技能,管理能力,人才培养能力,专业技能,项目管理能力,技术管理部门和研发部中的项目管理型人才,二级

24、以上工程师,技术交流能力,专家为必要项，高级骨干为参考项,XX任职资格的开发思路,基于现实，瞄准未来 职称与职业资格证书：XX强调实效，因此在过往并不重视社会职称。但近年来，国家对职业资格证书越来越重视，而且职称本身也是进入各类协会、权威机构的基本条件，建议将社会职称要求可以采用老人老办法，新人新办法。老人作为此次任职资格“经验”要求的加分项，作为一种导向牵扯员工通过自学，提升专业能力的手段，但不作为必要项；新人作为必要项。,XX任职资格的开发思路,基于现实，瞄准未来 职业生涯设计：根据各部门未来三年的规划和业务特点。具体体现为以下方面：工艺/质量/机动/研发技术人员对生产的了解是基础，因此保

25、留员工在车间半年的实习期，根据不同部门对生产理解的深度与广度要求，对车间工作时间进一步细化，工程师人才培养能力的重点内容放在对实习生的人才培养。打破各部门职位界限，各部门工程师统称为*级*工程师（如初级工艺工程师，该职称可含工艺员、技术管理员、包装审核员等）。技术人员开通管理通道和技术通道。两条通道之间的关系如下图：根据各部门的业务特点和三年规划，设计各职业族不同的职业生涯。具体的职业生涯设计在下周进行部门研讨与沟通。,XX任职资格的开发思路,作为技术部门的基层和中层管理者，必须具备一定的专业能力，主管和经理的专业能力要求是所管范围内工作所需能力达到工程师水平以上,技术人员双通道示意图,可区分

26、，可操作以部门职位族为单元进行开发：现有部门各职位的能力可区分性有较大的差异，部门职位的可区分性不大，为此从科学设计的角度着眼，在标准开发过程中，我们将以职位族作为开发单元，打破各部门的职位界限，突出核心能力。强调有业绩的能力：XX是一个重视实效的企业，而企业鉴别能力的价值贡献大小最终还是对企业的贡献大小。因此能力的区分主要以可衡量的业绩行为为标准，一切用企业的业绩数据、证据说话，这也便于企业进行操作。,XX任职资格的开发思路,不断改进的原则因XX高级技术人才缺乏，因此高级技术人才的详细标准开发有很大的难度，为此我们将更重点放在角色定义和能力规划方面，未来随着对高级技术人才的要求越来越明确，可

27、以再进行优化。任职资格标准随着企业战略变化而变化，因此任职资格标准不是一成不变的，因此在未来制度体系中要贯彻不断优化的原则，同时通过此次集体开发，掌握开发标准的方法，同时统一对标准的认识，并深刻理解标准的内涵和未来改进的方向。,XX任职资格的开发思路,XX任职资格的开发思路-其他人力资源体系的影响,培训体系：随着分层分类的任职资格体系的建立，建议培训部门基于这一标准进行培训需求调研，确定分层分类的培训需求，优化培训方式。评价体系：未来对该类员工的评价，将增加一重要标准：能力标准，能力+业绩将作为该类员工的评价维度。激励体系：任职资格的建立，员工不再以职责而是能力作为固定薪酬评定的最重要依据。这

28、会对目前的以职位为核心的激励体系产生一定的影响。在此重点解释对薪酬体系的影响和解决思路,解决思路：全面引进能力薪酬概念，取消这一类人员的职位薪酬的概念，所以这一类人员统称：*级*工程师，工程师的工资可跨几个级别。而*级工程师则可缩短其级差。,包装审核员,工艺员,XX任职资格的开发思路-其他人力资源体系的影响,任职资格介绍,XX任职资格开发思路,1.,2.,任职资格标准开发与步骤,3.,任职资格建设的现实意义,任职资格体系介绍,XX调研总结,XX任职资格开发思路,任职资格标准开发基本原则,基于现实，瞄准未来“标准源于业务需求”，要符合公司现实和业务特点；对照未来业务发展方向，牵引员工能力提升。可

29、区分，可操作可区分，在级与级之间区分清晰；量化评价体系，用数据、证据说话；完善基础数据，规范基础管理。不断改进原则标准是一个不断完善和不断调适的过程，要在工作过程中完善。,业务/职能分析,标准分类分级,任职资格标准定稿,标杆人物详细分析,各级标杆人物总体分析,划分行为域和行为模块,知识标准,技能要项,任职资格标准,级别角色定义,专业成果经验要求,任职资格标准开发方法步骤,行为模块/要项,技能标准项,标准要项,关键点：1.把专项业务中的行为域找到，并确定具体的行为项；2.对每一领域中员工工作行为进行分析，将其工作行为提炼成为行为模块与行为要项。3.角色分析，规范角色要求与角色职责。明确各角色的知

30、识、技能与经验的总体要求。4.以最简便、快捷的方式使各任职角色明确公司对自己的要求，推动员工自我管理和职业成长。,任职资格标准开发关键点,任职资格标准开发步骤划分业务行为域与行为模块,一、通过鱼骨图，依据各职位族对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位族的的主要行为域与行为模块；二、再对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。,提高服务满意度，达到产品推广目标,产品推广,技术资料,产品行销人员案例：,项目支持,任职资格等级,行为模块,行为要项,任职资格标准

31、开发步骤划分业务行为域与行为模块,任职资格标准开发步骤技能标准开发,分析行为标准，找出各级别角色成功履行这些行为要项所需要的技能要项。,任职资格,行为模块,行为要项,归纳整理,任职资格等级,技能模块,技能要项,技能标准开发,任职资格标准开发步骤技能标准开发,技能标准示例某公司中层管理者技能标准,任职资格标准开发步骤技能标准开发,任职资格,行为模块,行为要项,任职资格标准开发步骤知识标准开发,任职资格等级,知识标准,知识标准开发,任职资格标准开发步骤知识标准开发,任职资格等级,专业成果与经验要求,任职资格标准开发步骤经验成果要求,专业经验要求是指员工胜任该级别工作的最短时限。专业成果是指员工从事

32、专业工作活动的输出。,管理者经验成果要求,任职资格标准开发步骤经验成果要求,评审标准的整体构架是否合理。内容是否体现了公司人才培训的方向，完整性如何。是否体现公司核心竞争力对人才的要求。标准的可操作性如何。,任职资格标准开发步骤任职资格标准的修正与定稿,前期调研,期间与对接组（项目小组、外围组）人员互动，传递理念，传递知识，传递技能,成果形式,4,5,制度讨论汇报,1,调研职业通道设计框架与思路确定,职业化认证指导手册职业化标准管理制度,3,2,级别角色定义 职业生涯设计,级别角色定义职业通道设计,1周,0.5 周,1周,1周,形成标准,3周,标准一稿标准二稿标准定稿,项目推进计划,编写管理制

33、度,汇报,项目推进计划,项目组织保障,任职资格项目管理委员会,项目顾问组（益华时代）,项目核心组（XX药业）,各职类开发组（XX药业）,项目组织保障,要求：各部门业务最高管理者，人力资源项目管理者建议：各部门业务总监、人力资源总监、专管人力资源副总,任职资格项目管理委员会,人员组成：,主要职责：,*指导项目总体方向*协调项目资源*项目实施计划/方案的评审*项目成果的评审*项目进程监督*实施效果评估,项目组织保障,项目顾问组,人员组成：,主要职责：,项目前期调研访谈 任职资格标准体系开发培训 任职资格标准体系开发辅导与修订 任职资格标准体系开发成果提交 项目过程管理 项目成果应用与推广辅导,项目总监：顾问：,项目组织保障,项目核心组,人员组成：,主要职责：,参与项目前期调研访谈 参与任职资格标准体系开发辅导与修订 负责项目的组织、会议安排 参与项目过程管理 项目成果应用与推广辅导,要求：人力资源部门项目接口人和项目直接管理者（两到三名）建议：,项目组织保障,要求：三名左右。其中一名为公司业务骨干，有三年以上XX工作经验；其中一名为业务管理者。建议：业务骨干、部门经理（如果确实没有时间，可以调整为其他职位的业务管理者。,项目开发组,人员要求：,主要职责：,项目相关资料的收集 参与项目方案的讨论 任职资格标准的编写的开发与修订 任职资格标准在本单位的推广与宣传,