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1、产品与价格管理课件,1,第三章 新产品开发与过程管理,第一节 新产品开发流程第二节 新产品构思第三节 新产品开发流程的优化第四节 新产品开发流程的控制,产品与价格管理课件,2,第三章 新产品开发与过程管理,第一节 新产品开发流程第二节 新产品构思第三节 新产品开发流程的优化第四节 新产品开发流程的控制,产品与价格管理课件,3,一、新产品开发过程的界定,（一）新产品概念的界定企业的产品只要在功能、形态、技术等方面与原有产品有所差异，即可视为新产品，关键是满足社会不断增长的新需求，或有比老产品更强的使用价值新产品对不同利益相关者有不同理解消费者：获取新的利益分销商：意味着从价格、服务等综合考虑，能
2、给消费者更多的顾客感知研发部门：意味着新的产品设计、产品结构、材料、机理等,产品与价格管理课件,4,一、新产品开发过程的界定,（二）新产品开发过程新产品开发过程概论：是在企业层面指导下，将新产品创意通过一系列开发、预测与控制程序转化为最终的作为营销计划的一系列流程，其关心的在新产品思想成功转化为市场产品的过程中，企业必须开展的活动。技术推动型：科学发现研究与开发工程与制造产品上市市场拉动型：市场需求或创造市场研究与开发工程与制造产品上市重要的是，平衡市场营销与技术的关系,产品与价格管理课件,5,二、不同视角的新产品开发,（一）基于产品形态视角的新产品开发过程,问题诊断,调查,设计,评价,实施,
3、监督,开发活动,产品创意,概念产品,产品原型,实体产品,营销计划,市场机会预测,产品形态的发展,销售预测,财务预测,预测活动,产品与价格管理课件,6,二、不同视角的新产品开发,（二）基于活动视角的新产品开发过程初始审核活动初步的市场预估活动初步的技术评估活动详细的市场调研活动商业/财务活动分析实体产品开发内部产品测试产品的顾客测试市场测试与试销试生产商业化前的财务分析生产启动市场投放,产品与价格管理课件,7,二、不同视角的新产品开发,（三）基于职能视角的新产品开发过程,技术突破,初步设计和可行性报告,产品实体开发,试生产,全面生产,识别顾客需求,初步市场评估,市场调研,市场测试,市场投放,创意
4、审查,初步风险分析,详尽的商品分析,商业化分析,商业后分析,技术部门,营销部门,产品与价格管理课件,8,二、不同视角的新产品开发,（四）基于决策视角的新产品开发过程这项新产品应该被开发吗？应发展哪项新产品创意？应发展哪项新产品概念？应将哪些特点设计进新产品原型中？新产品最终设计应如何？新产品的营销计划决策是什么？应在什么时间投放新产品？新产品投放后，新产品计划是否做调整？,决策：上马修正时机下马,产品与价格管理课件,9,三、不同形式的新产品开发流程系统方法,前面介绍的几种新产品开发过程没有着眼于全局，作为管理工具来使用，但均存在一定缺陷：基于产品视角的新产品过程忽视了各部门的联系基于活动视角的
5、新产品过程注重线性开发，可能造成周期过长基于部门视角的新产品过程可能造成部门的条块分割基于决策视角的新产品过程没有体现执行质量的要求和与该组织中其他新产品开发项目的联系,产品与价格管理课件,10,东莞有家原来是生产饮料的厂商，由于广东的市场竞争激烈，它的产品在该地区销售量逐年下降，在这个地区市场被挤得无喘息之力，只能向外省发展，厂方也无可奈何，只好象猪八戒踏西瓜皮，滑到哪里算哪里。到了最近，在外省市场的销售又发生了问题，因为当地的品牌又多起来，致使其产品的销售量逐月下降。于是火烧眉毛考虑发展新产品来保住企业，他们看到市场上保健饮料似乎好做，马上又进了些配套设备，试产了一种植物型的保健饮料，做了
6、一大批包装，投产前后共花了近140多万元，试销不到一个月，发现很难销出去，于是委托市场研究公司做调查，了解怎样打开市场销路。研究的结果表明：该产品在市场上被消费者接受的程度很低，建议改进后再作推广，或放弃生产改产其他饮品。原因是：消费者对该产品所含的植物毫无认识，需要再进行教育。市场上同功效的产品已有很多，而暂时的市场规模不大，供大于求。最要害的地方是口味难饮，消费者不愿接受。但该厂的领导人认为现在已生米煮成熟饭，生产线已投产了，包装又做了，难道要浪费它，还是要试一试。宣传继续做了，安排了不少的人力在推市场，结果费用又花了一大笔，销售始终上不去，收不抵支，最后只好承认事前研究工作做得不够。,产
7、品与价格管理课件,11,案例分析：铱星陨落,铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，它通过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号，该系统的卫星总数为66颗。铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施，应该说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。1998年5月，布星任务全部完成，11月1日，正式开通了全球通信业务。然而，当摩托
8、罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起。1999年3月17日，铱星公司正式宣布破产。铱星系统的缺陷主要体现在以下几个方面：1.语音终端笨重；2.价格昂贵：用户语音终端（手机功能）的价格就达3000至数万美元，而通信费用达每分钟37美元；3.容量不足：最新的第三代基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统，一个大点波束内仅可提供300400路话音信道；4.频谱利用率低；5.通信时延大，回声抑制费用高。试基于不同视角的新产品开发过程分析其失败原因？,产品与价格管理课件,12,三、不同形式的新产品开发流程系统方法,系统方法：顺序式
9、新产品开发流程：创意生成、概念筛选、商业评价、实体开发、测试、商业化代表大部分开发的情形，可能造成部门的脱节、活动的重复重叠式新产品开发流程：利用质量功能展开避免顺序式开发的缺点，适当加入混乱式新产品开发流程并非事先编好产品创新大纲，而是创意生成只好就进行产品开发，整个过程显得杂乱无章，但突破性创意更易生成不适合于大部分产品开发，适合强调市场进入速度、重大突破创新型新产品项目,产品与价格管理课件,13,第三章 新产品开发与过程管理,第一节 新产品开发流程第二节 新产品构思第三节 新产品开发流程的优化第四节 新产品开发流程的控制,产品与价格管理课件,14,一、构思的来源,1、公司内部人员,2、企
10、业外部,产品与价格管理课件,15,例：日本企业成功的新产品创意来源比较（可多项比较）,产品与价格管理课件,16,二、新产品构思的方法,1、属性分析,多方面分析：如重量、颜色、大小、形状等功能分析：功能的增加、减少、功能定位改变功效分析：自行车在中国是交通工具，在美国主要是锻炼、刺激、个性差异分析：利用产品给消费者带来的不同感受，来确定产品间的差异,除上述属性分析外，还有：检查表、属性扩展、分析分析方法、分级设计、缺点分析方法等,产品与价格管理课件,17,二、新产品构思的方法,2、需求分析,需求的类型,针对需求而进行的新产品构思,产品与价格管理课件,18,二、新产品构思的方法,3、关联分析,强制
11、关联：例举与对象无关的事物强制结合筛选例如手表与话筒的结合：报时的手表、会说话的说表手表与动物的结合:动物形状手表、生肖手表动物与鲜花结合：色彩鲜艳手表、可变色手表,产品与价格管理课件,19,二、新产品构思的方法,矩阵分析法：通过矩阵将两种品种组合在一起，包括确立产品之间、用户之间、零部件之间、使用方式之间的差异,类推：对比不同事物，如从自行车向汽车类推，发明电动自行车自由联想,3、关联分析,产品与价格管理课件,20,二、新产品构思的方法,4、群体创造法：,头脑风暴法德尔菲法,对两个概念进行解释,产品与价格管理课件,21,三、新产品构思的筛选,筛选小组的成立经验筛选评分筛选,产品与价格管理课件
12、,22,例：评分模型,三、新产品构思的筛选,产品与价格管理课件,23,第三章 新产品开发与过程管理,第一节 新产品开发流程第二节 新产品构思第三节 新产品开发流程的优化第四节 新产品开发流程的控制,产品与价格管理课件,24,一、新产品开发流程的优化,不能完全依靠内部力量开发新产品注意借助外力，如许可证、战略联盟新产品开发不能过分强调产品特点不能仅注意特性，还应整个产品及满足目标市场客户需求，如产品的运输、使用、存贮、购买方便性着重于顾客感知价值新产品开发努力的范围不能太狭隘应包括营销、研发、制造、人事、法律等跨职能部门的共同努力应避免过分依赖研发和顾客输入应考虑销售人员、渠道商、影响产品的政策
13、、供应商等利益相关者考虑竞争对手的动向避免过分将产品开发的导向局限在国内市场全球化的时代，应考虑利用全球获取市场和资源,产品与价格管理课件,25,案例导入：IBM与三星达成专利交叉许可协议,IBM以及三星是全球最创新的企业。两家公司2010年在获得美国专利数上分别排名第一和第二。IBM已连续18年成为获得美国专利最多的公司。2011年2月9日消息，据国外媒体报道，三星电子与IBM今日联合宣布，双方已达成一项专利交叉许可协议，规定两家公司可交叉授予对方专利权。协议具体条款并未披露。在过去数十年中，IBM与三星在包括半导体、通信、视觉及移动通信、软件和技术服务等多个领域建立专利合作关系。新签署的专
14、利交叉许可协议将允许双方自由使用合作伙伴专利发明，以此使公司与高新科技以及市场需求保持同步。三星电子执行副总裁兼知识产权中心主管Seungho Ahn表示，交叉许可协议将有助于两家公司加快创新速度，并通过向对方提供基本的技术专利支持实现业务增长。我们也希望这一协议可以为两家科技产业领头羊提供进一步合作的机会。,产品与价格管理课件,26,二、新产品开发过程的加速,（一）依赖外部技术的来源依靠外部来源的技术成果购买进步技术成果或获取专利许可权以追赶竞争对手购买进步技术成果或获取专利许可权作为进一步开发的基础收购取得理想创新成果的企业研发活动外包一般讲，核心业务难于外包，外包的是出于成本、进度的考虑
15、,从成立至2009年10月，思科（Cisco）收购了130家企业,国内多个城市打造研发外包城市，很大一块是软件外包,产品与价格管理课件,27,二、新产品开发过程的加速,（二）依赖内部高强度的研发项目企业内部的研发活动引入竞争机制针对明确的同一目标，引入竞争性团队但造成人才、精力、经济的浪费并行推行研发活动的各个阶段产品研发、基于设备开发的流程开发、生产设施建设同时展开，以缩小从研发到上市的时间但有较大的风险,产品与价格管理课件,28,二、新产品开发过程的加速,（三）依赖创新性的研发管理同行评审加速新产品研发同行对项目绩效、项目风险进行评估有利于向同时宣传阶段性成果有利于从更广泛的专业技术领域获
16、取资源更紧密整合研发和职能部门,产品与价格管理课件,29,第三章 新产品开发与过程管理,第一节 新产品开发流程第二节 新产品构思第三节 新产品开发流程的优化第四节 新产品开发流程的控制,产品与价格管理课件,30,一、新产品开发流程的控制,（一）新产品开发活动的控制新产品开发活动的风险控制风险水平由两大因素决定：可能的净损失的程度，即风险标的物大小损失的可能性，即不确定性,产品与价格管理课件,31,一、新产品开发流程的控制,（一）新产品开发活动的控制新产品开发活动的风险控制风险控制的原则：不确定性较高时候，风险标的物要控制在较低水平；随不确定性降低，风险标的物可适当提高如果风险标的物难于控制，降
17、低不确定性成为风险管理的主要任务预先设定控制点，在一定的信息基础上，决定继续、改进还是退出,思考：我国对现有核电站的全面检查和停开新项目属于那种类型？,产品与价格管理课件,32,案例：哈空调终止风电研发,2009年10月27日，哈空调(600202.SH)董事会通过了关于哈空调开展风电领域研发相关活动的提案，称公司同意开展风电领域研发活动，与国内外研究机构合作，联合开发先进的风力发电技术，公司研发费用预计在人民币3000万元以内。2011年1月31日，哈空调宣布退出，其给出的理由是：在风电研发过程中，国内风电企业发展数量激增，同质化竞争严重；国家产业政策发生较大变化，规范风电行业发展力度增强，
18、提高了公司进入风电行业的准入门槛。并称，公司继续从事风电业务风险较大。“哈空调退出是比较明智的。”在中投顾问高级研究员李胜茂看来，国内风电设备制造的第一梯队占据市场60的份额，剩下的40的市场份额也被第二梯队瓜分殆尽，留给第三梯队和新进入者的市场份额已经不多。,产品与价格管理课件,33,一、新产品开发流程的控制,（二）新产品开发活动的进程控制事件一览表规定了产品开发流程的产出结果，及对应活动缺点：时间顺序、控制的中间环节不能体现甘特图规定了事件计划、实际完成时间提醒开发人员下一步该做什么哈里斯全面营销系统向新产品开发团队描述从新产品战略规划到商业化阶段过程的一系列关键事件、主要活动的顺序和重要
19、产出缺乏精确的排序，难于表达活动的日程安排，难于细化到每日的控制工具，只适合大体开发进度的审查监督,产品与价格管理课件,34,一、新产品开发流程的控制,（二）新产品开发活动的进程控制计划评审技术（the program evaluation and review technique,PERT）相对于其他方法，在数据获取性和可靠性较高时，更适合进度复杂产品的进度计划与控制包括四个基本概念事件活动：表示进度、花费的时间及耗费的资源松弛时间：不影响整体项目的被推迟的最大时间关键路径：最长时间的路径，松弛时间为零,PERT练习,产品与价格管理课件,35,二、新产品开发团队和高层领导者的参与,（一）高层
20、管理者与新产品开发团队之间控制权平衡,高级管理层,开发团队,低,高,控制权的位置,控制力度,产品与价格管理课件,36,二、新产品开发团队和高层领导者的参与,（一）高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡象限：高级管理层掌握控制权的低控制行为项目开发团队制定新产品开发计划，但经常被管理层否决管理层很少给出中肯指导，只希望产品概念优秀并带来大收益常见于刚成立的小企业由于上市缓慢，产品优势大打折考象限：高级管理层掌握控制权的过度控制行为表现在管理层时刻掌握项目进度的细节，并作出具体活动的决策在管理层有技术细节偏好的企业、创始人有高度权威的年轻企业、过多管理层及管理层沟通不充分的企业，经常存在新产品开
21、发团队花费过多时间在信息汇报上，开发时间减少管理层与市场脱节，导致产品难于满足市场需求,产品与价格管理课件,37,二、新产品开发团队和高层领导者的参与,（一）高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡象限：新产品开发团队掌握控制权的低控制行为项目的所有权被条块分割，团队不同成员可驾驭项目，产品会较大偏离最初产品概念出现计划不充分、信息交流较少、争执情形产品上市较晚，实体产品和设想不一致，生产或售后成本较高象限：新产品开发团队掌握控制权的过度控制行为出现在技术开发占主导地位的企业出现产品技术上出色，但成本较高、市场反应速度较慢情形新产品开发注意两个问题高层管理层和新产品开发团队对控制权进行适度分配
22、高层管理层:负责战略方向和资源分配新产品开发团队：具体活动的决策和执行权控制力是适度的,产品与价格管理课件,38,二、新产品开发团队和高层领导者的参与,（二）高层领导的参与1 新产品开发委员会职责评定新产品开发是否适合公司战略对新产品特定阶段进行审批、取消或修改执行等决策，公司层面的新产品管理，对公司资源的合理分配主要控制手段解决跨职能团队中出现的问题不同开发项目设定优先等级分配资源2 高层管理者的支持高层管理者作为新产品开发的支持者高层管理者作为新产品开发的指导者高层管理者的支持中，要避免过度控制的情形,产品与价格管理课件,39,二、新产品开发团队和高层领导者的参与,（三）新产品开发核心团队结构,战略制定者,产品支持者,监督者,决策者,产品与价格管理课件,40,数据：麦肯锡公司的调查分析,在对北美和欧洲28家企业的300多名员工进行调查后，麦肯锡发现，那些具有最佳产品开发记录的企业在三件事情上比它们不太成功的同行做得更好：它们在项目早期就确立了对项目目标的清晰认识；它们在自己的团队中培育出了强有力的项目文化；它们在整个项目开发过程中，始终与客户保持着密切联系。在麦肯锡的研究中，与业绩落后的项目团队相比，采用了这几种方法的团队按时完成项目任务的可能性提高了16倍，项目预算不超支的可能性提高了4倍，实现所在企业投资回报率目标的可能性提高了1倍。,
