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1、第三章 人力资源与培训管理,人力资源：人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力。是指在一个国家和地区中具有从事智力劳动和体力劳动能力，能为社会创造物质和精神财物的人口。（人力资本：体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。人力资本必须通过投资才能形成。它的所有权不能继承或转让。）人力资源的内涵：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源的特点：1、不可剥夺2、生物性3、主观能动性4、时代性5、失效性6、知识性和智力性7、开发的持续性8、再生性9、双重性
2、,4,人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度（1）健康卫生指标（如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口拥有的医务人员数量、人均日摄入热量等）（2）教育状况（如劳动者的人均受教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例等等）（3）劳动者的技术等级状况（如劳动者技术职称等级的现实比例、每万人中高级职称人员所占的比等）（4）劳动态度指标（如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等）,人力资源的质量,中国人力资源特点,虽然中国人口数量多，但人力资源仍存在不足，主要表现在以下几个特点：1、人力资源质量普遍偏低；2、各行各业高素质专业人才较
3、少；3、综合性人才不多（知识面单一）；4、职工职业道德和自我约束力不高。（忠诚企业、敬岗爱业、富有创新能力、遵纪守法）,6,人力资源管理的职能,人力资源管理职能,人力资源计划,人力资源开发,薪酬与福利,劳动关系劳动法律,招聘选拔,组织文化领导艺术,工作分析,绩效评估,7,人力资源管理的目标：充分调动员工的积极性扩展组织的人力资本（人力资本：体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。人力资本必须通过投资才能形成。它的所有权不能继承或转让。）实现组织利润的最大化,3.1人力资源管理,人力资源规划：分析当前各职位情况，检查员工与职位是否相匹配，根据
4、企业发展趋势对工作员工需求进行预测，采取措施满足企业人力需要：1、审视内部员工，核定内部晋升候选人；激励员工积极性；2、甄选引进外来候选人，补充企业人力需求，优化人员结构，带动本企业员工。,3.1人力资源管理,人力资源规划：分析当前各职位情况，检查员工与职位是否相匹配，根据企业发展趋势对工作员工需求进行预测，采取措施满足企业人力需要：1、审视内部员工，核定内部晋升候选人；激励员工积极性；2、甄选引进外来候选人，补充企业人力需求，优化人员结构，带动本企业员工。,人力资源供求预测：收集信息（外部、内部）人力资源需求预测（短期/长期，总量/各个岗位）人力资源供给预测（内部/外部）所需要的项目的计划与
5、实施反馈,工作分析的定义,工作分析就是确定某一项工作的目的、任务、性质、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么人（包括技能和经验）适合从事于这一工作的过程。,通过工作分析，可以确定:某一工作的任务和性质是什么；哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。,12,6W1H工作分析公式,WHO谁来完成这项职务 确定工作的责任者WHAT 该项职务具体做什么事情 确定工作的内容WHEN 职务时间的安排 确定工作的时间WHERE职务地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 说明为什么老板做工作For WHO为谁职务 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序,工作岗位分析五大指标体系,编写
6、工作说明书和工作规范 工作说明书，就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。,15,21世纪什么最贵?,16,人力资源招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。1制定招聘计划；2准备招聘信息，实施招聘计划；3评估招聘效果。,人力资源招聘,17,应聘者的来源,来源途径:（1）公司内部；（2）在公司外部进行招聘广告、宣传活动；（3）各种就业机构，如：劳务市场、人才交 流中心；（4）各种
7、教育培训机构，如大中专院校、就 业培训中心；（5）其他途径，如推荐、自荐。,18,招聘的主要形式:内部招聘,（1）内部提升：比较重要的岗位需招聘人员时，让符合条件的员工从较低岗位晋升到一个较高岗位。（2）内部调用：需招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降。评价：费用低廉、手续简便、人员熟悉、适用于少数人员招聘。,19,内部招聘：20世纪50年代，美国有50的管理职位内部填补,现在已达90。优点：（1）外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；（2）双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；（3）强化了忠诚度便于长期决策。缺点：（1）未提升的人会不满，应做解释工作；（2）
8、有“内定”倾向；（3）易引起工作集体不满；（4）外边新鲜空气不易进来。,20,招聘的主要形式:外部招聘,（1）广告招聘：在适当的时机，运用适当的渠道，刊登适当的广告，使应聘人数多于拟录用人数。优点：信息面大、影响广、可吸引较多应聘者；缺点：广告费昂贵、其它招聘费也较大（应聘者多）。（2）人员推荐：指本企业员工推荐或关系单位同行主管推荐。优点：节省招聘步骤、节约招聘费用、常用于关键岗位的职缺人员，如技术人员。缺点：可能影响招聘水平，此类人员一多，容易形成裙带关系。（3）从应届毕业生中招聘优点：给企业注入活力、带来生气、易于管理与灌输企业文化；缺点：缺少实际工作经验、必须投资培训。,21,招聘的主
9、要形式外部招聘,（4）职业介绍机构职业介绍所（猎头公司）：选拔中、高级管理人员、技术人员。优点：针对性强、被选人员可马上发挥作用；缺点：费用较高、不利于调动本单位人员积极性。人才交流市场：招聘一般人员。优点：应聘者面广、很难形成裙带关系；缺点：对应聘者情况不了解。,22,招聘的主要形式:外部招聘,（5）网络招聘网络招聘迅速崛起，网络招聘的渠道：注册为人才网站的会员；利用公司自己的主页；在专业网站发布招聘信息；在特定网站发布招聘信息，如浏览量很大的网站；在各网站中搜索，自己做猎头；通过网络猎头公司。,23,劳动合同解除,劳动合同解除，是指劳动合同在未履行完毕之前，由于某种因素导致当事人提前终止合
10、同效力法律行为。劳动合同解除，可分为法定解除和协商解除两种。法定解除是指出现违反国家法律、法规或合同规定的情况时，不需要双方一致同意，合同效力都可自然或由单方提出提前终止。协商解除是指合同双方当事人因某种原因，经自愿协商，一致同意解除劳动合同。,24,解决劳动争议的基本原则,调解和及时处理依法处理：以事实为依据公正原则：法律面前一律平等解雇的一般程序：P46解雇方案选择：P47,25,招聘实施,甄选的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法,26,根据面试的组织形式，可分为
11、结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）压力型面试,27,面试的内容工作经历个人素质：外表、谈吐能力、词汇量、沉着冷静、适应能力、自信人际关系能力求职意向,28,（1）可全面了解应聘者业务知识水平、反应能力、外貌风度、发展潜力，甚至心理素质(如忠诚心)等，获取的信息量大；（2）具有双向沟通性质，使公司了解应聘者态度、兴趣、愿望以及使应聘者了解公司以及公司对自己的希望；（3）灵活性强，适用于各类人员。,面试的优点,29,面试常见的偏差有以下4种：第一印象及晕轮效应 面试人支配与诱导 个人好恶及偏见 相对标准,面试时常见的偏差,30,案例：宝洁公司
12、的8个面试问题,1、请描述一下你自己确立并实现某一个挑战性目标的例子。2、请描述一件这样的事情：在你的发起和领导下，大家一起来做一件重要事情，最后实现了你希望的结果。3、请描述这样一件事情：为了取得某种期望的结果，你必须搜寻相关信息，弄清关键问题，并决定行动的步骤。4、请描述一个由于你有效地利用了事实和数据而获得他人认同的例子。5、举例说明你是如何与他人有效合作来完成一件重要事情的。6、举出一个由你提出的创新，这个创新对于一项活动或计划的成功发挥了重要的作用。7、请举一个例子说明，经过对情况的评估和分析，你找出了问题的关键，并将精力投入到了最重要的方面，从而取得了好的结果。8、请举例说明，你是
13、如何掌握某项技术技能，并将其运用到实践当中去的。,31,比尔.盖茨的观点,比尔.盖茨认为最佳雇员的九大品德：（1）你对你公司或小组的产品一定报有寻根问底的好奇心。（2）在与顾客进行座谈讨论如何使用产品时，你必须抱有传道般狂的热情。（3）一旦了解了顾客的需要后，要以不断思索为自娱。（4）雇员需致力于长远目标。（5）你虽具有远见卓识，但仍需具备专业知识和技术。（6）灵活运用带给你灵感的机会，如在地区之间或部门之间调换工作。（7）应了解做生意的经济学原理，明白一个举措成功或失败的原因。（8）必须熟悉竞争者，其优势和不足之处。（9）诚实、忠厚、勤奋。,32,案例微软的遴选方法 智力导向型 奖励聪明的组
14、织:公司每年大约要对12万名求职者进行筛选，筛选过程中注重总体智力状况或认知能力而非经验，常常到名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人，尽管他们没有什么开发经验，相反有时还会拒绝有多年开发经验的求职者。这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，反映了微软对组织适应性，和极力倡导的活跃的智力思考文化的强调。盖茨非常重视这项工作，经常亲自面试，他认为智力和创造力往往是天生的。他说“如果把我最优秀的20名雇员带走，那么微软就会成为一个不起眼的公司。,3.2员工培训管理,企业不能像“榨汁机”一样对待员工；人力资源与物质资源不同，人力资源可以补充再生，将使用过程同时作为开发过程，而且可以持续开发，
15、人力资源将会产生源源不断的能量和价值对物资资源可以进行更好的控制和使用。将人力资源变成人力资本。,34,定义:由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和组织共同发展的目的而进行的、系统化的教育训练与开发活动。,员工培训,35,培训理念：不是费用，而是投资,在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。全美有97%的企业为职工制定了培训计划。培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任总裁以后，对几乎
16、所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。,36,企业培训中的“木桶原理”,当用一个用不同长度的木板做成的桶装水时，它的存水量取决于最短的一块木板。培训就是要企业不断找出自己的短板并加长它，不断增加企业的存水量。,37,评估培训需要,培训过程,建立培训目标,实施培训计划,评估培训成效,培训内容,1、专业技能培训（针对性）2、综合技能培训（管理水平、电脑操作技术、公文写作和处理、
17、演讲水平、逻辑知识、人际关系、法律知识、环保卫生、财务管理等）3、创新技能培训（通过一些有指导性、引导性、借鉴性的活动等）,培训方法,间接培训：正规教育、影视观摩、模拟训练、参观学习；直接培训：岗位轮换、兼职等方式,美国心理学家斯金纳：强化理论,无论是人或动物，为达到某种目的，都会采取一定的行动，当行为作用于环境，而行为的结果对他有利时，这种行为就会反复出现，当行为对其不利时，这种行为就会减弱直至消失。正强化、负强化、惩罚、减弱连续强化、间隙强化,一般员工培训,一般员工培训包括技能培训和素质培训（人际关系）。专业技能：综合知识：企业文化、工作素质、边缘知识,高级管理人员培训,1、在职培训（工作
18、轮换、辅导学习、初级董事会、行动学习）2、脱产培训（案例分析、管理竞赛、大学研修、角色扮演、行为模仿）,绩效也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；,3.3绩效评估,44,表象的,潜在的,行为知识技能,价值观社会角色自我形象个性/品质内驱力/社会动机,3.3绩效评估,3.3绩效评估,绩效评估的程序：界定工作任务 评价员工实际工作绩效 将实际绩效与任务要求进行比较 给出评价意见 汇知当事人 收回反馈意见,绩效评估分方法,1、书面描述（由本人或单位主管进行记叙描述）2、关键事件法（将重大或
19、关键事件进行评估）3、评分表法4、目标管理法5、强制分布法6、配对比较法,47,48,49,配对比较法,*将每一评估因素项下的每一位评估或者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合,50,51,强 制 分 类 法,强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归 类 强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作,52,强制分布法,53,还有：简单排序法,完全由直接上级凭个人判断作出排序张李王赵适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差,54,3.4报酬和激励,报酬：是以货币形式或非货币形式表现出来的直接或间接支付给劳
20、动者的收入。员工报酬分为两部分：直接货币报酬、福利或隐形报酬。直接货币报酬：工资、奖金、分红、提成、股权（工资+短期奖金+长期奖金+福利）福利：保险、休假、长期合同、职工饭堂、职工活动中心等,56,报 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服
21、,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,报酬体系,57,福利的目标,必须符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。,激励,科学管理之父泰罗：应该建立能够为企业与员工共同接受的日公平工作标准，对超出标准的员工给予奖励。激励的含义：激发动机、诱导动机、调动人们积极性。（正面激励）广义的激励应包括:从正面激发、诱导个人或群体朝组织所期望的目标所采取的行为；也包括约束 或惩罚组织不希望的行为（反面激励）。,激励理论：,1、
22、马斯洛的需要层次理论2、阿尔德弗的EGR理论（生存需要、关系需要、成长发展需要）3、麦克里兰的成就需要理论（权利需要、友谊需要、成就需要）,马斯洛需求层次理论,人类的需要分为五个层次1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我实现需要,马斯洛的需要层次理论,生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要,销售人员激励模式组合,薪酬激励；业绩考核；,专业技术人员激励模式组合,营造良好的用人环境和工作环境；建立培训、提升及报酬体系的综合激励方式；,一线生产人员激励模式组合,制定具体的工作目标与要求；任务的完成与经济利益挂钩；改善劳动保护条件，增强安全感；重视技能培训；,中高层管理人员激励,短期奖励：季度奖、年终奖、旅游、会员卡等长期奖励：股权、退休金等,1马车型汽车,
