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1、第五章 人力资源供给与招募,1 工作分析,整个人力资源管理工作的基础人力资源规划的先头作业工作分析是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应该具备的技术、知识、能力与责任,工作分析的公式,用谁(use who)做什么(what to do)何时做(when to do)在哪里做(where to do)如何做(how to do)为什么做(why to do)为谁做(for whom to do),工作分析的作用,选拔和作用合格的人员制定有效的人事预测和人事计划设计积极的人员培训开发方案提供考核
2、、晋升和作业标准提高工作和生产效率建立先进、合理的工作定额和报酬制度加强职业咨询和职业指导,工作分析的主要内容,工作描述：确定工作的特征（1）工作名称（2）工作活动和程序（3）工作条件和物理环境（4）社会环境（5）职业条件工作要求：有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求,例：人力资源总监助理岗位职责,对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门对将要录用的员工进行背景调查帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划协助实施人力资源的政策和程序，向公司员工解释说明相关的政策问题协助建立和完善岗位描
3、述信息协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则,工作分析的方法,访谈法问卷法观察法工作日记法工作参与法关键事件法,2 人力资源供给分析,劳动力市场分为内部劳动力市场与外部劳动力市场进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内部劳动市场与外部劳动市场两项因素一般先分析内部的劳动力供给，若内部劳动市场供给不足，再分析外部劳动市场,内部劳动市场,了解企业内部人力资源的优劣情况既要分析现状，又要预测未来的需求分析内部劳动市场可以从企业的人员配置表和技能库获取相关信息，主要资源包括：员工职位年龄经验工作经历 技能学历职责评估中心结果 能操语言、兴趣和爱好持有牌照和证书 潜能强项和弱点训
4、练课程、研讨会和进修记录职业生涯选择和工作意愿 工作地域意愿下属工作项目和特派职务,内部人员转换/递补图,A:可以晋升B:需要训练C:不适合该职位1:表现出色2:表现良好3:表现一般4:表现欠佳,外部劳动市场,地域方面 企业所在地的气候、地点、交通设施和该地区对员工的一般吸引力科技方面 科技对员工数目、技能和事业发展机会的影响社会方面 人口结构、社会文化（如工作价值观）和生活形态等因素,政治方面 政府法律法规（特别是有关税收、雇佣、歧视、工作安全和职业保健及劳资关系等方面的法令）经济方面 失业率、劳动参与率和劳工短缺等情况,平衡人力资源供需的考虑,当求过于供时改变员工使用率（例如培训、团队运用
5、等）以改变人力资源需求使用不同类别的员工以达到企业的目标，例如聘用少数熟练的员工或聘用技能不足的员工，并立即加以训练改变企业目标，使更切合实际,当内部劳动市场供过于求时计算不同时段出现人力过剩的成本考虑不同的减员方法和减员成本改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本改变企业目标的可能性，如企业是否可以开发新市场或进行业务多元化,3 员工招募和甄选,员工招募是企业在面临人力需求时,透过不同媒介吸引哪些有能力又有兴趣的人前来应征的活动员工招募是人力资源管理的重要作业,如何招募和甄选合适的员工,一直是管理人员的一项挑战,因为当今的经济环境和劳动市场状况使这项工作更难应付,招募和甄选的策略性决定
6、,“制造”还是“购买”员工（即通过训练去培养和加强员工的技术和专业性，还是招募多些技术和专业人员）以内部招募为主还是外部招募为主招募和甄选作业的财政预算招募和甄选所采用技术的先进程度,招募策略,是否有需要填补这个空缺？如果有，这份工作在策略上会有什么贡献？部门预算内有足够的招募资金吗？企业内部有没有可以担任这份工作的人？产生招募需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？,香港企业的招募方法,在该调查中，问卷分别发至1676个企业，结果收回187份有效回复,不同的招募方式应用于不同的职位，有不同的有效性,内部招募,企业通常尽可能晋升或调配内部员工去填补入职层级（entry-level）的职位空
7、缺，以充分利用在员工招募、甄选和训练方面已作出的投资有效地进行内部招募，企业需要一个完善的系统（信息资料库），以寻找合适的人力和吸引那些自己认为合适的人应征,内部的通告招募可以张贴在布告栏或通过其他通讯方法发布出来企业必须确保所采用的通讯系统公平和严谨，为员工所信赖，设计这些系统须考虑如下因素：所需求的知识和技能 工作通告的内容 员工的警觉性 筛选申请者的程序和回应 上诉程序,外部招募,除非企业有意裁减员工数目，否则便需要向外招募员工向外招募的方法包括 由申请者径自到企业所在地作出申请或邮寄简历自荐（直接申请者）由企业员工推荐 通过广告 教育训练机构（大专院校）政府职业辅导机构（劳工部门）私人
8、职业介绍机构 高级主管人才公司（猎头公司，headhunters）职业团体,内部招募与外部招募的长处与短处,招募作业的评估,从量方面（Wright and Storey提出四个数据评估，1994）初步查询至填妥申请表格的申请者数目 在不同的招募和甄选阶段被选出的人数 获聘人数 获聘后六个月依然留任的人数,从质方面 企业应评估申请者的素质和获聘者的工作表现，以及获聘者的留任率 企业应找出有没有令合适的人士没有申请有关职位空缺的原因从效率方面 企业须评估招募工作的进度和每个阶段的产出率是否合宜，以及评估整个招募工作所产生的成本是否控制得宜,甄选人才的一般过程和方法,甄选模式和特性,甄选模式包括：工
9、作分析工作衡量工作内涵/指标应征者资格条件和应征者个人的衡量能力应征者的工作绩效评估,工作预测指标的选定,甄选就把最合适的人安排到所需的岗位上，当中有信度（reliability）和效度（validity）信度，是衡量工具的可靠程度效度，是预测标准达到所要工人衡量标准的准确程度甄选的信效度愈高，所选出的人就愈有可能将工作做好，但甄选本身亦含有假设和推测的成份，具有不确定性选定工作预测指标时，必须建立其信效性，以提高甄选的确定性,经验效度（empirical validity）,经验效度的认定过程，是由工作分析开始，旨在确定员工应有的绩效水准、能力资格和条件以及达到绩效水准的激励程度认定工作项目
10、的绩效评估标准，如数量化和非数量化，并取得衡量人员资格和条件的指标，称为预测指标有了评估标准和预测指标的分数后，就要检验两者之间的关系，在检验两者的关系时，一般是分析关系的强度和统计上的显著程度,理性效度(rational validity),理性效度是基于理性的判断，认为某一种预测指标可能与绩效标准有密切关系理性效度包括内容效度和概念交效度内容效度指一项甄选方式，客观地量度出从事一项工作所需做某项的技术和能力概念效度则是指以一项甄选方式来衡量工作应具备的心理特性如创造力、智力等,采用专家的意见去检验内容效度，可以让一组熟悉该项工作的专家个别进行测试，然后对测试项目逐一给予分数，对工作有用的测
11、试项目给1分，非常重要的给2分，不必要的给0分，然后计算出一个内容效度比率（content validity ratio/CVR）,CVR=内容效度比率Ne=给予测试项目2分的专家人数 N=专家总人数,人力资源管理者决定哪些测试项目予以保留或删除，最后将保留下来的项目的内容效度比率加决起来除以项目总数，得出一个内容效度指数（content validity indes/CVI）内容效度比率愈接近1，愈多的专家相信该项测试项目对有关工作来说是非常重要的内容效度比率等于0，说明专家存在意见分歧,专家检验内容效度范例,甄选决策,预测指标信效度经检验后，企业需要决定是否采用这个预测指标作为甄选工具，即
12、衡量其有用性和成本。若决定采用，就要建立雇用标准预测指标的有用性 指当采用某个指标后，员工效率的提高程度，能够提高得愈高，这个指标就越有用成本 包括发展、使用和维持员工记录等方面的成本,建立雇用标准 雇用标准就是最低录用标准在决定录用标准前，首先要明了甄选错误和雇用成本的观念甄选错误包括错误淘汰（称职的应征者未被录用）和错误录用（录用了不称职的人选）企业必须衡量错误淘汰和录用所带来的损失，以设定合适的录用标准水平,雇用成本：包括实际成本和潜在成本实际成本：是因招募和甄选的进行而产生的潜在成本：一些间接成本，如训练成本和因错误甄选而造成的损失企业在选定录用标准时，应以实际成本和潜在成本的最上总和
13、为目标，以便用最低成本录用合适的员工,甄选方式和运作,测试/测验评估中心面谈/面试申请表格体检/健康检查推荐,测试,测试是通过系统和标准化的测试程序,获得有关个人能力的资料常用的测试有:能力测试 个性及兴趣测试 工作样本测试 可训练程序测试 诚实测试,能力测试 认识测试，测试应征者的词汇、数字、推理、记忆、空间和知觉 机械测试，测试应征者对机械关系的理解能力和空间关系的认知能力 体能测试。测试应征者身体反应和灵活程度个性及兴趣测试，量度一个人的性格和爱好，帮助其在职业上作选择,工作样本测试，让应征者做一些重要工作项目或行为，以预测应征者本身的工作绩效可训练测试，主要用在需要训练的工作上，让应征
14、者在被指导的情况下试做一件工作，从其表现和失误程度预测其可训练程度诚实测试，用来找出一些有偷窃倾向的人，多用于银行和零售商的员工招募、甄选（以前美国用测谎器测试诚实程度，1988年政府禁用，现多以纸笔回答问题）,评估中心/评价中心,使用多种测评技术从多角度对个体行为进行标准化评估适用于招募、晋升、发展员工能力、安排员工事业等多方面的甄选方式评估中心的运作成本高，多在甄选管理人员时才采用，故又称管理评估中心管理评估中心设计为期二至三天的活动，安排申请管理职位的人士模拟执行管理任务，由评估者仔细观察和评分,公文篮训练/公文处理模拟法 让申请者模拟执行大量与应征者职位有关的职务，例如信件、备忘录、会
15、议安排等，以评估其表现无领导小组讨论/自然群体讨论 让申请者一起讨论一个问题，并达成群体决策，以评估各申请者的沟通技巧、领导能力和个人影响力管理竞赛 让申请者解决实际商业问题，如让其扮演不同公司的代表，在模拟市场上进行竞争，以评估其在规划、组织和领导能力上的表演,口头报告 让申请者就某个专题做口头报告，以评估其沟通技巧和说服力客观测试 就个性、心理、智力、兴趣或成就进行一些书面上的测试面谈 由评估专家与申请者进行面谈，以发掘出申请者的兴趣、背景、以往的绩效、应征动机等,面谈/面试,主要目的在直获得应征者工作能力的资料通常用来获得一些其他甄选方法不易获得的资料，如个人的沟通技巧大部分机构都采用面
16、谈作为主要的甄选方法，但由于面谈往往流于主观，影响对应征者的整体印象（称为“晕轮效应”），被批评为不可依赖的方法,面谈的法则,利用正规的工作分析决定工作的要求只注重应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特征利用工作分析所收集的资料，制定面谈的问题在轻松的环境进行面谈，如先介绍企业的一般资料和询问一些简单的问题，让应征者感到舒适根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效,面谈的方式,结构性面谈 即向所有应征者提问同样的问题，包括描述面谈（以往的工作经验）和情境面谈半结构性面谈 即向应征者提问相同的主要问题，次要问题则视个别应征者的面谈情况而定非结构性面谈 即向应征者提问的问
17、题，全视面谈情况而定压力性面谈 即提出一些状况和情境，使应征者感到压力，以观察其反应,结构化面试应用举例（1）,问：（公务员录用面试题）你对报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道知道的？此题所测的要素为语言表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。这类题目的目的：一是让应聘者心理放松，能够自然进入面试情境；二是作为面试的最初探查，了解应聘者是否有备而来；三是收集话题，为深入面试提供引导；四是核实应聘者的某些背景信息。,评分标准,应聘者回答语言清晰、流畅，表达内容层次分明，富有逻辑性，可评为上等应聘者回答语言通顺，表达内容条理基本分明，评中等应聘者回答结巴，语言表达不
18、清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等,结构化面试应用举例（2）,问：你有个朋友生病在家，你带着礼物去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物连连道谢，并请你进屋坐。这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子？此题所测的为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性,评分标准,应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等应聘者情绪基本稳定，调查基本得体，评中等应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等,结构化面试应用举例
19、（3）,问：随着经济的发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对环境与发展的关系有什么见解？此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独到的见解，知识面是否宽广，思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见,结构化面试应用举例（4）,问：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配你做一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境地，测评其处理上下级和同级和权属关系的意识及沟通能力，题型是情境性问题,评分标准,应聘者能从有利于工作
20、和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示较大的宽容，并能够进行适当的沟通，可以评为上等感到为难，但又不好向领导提出来，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会，评中等不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果，评下等,影响工作面谈信度的因素,面谈结构 结构性面谈比非结构性面谈有效雇用压力 不用面对雇用压力面谈的效果较具正确性工作资料 面谈者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠对比效果 用前一位应征者来评定目前的应征者，会产生对比效果,预早决定 面谈者在面谈进行期间已作出决定，应征
21、者以后的表现，只是用来肯定面谈者的决定正确理想人选 面谈者可能只根据自己心目中的理想人选标准给予评分，而不是以公司既定的要求为标准负面资料 面谈者过度挑剔应征者的负面资料，在负面项目评分上，给予偏高的比重,性别差异 面谈者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，会影响不同性别应征者的面谈结果资料数量 有关空缺的职位资料愈多，面谈的信度愈高,提高面谈效用的守则,先设定面谈的目的和范畴建立和维持友善气氛主动聆听留意身体语言坦诚回应发问有效问题把客观的推断分开认清偏见和把人定型的失误,避免“美貌”效应避免“首因”（第一印象）效应避免对比效应避免晕轮（以点带面）效应控制面谈的过程把问题标准化仔细记录
22、,矩阵中的数字“1”表示“非常不满意”，“5”表示“非常满意”，余者类推，下同,申请表格 一般的申请表格包括个人资料、教育程度、经验资历和兴趣爱好等体检 目的是筛选一些因生理或心理上的疾病而无法胜任的应征者 找出应征者身体健康上的限制，以便在工作上作出适当的安排 将应征者的健康记录存档，以便在制定保险或福利条件时可以加以应用 减少缺勤率和工作意外的可能性 避免将疾病传染给其他员工,推荐 推荐有两种形式：一是要求应征者提供推荐人/咨询人，以便日后对应征者作进一步的了解；二是要求应者提供推荐人的同时，也要求推荐人以书面简述应征者,左表表示甄选方式与工作绩效的预测效度，其系数数值由+1.0至-1.0,+1.0表示该甄选方式与工作绩效具正向关系,0表示没有关系,-1.0表示该方式与工作绩效刚好相反(即负向关系),
