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1、,人力资源管理,Human Resource Management,苏 欣,绪 论,Human Resource Management,人力资源管理是一门迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源获取、选拔、培训、使用、激励的客观规律与具体方法的科学。该课程是人力资源管理专业的核心课程，共48学时，考试课。,绪论,课程简介,人力资源管理主要的学科基础,管理学基础行为科学 激励理论 组织理论 系统观念和权变观念,人力资源管理主要的学科基础,经济学基础人力资本投资理论 主要有两个方面：人的知识能力是一种特殊资本，这种资本是通过投资形成的。人力资本的作用大于物力资本，人力资源是最大的生产力。,
2、“企业只有一项真正的资源：人。”彼得德鲁克“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”IBM公司总裁华生,绪论,时代的变迁,70年代靠劳力 劳动力80年代靠财力 生产力90年代靠智力 竞争力,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,1960s,1970s,1980s,1990s以及未来很长一段时间,杰出企业的管理重心,管理者的职责,求才 用才 育才 激才 留才人事管理是人事部门的事，人力资源管理是每一个管理者的职责。,组织的资源THE CORPORATE RESOURCES,长期Long Term,人
3、员（human resources）,继续生存Continuity,中期Medium Term,技术（Technical Resources）,财务（Financial Resources）,短期Short Term,生产力Productivity,利益Yield,$,L,SF,BF,FF,绪论,推荐参考书目,1彭剑锋主编：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2007年.2(美)加里德斯勒：人力资源管理(第六版)，中国人民大学出版社,2001.3(美)雷蒙德A诺伊等：人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社,2001.4张德编著：人力资源开发与管理，清华大学出版社，2002.5廖泉文著：人
4、力资源管理，高等教育出版社，2003年.,绪论,相关期刊,1中国人力资源开发2 人力资源3管理世界4世界经理人文摘 财智,绪论,网络资源,1Http:/亚太人力资源网 中国人力资源管理网3.http:/case/中国人力资源管理在线-企业案例 4.http:/中国人力资源开发研究会 前程无忧网,绪论,教学安排,第一章 人力资源概述第二章 人力资源管理概述第三章 人力资源管理的产生与发展第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门第五章 人力资源管理的环境第六章 人力资源管理的理论基础第七章 工作分析第八章 人力资源规划第九章 招聘录用第十章 培训开发第十一章 绩效管理第十二章 薪酬管理,同学自由组
5、合，组建虚拟公司，每个公司8-9人。虚拟公司要有：1.公司名称 2.主营业务及经营特色 3.人员分工（组织结构图）4.企业文化 在学习过程中，以虚拟公司为团队参与课堂讨论、案例分析以及一些实践环节，培养团队精神，分工合作、共同提高。,绪论,教学要求,第一章,人力资源概述,Human Resource Management,本章重点,人力资源的概念人力资源的性质和作用人力资源的数量和质量,资源 辞海将资源解释为“资产的来源”。分为：天然资源和再生资源；物质资源与非物质资源等。经济学把可以投入到生产中创造财富的一切要素统称为“资源”。当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源（资金、机器、厂
6、房、设备、产品）信息资源人力资源,人力资源及其相关概念,人力资源（Human Resource）是指在一定范围内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。它包括数量和质量两个方面。1954年，彼得德鲁克在管理实践中首先提出HR并加以明确界定。,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,人力资源的特征,人力资源的构成,0岁 少年人口 16岁 劳动适龄人口 60/55岁 老年人口,图中标注的-
7、的部分即人力资源,适龄就业人口,未成年就业人口,老年就业人口,求业人口,病残人口,人口资源,人力资源,人才资源,包含关系,人力资源的质量 一般用如下指标来衡量：健康卫生指标：如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口中拥有的医务人员数量、人均日摄入热量等；教育状况：如人均受教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例等；技术等级状况：如每万人中高级职称人员比例；劳动态度指标：如工作满意度、工作努力程度、工作负责度、与他人的合作性等。,人力资源的构成,人力资源素质构成,体质,智质,心理素质,品德,能力素养,情商,第二章,人力资源管理概述,Human Resource Management,本章重点,人
8、力资源管理的含义人力资源管理的功能人力资源管理的职能和活动,管理的职能：1.计划 2.组织 3.领导 4.控制,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,管理的概念 管理分层次：Governance(决策管理）Management(执行管理或泛指管理）Administration(行政管理或日常事务管理）管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。,管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：任务导向问题基
9、层管理者：开始考虑人的问题中层管理者：多数时间考虑如何调动 人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战 略和政策的问题,企业、人、制度,“企”字为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。,管理怎么做,上,下,左,右,中,外,（领会）,（摆平）,（教会）,（协调）,（协调）,（管好 自己）,“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。”加里德斯勒,本书对人力资源管理所下的定义:(P42)是指企业为了获取、开发、
10、保持和有效利用人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制的活动，以实现企业的既定目标。,人力资源管理和人力资源,3070的人力资源潜力,员工效率100,0,HRM,相同,管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,不同,人力资源管理的核心职能,企业文化职业生涯规划员工关系,薪酬管理绩效管理,培训开发观念转变,人力资源规划职位分析招募甄选,留 选用 育,职位评价,目的,核心,先 导,动 力,企业战略目标,职位分析,绩效指标,绩效管理,职位评价,薪酬管理,人力资源规划,人员招聘选拔,培训开发,人力资源管理核心流程,职责标准资
11、格,责任大小责任范围复杂程度,目标设置过程监控结果评估,固定工资浮动工资福利,人力资源管理范畴 认识人力资源管理的一种方法,HRM的重要意义,1.保留人才，激励员工 2.改善工作生活质量(QWL)员工在工作中所产生的心理与生理健康的感觉3.提高生产率4.获取竞争优势,劳动报酬 人际沟通工作安全工作时间紧张程度参与管理程度工作的民主性利润分享退休金权利福利计划工作环境,Google的工作场所,工作之余也可以娱乐，打桌球，走象棋，为的只是放松心情,下楼梯可以这样简单，直接滑下来它的人性化设计让我们都回到了童年,Google的工作场所,即便是工作，也可以这样坐着，像床又像沙发，很舒服,在干嘛呢?是在
12、休息吗？这种坐椅的感觉一定很奇特,Google的工作场所,个人都有自己的空间，即便在公司，一个个的小房间加上有情调的装饰，在家的感觉一样,为了全身放松，也可以享受按摩，对面放的不是鱼缸，而是舒缓大脑的视觉图片,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持 续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满 意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,竞争优势,以组织为中心的结果,以员工为中心的结果,人力资源管理实践,人力资源规划,职位分析,基础工作,招聘
13、与选拔,绩效管理,薪酬管理,培训与开发,安全与健康,人力资源甄选与开发,胜任力,动机,态度,生产力,价值,公司形象,差异化的产品或服务,成本领先,人力资源管理成为企业获取竞争优势的工具,一个企业获得相对其竞争对手的优势，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。,第三章,人力资源管理的产生与发展,Human Resource Management,本章重点,人力资源管理产生的基础人力资源管理的发展阶段,一、工业革命 雇佣大量工人的工厂的出现 劳动分工 劳动生产率 二、科学管理运动 泰勒（科学管理之父）：动作时间研究 选拔、训练工人；劳动计件奖励制度三、早期工业心理学 雨果芒斯特伯格 心理测试在人
14、员选拔中的应用,四、人际关系运动 梅奥：霍桑实验五、行为科学 是心理学、社会学、人类学相结合的一门边缘学科 研究对象：人的行为及其产生的原因；人的需要、欲望、动机目的研究人的行为规律；人与人之间、人与群体之间的关系预测和控制人的行为对管理学的贡献：管理重心的转变：物和事 人及其行为 管理方法的转变：监督、控制 人性化管理,萌芽阶段工业革命时代（18世纪末19世纪末）特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，忽视 人的其他需求（3）确立工资支付制度和劳动分工（4）管理者与生产者的初步区分,建立阶段-科学管理时代（20世纪初1930
15、年左右）特点：（1）劳动方法标准化（2）有目的的培训（3）明确划分管理职能与作业职能（4）组织起各级指挥体系（5）注意处理低效率问题,反省阶段人际关系时代（20世纪30年代-二战结束）特点：（1）社会人，多种需求（2）非正式组织、权威人物（3）重视人的因素，从以工作为重心向以人为重心转变。,发展阶段行为科学时代（20世纪5070年代）特点：（1）组织行为学兴起；（2）从对个体的研究与管理转向对群体和组织的整体研究 和管理；（3）从监督控制、消极惩罚到人性激发、积极激励与民主 参与。,整合阶段权变管理时代（20世纪70-80年代）特点：（1）环境变化 不确定性增加（2）综合运用各种管理理论。,战
16、略阶段战略管理时代（20世纪80年代至今）特点：（1）兼并的浪潮；（2）战略管理成为企业管理的重点；（3）人力资源管理纳入到企业发展战略之中。,1.1979年以前：没有真正意义上的人力资源管理；2.1979-1980：国企人事管理改革，奠定实践基础；3.1988年9月：中国人力资源开发研究中心成立；（理论研究的开始）4.1993年：中国人民大学劳动人事学院将人事管理 专业调整为人力资源管理专业。（里程碑：标志我国人力资源管理的发展进入了专业化阶段）,第四章,人力资源管理者和人力资源管理部门,Human Resource Management,本章重点,人力资源管理者的角色人力资源管理者应具备的
17、素质人力资源管理部门的组织结构,案例：万科公司人事纠纷背景：万科公司上海分公司1997年部分高层发生集体贿赂事件，导致大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。,案例：万科公司人事纠纷事件：1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的
18、销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。公司调查表明，上海高层违反程序。销售经理却要挟：如果总部撤消炒人决定，他就辞职。人力资源部总经理解冻该如何处理这件事情？,管理人员所必需的才能,技术能力 人际能力 概念能力,各层次管理人员需要的技能,知识素质,“飞机型”知识结构,人力资源职能人员的能力,人力资源部门角色的变化,人力资源职能人员的角色变化,传统的HR人员角
19、色职能人员是为直线管理者和员工提供操作性服务，作为一种后勤、行政、职能专门化的部门,战略的HR人员角色制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中参与管理的参谋部门。直接提供与重要管理问题相关的服务。,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),人事管理专家,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。,业务伙伴,不仅仅是提供支持服务 更是对组织绩效承担责任的管理伙伴不仅仅解释什么是禁止的与管理层一起设计解决方案涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力,业务伙伴,了解组织使命创新/创造力组织发展客户/组织文化将人力资源与组织的使命相联系,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命
20、、技能要求和工作安全的变革。人力资源职责之内 帮助员工了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。,变革推动者,变革推动者,业务程序营销信息技术客户服务,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。,领导者,提倡正直品质,遵守符合职业道德的行为理解、重视并促进员工的多元化,领导者,人力资源管理的四种角色,直线经理,直接负责企业运营拥有完成生产和销售等实际业务的下属负责完成组织的基本目标,HR管理工作的分工,HR专业人员 建立HR管理程序 开发或选择HR管理 的方法 监控或评价HR实践 在涉及HRM的事物上 劝告或协助经理们,直线经理 贯彻HR管理的实践 面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。为HR专业人员提供 必要的投入,直线经理与HR经理的职责分工,招聘与录用,
