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1、第6章企业资源计划的实施管理,准备应用ERP：心存疑虑,已经应用ERP：消极抱怨,已经应用ERP：积极探索,长期关注ERP：下一步的走向,致力于推广ERP：市场的艰难,目前中国的ERP市场,ERP的投入有较高的风险!,什么是ERP实施,硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统，使企业物理上连通；可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件；实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用,ERP实施前期难点分析,项目实施的思想准备,风险：如何识别与防范？（200多种）,项目启动,企业调研,持续改进,上线切换,方案设计,上线准备,阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的
2、积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施,“思维混沌”对未来变革的猜测与兴奋积极自学ERP相关知识观望、怀疑变革主动告知，消除紧张与困惑心理忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道,“个性淹没”咨询并不神秘，顾问并非全才以管理视角，真实反映现状视角错误或回避重点个性化、使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力,“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视变革，主动学习，积极参与强调困难，消极应付积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳
3、动量，吸引受益者参与,“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业专家、IT流程专家、管理专家的复合小组既有模式套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标,“中场退出”实施已经结束，开始“反弹”持续的评估、改进与创新回到“灰色通道”的老路帮助建立内部团队，协助制定运作机制忽略客户关怀与项目回访评估改进效果，建立持续改进的信心,“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题被动应用，依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解,信息系统(ERP)实施不成功原因分析,旧习惯改变
4、90%ERP概念缺乏72%领导不到位60%基础数据不准确60%没有明确的目标65%与现有系统冲突59%没有受控的计划49%供应商的问题41%,0,0.2,0.4,0.6,0.8,1,8,7,6,5,4,3,2,1,项目实施的思想准备,ERP实施的工作内容,企业需求分析与企业诊断企业管理模式、企业组织与企业业务流程的优化设计企业ERP系统总体设计企业组织与企业数据的规范化与标准化ERP软件选型与购置、安装、调试ERP软件的定制开发ERP软件培训ERP软件数据准备与积累试运行与系统切换,业务人员兴趣不高的原因:初期增加了其日常工作量 没有和其本职工作结合，当作额外任务对待 限制了其某些特权，有一定
5、抵触情绪 对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触,一把手工程亲自抓、带头用检查、督促与考核,企业管理人员要从目前过多的非智力工作向智力工作转变，由劳动价值向知识价值转变,几条曲线,ERP应用实施过程,ERP实施项目组织主要由三层构成:a）领导小组：由企业的一把手牵头，并与ERP系统相关副总及相关负责人一起组成领导小组。b）项目实施组：完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。c）业务组：业务组人员带着业务处理中的问题，寻求ERP的新解决
6、方案，并用新业务流程来验证ERP系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。,ERP应用工程组织实施,典型应用工程组织,领导层培训及ERP原理的培训 主要培训对象是企业高层领导及ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。企业诊断 由企业高层领导、各项目组成员和ERP咨询公司人员用ERP思想对企业现行管理业务流程和存在问题进行评议和
7、诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。此时，应当采用企业重组BPR与优化的方法进行。,ERP应用实施前期工作,需求分析，确定目标 企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行性论证。应当搞清一些重要问题：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？在财力上企业能不能支持ERP的实施？企业实施ERP的目的何在？希望ERP系统到底解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？然
8、后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。,ERP应用实施前期工作,软件选型 在ERP软件选型过程中，要做到知己知彼。知己，要弄清楚企业的需求；知彼，就是要弄清所选ERP软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。还要了解ERP实施的环境，如国情厂情、行业或企业特殊要求、计算机软硬件平台及ERP系统运行环境等等，应从“用户化”和“本地化”的角度来进行ERP软件选型。,ERP实施与企业战略,该
9、阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：项目组织 ERP应用实施是大型系统工程，需要组织保证。如果项目组成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成败。数据准备 在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。基础数据包括产品、工艺、库存等信息及相关参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。,关注全局数据,关注现场数据,系统安装调试 在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将ERP系统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。软件原型测试
10、由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试软件功能时，应当进行全系统的测试；各个部门的人员应同时参与，测试验证各个数据、功能和流程之间相互的集成关系；找出问题与不足，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。,这一阶段的主要任务是对ERP软件进行模拟运行，并进行相应的用户化二次开发。模拟运行及用户化 在基本掌握软件功能的基础上，选择典型产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。对于模拟中存在的问题要提出解决方案，并对ERP软件进行用户化二次开发。,ERP系统模拟运行及用户
11、化,制定工作准则与工作规程 进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。验收确认 在完成必要的系统模拟与测试、用户化二次开发的工作后，进入现场运行之前，还要经过企业最高领导的审批、验收和确认，以确保ERP的实施质量。在系统模拟运行未得到企业领导与生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运行。,切换运行 在ERP系统验收后，可以将ERP系统投入试运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，各子系统可以并行实施，也可以分步先实施部分子系统。在该阶段，所有最终用户必须在自
12、己的工作岗位上使用ERP系统，并按要求输入全部数据，使系统处于真正应用状态。也可以让手工管理与系统短时并行，但时间不宜过长。新系统运行 ERP新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和后期技术支持阶段。企业应对系统实施的结果进行总结和自我评价，以判断是否达到了最初目标。通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。,ERP系统切换与运行,ERP系统培训计划,ERP软件商与实施队伍选择,-ERP的成功标志：是否体现了先进管理理念 是否支持了决策者的策略实施，或为决策者策略实施提供了手段 能否为企业带来效益-ERP是买不来的，ERP需要定制 ERP软件商的产品只能提供一些通用部分-ERP实施队伍的条件：能否为企业提供先进管理理念(管理)能否为企业提供可操作性BPR咨询(管理+计算机)能否支持或是否有能力支持软件开发(管理+软件+人才)是否有能力为企业提供长期软件研发服务(管理+软件+人才+服务),ERP应用实施经验,企业领导重视和好的实施组织是ERP成功的前提正确的技术路线与实施策略是ERP成功的保障规范化管理、完备的数据是ERP成功的重要基础培训工作十分必要，应贯穿于实施全过程选择好的软件和软件服务商也同样十分重要,
