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1、第一章 企业资源计划的由来和发展,第一章 企业资源计划的由来和发展,本章要点:信息技术发展及其在企业应用的历程 ERP发展的几个主要阶段 ERP中包含的管理思想 ERP应用对企业的影响和作用,第一节 信息技术发展及其在企业管理中应用的历程,一、订货点法使用计算机前:发订货单和进行催货缺料表列出马上要用但没有库存的物料,根据缺料表进行催货发生停工待料的现象根据库存补充的原则,提出订货点法库存补充的原则:保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便需要时随时取用。,续第一节,订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存
2、量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。安全库存的设置是为了应对需求的波动一旦库存量低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。,续第一节,为了不出现物料短缺而影响生产的情况出现，则应该在安全库存量的基础上增加定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供应需要一定的时间（即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等），所以必须有一定的时间提前期。如图所示。,续第一节,续第一节,从图中可知，订货点的时间必须在安全库存量之前，这样才能保证企业物料的需求。这种控制模型必须确定两个参数:订
3、货点和订货批量。订货点应用的条件：各种物料的需求是独立的；物料的消耗是连续的、相对稳定的；物料的的提前期是已知、固定的；库存消耗之后，应被重新填满；物料的价格不是太高。,续第一节,二、基本MRP定货点控制法受到许多条件的制约，而且不能反映物料的实际需求往往为了满足生产需求而不断提高定货点的数量，而造成库存数量和库存物料资金占用的数量增加，这样产品的成本升高，使企业缺乏市场竞争力。,续第一节,20世纪60年代中期，美国的管理专家约瑟夫奥里奇（Joseph A.Orlicky）博士提出了“物料独立需求和相关需求”的学说，并按需用时间的先后及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。在此基础上，人们
4、形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（MRP）的理论，即基本的MRP。,续第一节,MRP与订货点的区别：通过产品结构将所有物料的需求联系起来将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念,续第一节,订货点法：孤立的推测每项物料的需求量，不考虑它们之间的联系，造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。,续第一节,独立需求：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，主要由企业外部的需求
5、决定相关需求：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定时间分段：给物料的库存状态数据加上时间坐标，即按照具体的日期或计划时区记录库存状态数据。,续第一节,MRP的基本任务是：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间（相关需求）。根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。MRP的输入是主生产计划（MRP）、物料清单（BOM）和库存信息输出是采购计划和生产作业计划,续第一节,三、闭环式MRP基本MRP是建立在下面两个假设的基础上：（1）生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计
6、划的实现；（2）假设采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往出现生产计划无法完成的情况。,续第一节,实际的管理信息必须是闭环的信息流，由输入至输出再循环影响至输入端，从而形成信息回路。闭环式MRP系统：一方面把生产能力作业计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中同时在计划执行过程中，加入来自车间，供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划的平衡调整，从而围绕着物料需求计划，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，这就是闭环式MRP。,续第一节,闭环式MRP工作流程如下图：,续第一节,从图中可知，闭环MRP
7、的特点有以下几个：（1）主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求（例如，合同、订单等）。（2）主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。（3）采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。（4）能力的执行情况最终反馈到计划制订层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。,续第一节,四、制造资源计划（MRP）1MRP的概念 闭环MRP在生产计划的领域比较先进、实用，生产计划的控制也比较完善。闭环MRP的计划与运行规程主要是物流的过程（也有部分信息流），但生产的运作过程、从原料的投入到产成品的产出过程伴随着企业资
8、金的流通过程，而闭环MRP无法反映这些情况，并且资金的运作会影响到生产的运作。,续第一节,20世纪80年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRP)系统，为了区别物料需求计划系统(亦缩写为MRP)而记为MRP。是以MRP为核心，围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的系统，也是企业的物流、资金流和信息流畅通的动态反馈系统。,续第一节,五、企业资源计划（ERP）ERP是在MRP基础上发展起来的，是一个企业全面的电脑化管理，是一种包
9、含现代前沿管理思想方法的软件系统。简单地说，通过应用ERP，可以完成企业的现代化、规范化管理，达到降低库存、降低成本、及时发货的目的，提高企业的应变能力。,续第一节,ERP同MRP的主要区别（1）在资源管理范围方面的差别。（2）在生产方式管理方面的差别。（3）在管理功能方面的差别。（4）在事务处理控制方面的差别。（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。（6）在计算机信息处理技术方面的差别。,续第一节,六、电子商务时代的企业资源计划EERP供应链管理供应链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是简单的联合，是战略合作关系，相互依赖的整体，有共同的市场目标，不平衡的供应链会最终导致供应链
10、的断裂资源的集成管理是供应链管理的关键供应链的管理依赖于信息技术的集成与利用,第二节 ERP中包含的管理思想,一、准时制生产在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，对质量的要求也越来越高随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。,续第二节,在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。JI
11、T生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。,续第二节,JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。,续第二节,二、精益生产（Lean
12、Production,LP）通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。以应付市场多变的小订单多品种甚至个性化需求的挑战。综合了单件生产和大量生产的优点,既避免了单件生产的高成本,又避免了大量生产的僵化不灵活。精益生产的提出，代表着企业从粗放式生产组织方式向精细化生产方式的转变，从而使企业在生产过程中对质量、成本、效益进行深入挖潜，以达到精益求精的管理效果。,续第二节,三、柔性制造（Flexible Manfacturing System,FMS）柔性可以表述为两个方面：第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；第二方面是系
13、统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，这时系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比可以用来衡量柔性。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。,续第二节,其优点是生产率很高，由于设备是固定的，所以设备利用率也很高，单件产品的成本低。但价格相当昂贵，且只能加工一个或几个相类似的零件。如果想要获得其他品种的产品，则必须对其结构进行大调整，重新配置系统内各要素，其工作量和经费投入与构造一个新的生产线往往不相上下。刚性的大批量制造自动化生产线只适合生产少数几个品种的产品，难以应付多品种中小批量的生产。,续第二节,柔性制造系统是由若
14、干数控设备、物料储运装置和计算机控制系统组成的，并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。柔性制造系统实现了柔性生产流水作业，使多品种小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，是对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。,续第二节,能根据装配作业配套需要，及时安排所需零件的加工，实现及时生产，从而减少毛坯和在制品的库存量及相应的流动资金占用量，缩短生产周期；提高设备的利用率，减少设备数量和厂房面积；减少直接劳动力；提高产品质量的一致性。,续第二节,四、敏捷制造目标是建立一种能对客户的需求作出快速反应并即使满足的生产方式。主要思路：要提高企业对市场变化的快速
15、反应能力，满足顾客的要求，除了必须充分利用企业内部的资源外，还可以利用其他企业乃至社会的资源，按虚拟组织生产。,续第二节,敏捷制造的特点：从产品开发开始的整个产品生命周期中都满足要求敏捷制造采用柔性化、模块化的产品设计方法和可重组的工艺设备，使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变，并借助仿真技术可让用户很方便地参与设计，从而很快地生产出满足用户需要的产品。采用多变的动态组织结构：通过构建虚拟公企业以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一起,战略着眼点在于长期获取经济效益：敏捷制造是采用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产，这些具有高柔性、可重组的设备可用于多种产
16、品，不需要像大批量生产那样要求在短期内回收专用设备及工本等费用。而且变换容易，可在一段较长的时间内获取经济效益 建立新型的标准体系，实现技术、管理和人的集成。包括大范围的通讯基础结构、信息交换标准等的硬件和软件，把企业中的生产技术、管理和人集成到一个相互协调的系统中,续第二节,续第二节,最大限度的调动、发挥人的作用。敏捷制造提倡以“人”为中心的管理。强调用分散决策代替集中控制，用协商机制代替递阶控制机制。把有关生产过程的各种功能和信息集成扩展到企业与企业之间的不同系统的集成,续第二节,五、集成制造计算机集成制造（CIM）是一种组织、管理和运行企业的理念。将传统的制造技术与现代信息技术、管理技术
17、、自动化技术、系统工程技术等有机的结合，借助计算机，使企业产品全生命周期，即市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、生产、支持及产品最后报废、环境处理等，各阶段活动中有关的人/组织、经营管理和技术三要素及其信息流、物流和价值流有机集成，并优化运行，以使企业赢得市场竞争。,续第二节,六、业务流程再造（BPR）业务流程再造（Business Process Reengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hamm
18、er与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。,续第二节,业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量
19、、服务和速度等方面“巨大”的改善。,续第二节,七、供应链管理所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络 供应链管理（Supply Chain Management,SCM）即使指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间(Right Time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，即6R，并是总成本最小。,续第二节,八、客户关系
20、管理Customer Relationship Management 是一项综合的IT技术，也是一种新的运作模式，它源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。是一项企业经营战略，企业据此赢得客户，并且留住客户，让客户满意。通过技术手段增强客户关系，并进而创造价值，最终提高利润增长的上限和底线，是客户关系管理的焦点问题。,第三节 ERP应用对制造业的影响和作用,一、信息化给企业带来机会与挑战二、信息化的功能和作用（一）提高企业的技术能力（二）提高企业的商业能力（三）培育企业的学习能力（四）提高企业综合管理水平（五）形成企业的外部效应,续第二节,三、利用信息技
21、术获得企业竞争优势的主要途径形成差异化的产品服务改变竞争方式扩大竞争领域二元交易成本产品技术创新虚拟竞争与企业敏感性人力资源与企业素质,续第二节,四、ERP系统实施给企业带来的效益（一）定量效益降低库存，包括原材料、在制品和产成品的库存提高劳动生产率降低成本按期交货，提高客户服务质量把财务、业务系统集成为一提。,续第二节,（二）定性效益为科学决策提供依据全面提高企业员工的素质提高管理水平提高工作质量,续第二节,案例：三角集团实施ERP项目的收获,第1章 企业资源计划（ERP）概论,ERP系统的形象描述:ERP在家中:一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗
22、？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒，烤鸭，番茄炒蛋，凉菜，蛋花汤，你看可以吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）,妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 调料（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批
23、量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）,第1章 企业资源计划（ERP）概论,第1章 企业资源计划（ERP）概论,回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜（工艺路线），厨房中有燃气灶 微波炉 电饭堡（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。,下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6点30左右回来。”（不能
24、并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）,第1章 企业资源计划（ERP）概论,第1章 企业资源计划（ERP）概论,6点30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购 委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收 入库 转应付帐款）,第1章 企业资源计划（ERP）概论,6点45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭
25、了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）。,第1章 企业资源计划（ERP）概论,送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）,第1章 企业资源计划（ERP）概论,还可再加上成本核算，总帐，决策分析等等。例如：送走了所有客人，妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项成本（成本核算）和节余原材料（车间退料），并计入了日记帐（总帐），把结果念给丈夫听（给领导报表），丈夫说道“值得，花了123.45元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”（经济效益分析）。,
