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1、六西格玛管理导入及定义阶段课程,RD120101,学员自我介绍,姓名部门/职务6相关经历对课程期望请将你的介绍限定在 90 秒以内,教室规则,双向交流与大家共享有关上课主题的经验或真实数据有问题时马上提问请完全参与课间小组活动请思考，课程内容在真实情形下如何应用准时到教室成人学习环境请关闭手机（或调到振动）,有其他建议吗?大家都同意吗?,为什么要学习6?,我们想通过学习6做些什么?我们想达到什么目标?我们希望如何实现?,课程大纲,为什么要选择66的概念介绍DMAIC模式的运用与实例分析如何推动6管理DMAIC之定义阶段案例分享问题与解答,课程大纲,为什么要选择66的概念介绍DMAIC模式的运用
2、与实例分析如何推动6管理DMAIC之定义阶段案例分享问题与解答,6的历史？,质量的世纪,我们即将过去的世纪是生产力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。朱兰博士,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,得益于6-Sigma的著名企业,6的历史,Motorola 最初在八十年代提倡.6 Sigma 黑带方法论开始于八十年代末、九十年代初.Motorola介绍后，其他公司也采用了6 法:GEAllied SignalBombardierSony,Motorola实施 6的历史,设立集团质量办公室及执行官,启动质量系统评审计划(QSR),“质量大觉醒计划”,建立Motorola 培训和教育中心(
3、MTEC),6-Sigma理论和概念初始化,质量恶名远播,1987,1992,1995,工程技术突破性改善解决方案,计量化质量管理技术,Nokia,Seagate,GE,Allied Signal Ericsson,LG,Iomega,Panasonic,Johnson Control,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,Dow Chemical,Boeing,etc.,MotorolaTexas Instrument,Motorola实施 6的历史,企业化战略管理,GE实行6后的财务回报,-30,+32015.6%,+7501
4、6.7%,+1600,1996,1997,1998,1999(Est),$0,$300,$600,$900,$1200,$1500,$1800,$2100,$2400,$2700,$3000,$200,$170,$380,$700,$450,$1200,$500,$2100,成本,利润,(资料来源:GE 1998 年年报）,单位；百万美元,GE的6,在没有经过 6 Sigma 培训的情况下，GE 的任何人都不能得到晋升，附加年报实例:CT扫描仪x-射线管的寿命增加了10倍(10-fold)上等研磨剂的改进产量 相应于在不考虑增长的需求下增加十年的生产能力有轨车租赁维修导致在生产周期内返修降低了
5、 62%塑料生意增加了三亿英磅的新生产量相当于一“免费工厂”,杰克.韦尔奇管理下的GE,为什么要选择6？,现实竞争的需要,顾客的需求不断增加竞争者提供越来越多的服务员工不愿停滞不前全球市场的要求越来越高,我们正面对一个从未有过的快速变迁的市场而6正是可以回应变迁的严谨方法。,为什么 99%良率还不够好,99%的“良好水平”等于:（1 不良）每小时遗失20,000个邮寄品.每天大约有15分钟饮用不安全的饮用水.每周5,000个不正确的外科手术.每天在大部分主要的机场有两个或长或短的降落.每年有200,000个错误的药方.每月大约有7个小时没电.,内部改善的需要,最优的质量水平，在此之外，质量改进
6、的成本超过减少缺陷数的预期成本效益。,质量成本COQ过去的想法,21,质量成本COQ-6的想法,不良(%),预防、鉴定成本,失败(内部&外部),总的质量成本,100,0,3,4,5,6,人民币,6 能够将质量成本降低到5%以下,外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 老化培训数据收集和分析,检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护,内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格,水平与质量成本,Sigma 水平,6,5,4,3,2,5%,10%,15%,20%,25%,30%,失败的成本(销售%),水平与质量成本,4水平
7、质量成本占销售额的15%25%5水平 质量成本占销售额的5%15%6水平 质量成本占销售额的1%,6 可带来突破性的改善效果,Defect Rate,第一年,第二年,第三年,不良率,6可带来突破性的改善效果,6能够将质量成本降低到5%以下6将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上6将改善的时间缩短6将结果也将直接贡献于财务回报上,6通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善，并提供6系统解决方案,6 提供了系统性的解决方案,突破性绩效改善,超过30个可能的变量,C：控制,I：改善,A：分析,M：测量,D：定义,6与TQM的不同,课程大纲,为什么要选择66的概念介绍DMAIC模式的运
8、用与实例分析如何推动6管理DMAIC之定义阶段案例分享问题与解答,统计基础,我们这个班级处于什么程度 我们的个人知识:1 我从没用过统计方法3 我偶尔用过一些数据5 我经常使用数据7 我几乎是经常用数据，并知道如何处理9 我应该能教授这些内容,统计基础,我们工作的组织环境：1 随机应变(很少或没有具体来说的数据)3 后视行为(我们怎么做?)5 大量数据(少量信息)7 数据存在(而且一些人实际上使用它)9 在对效果充分理解的基础上做出所有主要决定,总体和样本,样本(Sample,n),总体(N=1,000),Sample 10个的测定(规格:1004),96,97,98,99,100,104,1
9、01,规格下限,规格上限,102,103,全数检查从时间上、经济上是不可能的！,使用Sample的统计变量(平均值和散布)来判定 总体特性。,能判定该产品是否为合格品吗？,统计基础概念回顾,计数值（Attribute）可用数而得到的数据不连续的，如：电脑显示器上的瑕疵一个铸件表面的气孔或砂眼无尘室中，每立方米内尘埃的个数,统计基础概念回顾,计量值（Variable）必须用量而得到的数据，如：零件尺寸电器产品的电流、电压、电阻产品使用寿命化学成分含量,统计基础概念回顾,过程能力指数（Process Capability Index）：CP、CPU、CPL过程精密度（Precision）表示过程特
10、性一致性的程度，值越大，表示特性越集中。,CP=（USL-LSL）/6CPU=（USL-）/3CPL=（-LSL）/3,USL：上界LSL：下界：过程平均数，特性值的中心位置：标准差，特性值的一致程度,统计基础概念回顾,过程能力指数（Process Capability Index）：Ca or K过程准确度（Accuracy）表示过程特性中心位置的偏移程度，值越大，表示偏移越大。,Ca1=（USL+LSL）/2-Ca2=（USL-LSL）/2Ca=K=Ca1/Ca2,USL：上界LSL：下界：过程平均数，特性值的中心位置,统计基础概念回顾,综合过程能力指数CPK同时考虑偏移和一致性的程度CP
11、K=（1-K）*CPCPK=min(CPU,CPL),什么是？,9,11,10,9,11,10,一个希腊字母表示标准差描述数据分散程度的一个指标.,=,(-x)2,N-1,.6是什么?,6,3,平均值,USL,+6,-6,-3,LSL,(Sigma)是-希腊字母，表示工程及Process 的散布(Variation)的尺度-是工程能力的统计性测量单位，可以DPU(Defect per Unit)或PPM(Parts per Million)表示-Sigma值越小，工程的不良水准 则越低-Sigma值越小，费用越少、Cycle Time越短、顾客满意度越高,什么是,1s,3s,2s,1s,3s,
12、2s,0.135%不良率,m,规格上限,Some Chance of Failure,目标,规格下限,0.135%不良率,3 过程,m,1.5 s 漂移,6.68%不良率,什么是,m,规格上限,Some Chance of Failure,目标,规格下限,0.001ppm 不良率,0.001ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,6 过程,3.4 ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,1.5 s 漂移,什么是,Spec,LSL,USL,我们是合格的,如果Spec-in，就合格,Spec-out的话就不合格,检出不良率,I am Data我还活着！,至今为止是,
13、.6是什么?,3.6的定义,.6是什么?,3.6的定义,以后是,Spec,LSL,USL,集合于中心 才合格,散则死,虽然是Spec-in如果达不到水准就不合格,把隐藏的不良事前预测,啊!有吃的（不良）,中心正态分布+/-6界限,1.5个移动的影响,Rolled Throughput Yield(RTY)，直通率是一件产品能通过所有的过程，且没有返工和没有缺陷的概率.,RTY=Y1 x Y2.Yn(n=过程步骤数),为什么以6 为目标,零件、工序数,过程良率,质量特性与质量损失函数,100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。则每生产10,000件产品
14、,交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。6质量提交的合格产品是3质量的999.7倍，4质量的1.86倍。6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。,冰山下的成本-隐形工厂,生产变异导致了一个“隐形工厂”增加了成本-降低了产能,每个不良必须被检出,修复并放回制程.不良耗费了时间和金钱.,后续的检查或测试,废品,投入,隐形工厂,NOTOK,操作,一次良品率,OK,时间,耗用,人力,返工,检查,是66%而不是90%.为什么?,终端检验用“一次良品率”忽视了隐形工厂.终端检验的职能是检查/测试或防止不良流出.,过程,1,2
15、,3,滚动良品率,81%,73%,4,66%,终端检验,=,90%良品率,90%良品率,90%良品率,90%良品率,90%良品率,滚动良品率 和 一次良品率,后续的检查或测试,废品,投入,隐形工厂,NOTOK,操作,一次良品率,OK,返工,检查,一次良率,通过一定的操作或流程，合格品的百分数(第一次，没有返修)通常使用检查后的数据，这可能会误导。主要产能提高的促进因素（劳动力和原材料）贯穿整个流程的关键产出测量点。混淆会影响测量测量应注意返工,滚动良率(RTY),滚动良率(RTY)是一个重要的精益 6 Sigma 指标。RTY是把返工考虑进去的真正的过程良率(隐形工厂).每个步骤的一次良率的简
16、单乘积。例如，如果一个流程有4步，并且每步的一次良率为90%，RTY是:RTY=.90 X.90 X.90 X.90=.66 or 66%,滚动良品率,如果某产品的生产过程有12道工序且每个工序的一次良品率是99%，则滚动良品率RTY 应等于？如果公司的销货收入是5000万，以上产生的不良不可返工，重修，请问公司可能损失多少？,在没有返工的情况下就可以发货的%,以6 为目标,3：1.5个/1本书的每1页错字 4：1个/1本书的每30页错字 5：1个/每一套百科全书错字 6：1个/每1个小规模图书馆错字,印刷业的6水平,6可以是多样的,以统计上来说达到6水平反映出一个作业流程每一百万次只有3.4
17、次的几率出错。,但是,它同时也是:,愿景 价值观标竿 测量指标哲学 目标方法 工具,问题的性质以统计的角度看问题,偏离目标(Off-Target),变异(Variation),LSL,USL,LSL,USL,向目标集中,降低散布的范围,正中目标,LSL,USL,LSL:客户要求下限USL:客户要求上限,6的核心概念,CTQ(Critical to Quality)：顾客真正所要的关键质量特性。Entitlement：所能提供给顾客的作业流程。Capability：目前正在提供产品或服务的作业流程Variation：过程能力与规格间的变异,藉着实施6了解数据每件事都会不同！,6的核心概念,Def
18、ect：造成无法送交顾客期待的服务及变异的因素DMAIC：包含五个去除变异方法的步骤DFSS/DMADV：一个提升产品products(DFSS)或流程processes(DMADV)改进的方法。,DFSS：Design for six sigmaDMADV:Define Measure Analysis Design Verify,6的核心概念,顾客：定义:“任何从我们的工作(流程)中得到一个产品和服务的人或者是组织“要使流程成功的话,谁的需求必须被满足?顾客的类型:外部顾客:在企业外部的个人或组织,他们是为产品和服务付钱内部顾客:在你的流程中得到产品,服务,支持和信息的同事比如说工程部、生
19、产部、股东等任何制定那些产品和服务必须符合标准的政府部门 比如说,OSHA,EPA,FDA,UL,MilSpec.哪些顾客?顾客经常被分成几类(没有必要平等对待所有的顾客),6的焦点,要想得到所期望的结果，我们应将焦点放在 Y 或 X 上？,Y：相依产出结果征兆监视,X1.Xn：独立输入过程原因问题控制,Y=f（X）,6的焦点释意,目标是以数学的方式叙述流程。6的方法是教我们将焦点放在独立与相依的两个变数上。与过去将焦点放在Y（产出）的观念不同。应加强对X的了解。如钻孔过程：Y=孔的直径（顾客的需求）X=电钻、金属等（我们所能够控制的流程要求）,6方程式：Y=f（X）,例1Y=成功的航空公司Y1=高水准的乘客需求X1=准时起飞X2=飞行有效率X3=发动机有效率,例2Y=成功的飞机制造商Y1=飞机的高销售量X1=飞机准时交运能力X2=发动机的运送能力X3=零件运送能力,DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control,对于每一个产品或流程的关键质量特性（CTQ）-定义、测量、分析、改善和控制定义：顾客期望的流程是什么？测量：缺点发生的频率如何？分析：缺点为什么，何时，何地发生？改善：如何去改善流程？控制：如何让所改善的流程能持续？为了要找出并控制X，必须训练员工执行如何减少X缺点的项目。每一个项目都是透过DMAIC五个步骤进行。,
